M公司人力資源培訓(xùn)風(fēng)險分析

勾兆強(qiáng)

摘 要：本文主要介紹了M公司員工培訓(xùn)管理現(xiàn)狀，分析了其可取之處和存在的風(fēng)險及問題，根據(jù)該公司的實(shí)際情況，綜合運(yùn)用有關(guān)培訓(xùn)理論，提出了相應(yīng)的建議和對策。希望通過此次調(diào)查研究所提出的培訓(xùn)方案及保障措施，能對該企業(yè)的培訓(xùn)管理實(shí)踐提供一些參考。

關(guān)鍵詞：人力資源培訓(xùn)；現(xiàn)狀；風(fēng)險分析；建議與對策

知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)的核心競爭力所在。培訓(xùn)是企業(yè)進(jìn)行人力資本投資的主要方式，也是企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)的最基本方式和核心內(nèi)容。對于員工個人來說，培訓(xùn)可以幫助員工充分發(fā)揮和利用自身潛能，提高員工的能力、技能和知識，提升員工對企業(yè)的信任感和滿意度，使員工更大程度地實(shí)現(xiàn)自身價值；從企業(yè)來看，有效的培訓(xùn)可以保證充足的人力資源供給，促進(jìn)員工投入最大化，從而提高企業(yè)的整體績效，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力和對員工的凝聚力。培訓(xùn)在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的巨大作用促使企業(yè)管理者們不斷加強(qiáng)培訓(xùn)力度并探索有效的培訓(xùn)方法。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨估算，因追加人力資本投資而提高的勞動力質(zhì)量，對美國國民經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率達(dá)33%。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，不少企業(yè)的員工培訓(xùn)工作并未取得預(yù)期的效果，有的甚至是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)嚴(yán)重缺乏計(jì)劃性和科學(xué)性。

1 M公司人力資源培訓(xùn)現(xiàn)狀

M公司是某石油化工集團(tuán)公司下屬的一家集煉油、化工、化纖為一體的特大型石油化工煉化一體化國有企業(yè)，下設(shè)15家子公司，主要產(chǎn)品有汽油、柴油、航空煤油、液化氣、石油焦、瀝青、聚酯、滌綸長絲和短纖維、聚丙烯等數(shù)十種。截至2010年底，企業(yè)資產(chǎn)總額105億元，各類用工總量5825人，其中正式職工4210人。近幾年來，由于M公司十分重視人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作，并在員工培訓(xùn)上進(jìn)行了大量的探索，也投入了大量的人力、物力和財(cái)力資源，人才開發(fā)工作取得了較好的成效，也開創(chuàng)了許多新的做法、獲得了許多有益的經(jīng)驗(yàn)。但是，M公司的培訓(xùn)工作還是存在著培訓(xùn)缺乏針對性、實(shí)效性，培訓(xùn)效果不顯著，員工的培訓(xùn)積極性不高等問題。M公司的人力資源培訓(xùn)政策如下：

1.1 培養(yǎng)理念

公司堅(jiān)持以人為本，著眼于企業(yè)和員工的共同發(fā)展，積極倡導(dǎo)“培訓(xùn)是高效投資”的理念、“服務(wù)中心、學(xué)以致用”的理念和“持續(xù)創(chuàng)新、質(zhì)量至上”的理念，把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合，把員工培訓(xùn)與開發(fā)融入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)推進(jìn)，全面加強(qiáng)各類員工培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)人力資本的保值增值。

公司制定了《M公司員工培訓(xùn)管理規(guī)定》為主體的配套培訓(xùn)管理制度，倡導(dǎo)建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)和學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，致力于構(gòu)建具有M公司特色的培訓(xùn)體系，為各類員工的學(xué)習(xí)、鍛煉與發(fā)展搭建寬闊的平臺。公司不斷健全培訓(xùn)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，逐步形成了統(tǒng)籌規(guī)劃、分工明確的管理體制，規(guī)范有序、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的運(yùn)行機(jī)制，選拔、培養(yǎng)、使用一體化的激勵約束機(jī)制，實(shí)行總部和直屬單位分級管理，人事部門主管、業(yè)務(wù)部門分工負(fù)責(zé)。

公司高度重視培訓(xùn)保障體系建設(shè)，保證培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入，培訓(xùn)基地網(wǎng)絡(luò)、師資、教材等基礎(chǔ)建設(shè)得到不斷加強(qiáng)，專門用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)投入高于社會平均水平。擁有石油化工管理干部學(xué)院等一批具有較強(qiáng)培訓(xùn)能力的人才培訓(xùn)基地，擁有一支專兼職結(jié)合、結(jié)構(gòu)合理的培訓(xùn)師資隊(duì)伍。2011年將初步建成遠(yuǎn)程教育系統(tǒng)。

1.2 培訓(xùn)計(jì)劃

公司及下屬單位堅(jiān)持把教育培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，與生產(chǎn)經(jīng)營做到一同規(guī)劃、一同考核，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、崗位能力需求和員工職業(yè)發(fā)展需要，定期制定人才培訓(xùn)規(guī)劃，每年編制年度培訓(xùn)計(jì)劃，保障員工在職業(yè)生涯的不同發(fā)展階段都能有針對性地參加相應(yīng)培訓(xùn)，包括入職（崗）培訓(xùn)、業(yè)務(wù)知識與能力培訓(xùn)、崗位資格與資質(zhì)培訓(xùn)、專項(xiàng)培訓(xùn)等。

1.3 培訓(xùn)方式

公司十分注重培訓(xùn)的針對性和實(shí)效性，不斷提高培訓(xùn)的規(guī)模、質(zhì)量和效益。采取在崗與脫產(chǎn)、國內(nèi)與國外、理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐鍛煉相結(jié)合等多種形式實(shí)施培訓(xùn)，努力滿足員工多層次的培訓(xùn)需求，不斷提高各類員工的業(yè)務(wù)水平和履職能力。公司各培訓(xùn)機(jī)構(gòu)積極推進(jìn)培訓(xùn)創(chuàng)新，優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容，改進(jìn)培訓(xùn)方式，提高培訓(xùn)實(shí)效。同時，注重與國內(nèi)外知名高校、科研機(jī)構(gòu)以及國際大企業(yè)在人才培訓(xùn)上開展合作和交流，積極為員工拓寬培訓(xùn)渠道。

2 M公司人力資源培訓(xùn)的可取之處

2.1 統(tǒng)一性與靈活性有機(jī)結(jié)合的人力資源培訓(xùn)制度

在M公司內(nèi)部，實(shí)行總部和直屬單位分級管理，直屬公司定期制定人才培訓(xùn)規(guī)劃，每年編制年度培訓(xùn)計(jì)劃，既保證了公司整體人力資源培訓(xùn)政策和原則的一致性，又發(fā)揮了各直屬單位的能動性，促進(jìn)人力資源培訓(xùn)工作能夠根據(jù)各直屬單位的不同情況因地制宜地靈活開展；在各直屬單位內(nèi)部，實(shí)行人事部門主管、業(yè)務(wù)部門分工負(fù)責(zé)的制度，不僅僅把人力資源培訓(xùn)作為人事部門的任務(wù)，而是將具體業(yè)務(wù)部門也納入培訓(xùn)的負(fù)責(zé)方，這就擴(kuò)大了人力資源培訓(xùn)的組織資源，使人力資源部門負(fù)責(zé)的一般培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，也實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)的專門化。

2.2 將人力資源培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

人力資本是企業(yè)贏得核心競爭力的最主要來源。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須將人力資源培訓(xùn)與開發(fā)視為一種更廣泛意義上使人力資本增值的途徑。人力資源培訓(xùn)關(guān)系著企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略乃至企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。M公司及下屬單位把教育培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與生產(chǎn)經(jīng)營做到一同規(guī)劃、一同考核，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、崗位能力需求和員工職業(yè)發(fā)展需要對人才培訓(xùn)進(jìn)行規(guī)劃，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度看待和實(shí)施人力資源培訓(xùn)，鼓勵和支持員工知識、技能和能力的開發(fā)，保證了企業(yè)發(fā)展過程中充足有效的人力資源供給。

2.3 兼顧人力資源培訓(xùn)“軟環(huán)境”和“硬條件”的建設(shè)

在軟環(huán)境方面，M公司積極倡導(dǎo)“培訓(xùn)是高效投資”的理念、“服務(wù)中心、學(xué)以致用”的理念和“持續(xù)創(chuàng)新、質(zhì)量至上”的理念，并將這些理念融入到企業(yè)文化中，從文化層面激烈人力資源培訓(xùn)與人才開發(fā)；在硬條件方面，M公司每年將工資總額的2.5% 用于員工培訓(xùn)，高于社會平均水平，并不斷加強(qiáng)培訓(xùn)基地網(wǎng)絡(luò)、師資、教材等基礎(chǔ)建設(shè)，這些物質(zhì)投入為公司的人力資源培訓(xùn)提供了堅(jiān)實(shí)的保障。

2.4 以資格證書考試、專業(yè)技能大比武等為抓手，調(diào)動員工自主學(xué)習(xí)、自我開發(fā)的積極性

M公司是一家石化公司，該行業(yè)的許多專業(yè)技能工作崗位要求員工必須持證上崗，員工要想在專業(yè)技能通道進(jìn)行晉升，必須不斷考取各種職業(yè)資格證書和技能證書，如工藝工程師、環(huán)保工程師、質(zhì)量監(jiān)督工程師、車工上崗證、焊工上崗證等。員工為了考取這些證書，除了參加公司組織的有針對性的特殊培訓(xùn)外，大部分知識還需要自學(xué)。另外，在基層一線人才培養(yǎng)中，M公司廣泛開展崗位練兵、專業(yè)技術(shù)比武、職業(yè)技能競賽等活動，搭建各類人才展示才能、交流技藝、共同提高的廣闊平臺，員工為了參加各類比武也需要經(jīng)常學(xué)習(xí)新知識和新技能。資格證書考試、專業(yè)技能大比武等抓手不斷激勵員工進(jìn)行自我開發(fā)，提高了員工學(xué)習(xí)的積極性，同時降低了企業(yè)開發(fā)人力資源的成本。

3 M公司人力資源培訓(xùn)存在的問題和風(fēng)險

3.1 缺乏充分有效的培訓(xùn)需求分析，人才培訓(xùn)規(guī)劃和年度培訓(xùn)計(jì)劃不夠科學(xué)

雖然直屬公司每年都會制定本公司年度的員工培訓(xùn)計(jì)劃，但是很多公司在制定這些計(jì)劃之前沒有進(jìn)行人力資源培訓(xùn)需求分析，有的公司即使進(jìn)行了培訓(xùn)需求分析也只是停留在組織分析和任務(wù)分析的層面，只從本企業(yè)整體的角度來規(guī)劃本年度的員工培訓(xùn)工作，沒有將培訓(xùn)計(jì)劃切實(shí)與員工實(shí)際相結(jié)合、與員工的職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，最終導(dǎo)致人才培訓(xùn)規(guī)劃不夠科學(xué)有效。

3.2 人才培訓(xùn)規(guī)劃和年度培訓(xùn)計(jì)劃往往落實(shí)不到位

直屬公司雖然制定了自己的年度培訓(xùn)計(jì)劃，在出發(fā)點(diǎn)上更多地是為了應(yīng)付上級的檢查和考核，真正對員工進(jìn)行培訓(xùn)的時候，往往卻不按照培訓(xùn)計(jì)劃的要求來安排。再加上直屬公司在落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃時缺乏有力的監(jiān)督和保障措施，導(dǎo)致培訓(xùn)過程得過且過，甚至是敷衍了事，這樣培訓(xùn)計(jì)劃就很難落實(shí)，培訓(xùn)效果當(dāng)然不理想。

3.3 新員工培訓(xùn)過程太長，新員工離職損失較大

M公司的新員工入職之后，首先需要接受職業(yè)安全教育，然后進(jìn)行一個月的理論學(xué)習(xí)，由企業(yè)組織資深專家和經(jīng)驗(yàn)豐富的工人進(jìn)行課堂講授。接下來是2—3個月的理論與實(shí)踐相結(jié)合的培訓(xùn)，即一邊繼續(xù)參加課堂學(xué)習(xí)，一邊跟隨熟練老工人進(jìn)行“傳、幫、帶”的實(shí)踐觀摩學(xué)習(xí)。整個入職培訓(xùn)過程需要3—4個月才能完成，培訓(xùn)結(jié)束之后新員工方能上崗?？梢奙公司新員工入職培訓(xùn)周期太長，企業(yè)對每一個新員工入職培訓(xùn)的資金投入較大，如果新員工在培訓(xùn)過程中或者培訓(xùn)剛剛結(jié)束之后離職，企業(yè)必將承擔(dān)較大的無法挽回的損失。

3.4 培訓(xùn)與薪酬脫節(jié)，員工參與培訓(xùn)的積極性不高

M公司是一家國有企業(yè)，雖然十分重視人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，但是其薪酬設(shè)計(jì)仍然以在職時間長短和職位高低為標(biāo)準(zhǔn)。入職時間短的員工即使參加了培訓(xùn)，努力提高了自身技能，其工資水平也不會隨著其技能的提高而相應(yīng)的增加，造成了技能高技能低一個樣、干多干少一個樣的局面。這種年功序列制的薪酬體系，打擊了年輕員工參加培訓(xùn)以及提高技能、提升績效的積極性，參與公司培訓(xùn)和進(jìn)行自我培訓(xùn)的動力不足、積極性不高，甚至很多員工為了參加技能大比武，只是在比賽之前的一段時間對自身知識和技能進(jìn)行“臨時抱佛腳”性質(zhì)的突擊和惡補(bǔ)，這種現(xiàn)象也使技能大比武蒙上了短期化和功利性的色彩。

3.5 管理層培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際應(yīng)用相脫節(jié)

據(jù)M公司直屬某公司的一位管理人員介紹，該公司的管理層每年都會參加一次或長或短的經(jīng)營管理技能培訓(xùn)，有時候還要到外地參訓(xùn)。這些管理技能培訓(xùn)由公司委托專門的管理咨詢公司來開展，大部分培訓(xùn)內(nèi)容都是時下較為流行的管理方法，如領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、戰(zhàn)略執(zhí)行力培訓(xùn)等，培訓(xùn)方法主要有講座法、案例學(xué)習(xí)法、角色扮演法、商業(yè)游戲法、素質(zhì)拓展體驗(yàn)法等。可是培訓(xùn)效果如何呢？該管理人員反映：“當(dāng)時大家都聽得激情澎湃，覺得挺有道理，也確實(shí)學(xué)到了一些知識，但是一回到工作中卻不知道怎么應(yīng)用、怎么與實(shí)踐相結(jié)合，然后就發(fā)現(xiàn)這次培訓(xùn)不能給我們管理層帶來什么實(shí)質(zhì)性的改變，起到的效果太小了?！笨梢姡琈公司非常注重管理層的培訓(xùn)，并且每年都會為此次培訓(xùn)花費(fèi)不少費(fèi)用，但是只是盲目跟風(fēng)，并沒有充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際情況以及所學(xué)內(nèi)容的實(shí)用性如何，結(jié)果學(xué)了很多用不上和不知道怎么用的東西，收效甚微。

3.6 沒有相應(yīng)的人力資源培訓(xùn)評估措施和制度

在M公司，判斷新員工入職培訓(xùn)是否結(jié)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是看其能否基本勝任所從事的工作，如果能基本勝任即宣告培訓(xùn)結(jié)束，員工正式開始工作，完全沒有對入職培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估的措施，也不關(guān)心如何改進(jìn)入職培訓(xùn)項(xiàng)目的信息。對于管理層培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束之后，公司只是要求受訓(xùn)人員上交一份學(xué)習(xí)心得體會和未來計(jì)劃，并不關(guān)心培訓(xùn)的有效性如何，也沒有對受訓(xùn)人員以后的工作表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤檢查。

4 M公司人力資源培訓(xùn)的改進(jìn)措施

隨著M公司的日益壯大，人員的不斷增多，其在培訓(xùn)管理方面存在的不足和問題已經(jīng)影響到了企業(yè)“十二五規(guī)劃”的實(shí)施，影響到了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以必須采取有效的措施對M公司的人力資源培訓(xùn)存在的問題和風(fēng)險進(jìn)行改進(jìn)。

4.1 在培訓(xùn)之前有針對性地開展有效的培訓(xùn)需求分析，從而制定科學(xué)合理的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃

培訓(xùn)需求分析是指在企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，采用多種分析方法和技術(shù)，對企業(yè)及其員工在知識、技能、目標(biāo)等方面進(jìn)行系統(tǒng)分析，以確定是否需要培訓(xùn)，以及培訓(xùn)的內(nèi)容。它主要是尋找理想的績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際績效標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)之間的差距，它是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)工作，是進(jìn)行有效培訓(xùn)的前提條件，它有助于培訓(xùn)計(jì)劃的順利實(shí)施，同時也是衡量培訓(xùn)方案的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)只有從組織、任務(wù)和人員三個層次開展認(rèn)真細(xì)致的培訓(xùn)需求分析，才能從不同角度了解組織及其員工現(xiàn)在及未來的培訓(xùn)需要，有利于提高培訓(xùn)需求分析的合理性、真實(shí)性、有效性，只有在科學(xué)的培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上才能制定科學(xué)的人才培訓(xùn)規(guī)劃和年度員工培訓(xùn)計(jì)劃。

4.2 建立相應(yīng)的培訓(xùn)制度保障體系

為推動M公司培訓(xùn)工作的順利開展，保障培訓(xùn)體系的實(shí)施，建立相應(yīng)的培訓(xùn)制度保障是其有效手段。第一，建立領(lǐng)導(dǎo)任期目標(biāo)責(zé)任制度。把培訓(xùn)目標(biāo)列入M公司管理層及各子公司管理層領(lǐng)導(dǎo)的任期目標(biāo)之列，成為考核廠長、經(jīng)理的一項(xiàng)指標(biāo)。第二，落實(shí)培訓(xùn)考核制度。培訓(xùn)考核制度是做好培訓(xùn)工作的重要環(huán)節(jié)，建立一套科學(xué)的培訓(xùn)工作評估標(biāo)準(zhǔn)，及其相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施細(xì)則。每次培訓(xùn)后要做好評估考核工作，每半年由M公司人力資源部負(fù)責(zé)對下屬各級公司的培訓(xùn)工作進(jìn)行檢查。第三，落實(shí)培訓(xùn)獎懲制度。把培訓(xùn)結(jié)果與獎懲掛鉤，把是否接受培訓(xùn)以及受訓(xùn)學(xué)習(xí)的好壞作為晉級、升職、提薪的重要依據(jù)，對達(dá)不到規(guī)定培訓(xùn)要求的給予一定經(jīng)濟(jì)處罰。同時，對培訓(xùn)工作的主管部門及執(zhí)行部門也要進(jìn)行考核，把培訓(xùn)工作的好壞作為評價其工作實(shí)績的重要依據(jù)。

4.3 適當(dāng)縮短新員工入職培訓(xùn)的時間，降低新員工離職風(fēng)險

根據(jù)入職培訓(xùn)內(nèi)容科學(xué)設(shè)計(jì)新員工入職培訓(xùn)的日程，可將入職培訓(xùn)壓縮在兩個月以內(nèi)。或者可以讓新員工一邊從事較為簡單的輔助性工作，一邊進(jìn)行入職培訓(xùn)，在培訓(xùn)結(jié)束考核合格后再正式上崗，這樣可以把入職培訓(xùn)的時間適當(dāng)延長，并在新員工離職時適當(dāng)降低企業(yè)的損失。另外，公司可與新員工簽訂專業(yè)技能培訓(xùn)的服務(wù)期協(xié)議，進(jìn)一步降低新員工離職風(fēng)險。

4.4 打破年功序列制的傳統(tǒng)，將培訓(xùn)和薪酬掛鉤

薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻(xiàn)的一種回報。這些貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。首先，M公司應(yīng)降低職位工資和資歷工資在員工薪酬體系中所占的比重，提高技能工資和績效工資的比重，真正體現(xiàn)薪酬管理的公平性、競爭性和激勵性，真正形成能者多勞、勞者多得、能者多得的局面，提高員工學(xué)習(xí)新知識、新能力和新技能的積極性、主動性，促進(jìn)員工投入的最大化。其次，企業(yè)還可以將培訓(xùn)經(jīng)歷作為員工晉升的重要參考之一，從而在精神上激勵員工參加培訓(xùn)。

4.5 建立健全人力資源培訓(xùn)評估制度和體系

通過評估可以較客觀地評價培訓(xùn)效果，檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，也可以促進(jìn)培訓(xùn)管理水平地提升。培訓(xùn)評估可以幫助培訓(xùn)管理者全程審視培訓(xùn)的各個環(huán)節(jié)，如對培訓(xùn)需求的確定、培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整、培訓(xùn)資源的控制、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施等所有影響最終培訓(xùn)效果提供改進(jìn)的信息，同時使培訓(xùn)管理者從培訓(xùn)評估中吸取有價值的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便更好地進(jìn)行下一步的培訓(xùn)管理工作。M公司要建立健全人力資源培訓(xùn)評估制度和體系，通過全程培訓(xùn)評估可以實(shí)現(xiàn)對培訓(xùn)過程的全程質(zhì)量控制，從而使培訓(xùn)需求更加準(zhǔn)確、培訓(xùn)動員更加有效、培訓(xùn)計(jì)劃更加符合實(shí)際需要、培訓(xùn)資源分配、培訓(xùn)投資更加有效。

4.6 重點(diǎn)加強(qiáng)培訓(xùn)效果評估，尤其是行為層的評估

培訓(xùn)效果評估是指對培訓(xùn)效能發(fā)揮程度或培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行科學(xué)分析、比較、綜合、判斷的過程。它是整個培訓(xùn)工作的關(guān)鍵和核心部分，建立培訓(xùn)效果評估體系將對整個培訓(xùn)活動起著重要的作用?？驴伺撂乩锟说乃膶釉u估模型是至今運(yùn)用最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，包括：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層四個層面。而行為層次評估的是工作行為，指員工接受培訓(xùn)后與工作相關(guān)行為的改變，即受訓(xùn)者是否在實(shí)際的工作中運(yùn)用了從培訓(xùn)中學(xué)到的東西。組織培訓(xùn)的目的是為了提高員工的工作績效，因此，受訓(xùn)員工在培訓(xùn)中獲得的知識和技能能否應(yīng)用于實(shí)際工作，能否有效地實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)成果與實(shí)際應(yīng)用之間的轉(zhuǎn)化，是評價培訓(xùn)效果的重要效度指標(biāo)。M公司在測量行為層次的指標(biāo)時，可以采取問卷，與員工、同事或經(jīng)理訪談等形式分別在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后收集信息，培訓(xùn)后評估的時間應(yīng)該在受訓(xùn)者回到工作崗位3—6個月后進(jìn)行，因?yàn)?，從培?xùn)到行為遷移時間上存在一個之后的“睡眠效應(yīng)”，評估設(shè)計(jì)應(yīng)采用有對照組的對比設(shè)計(jì)。這樣就可以檢驗(yàn)出管理層的管理技能培訓(xùn)是否產(chǎn)生了實(shí)際的效果、產(chǎn)生了多大效果。根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題，找出問題產(chǎn)生的原因并采取進(jìn)一步的措施。