企業(yè)轉型中生產(chǎn)序列崗位人員的績效考評與激勵——以國航為例

● 李璽

■責編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

一、研究背景

截止到2011年12月31日，中國國際航空股份有限公司（下稱“國航”）共擁有以波音、空中客車為主的各型飛機432架，平均機齡6.77年；經(jīng)營客運航線已達282條，其中國際航線71條，地區(qū)航線14條，國內(nèi)航線197條，通航國家（地區(qū)）30個，通航城市143個，；通過與星空聯(lián)盟成員等航空公司的合作，將服務進一步拓展到181個國家的1160個目的地。國航注重績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理，但在目前還存在許多問題需要解決。由于大部分生產(chǎn)序列崗位沒有建立完善的考評體系和激勵機制，也沒有將其考核標準納入薪酬體系的依據(jù)中，因此生產(chǎn)序列崗位人員的績效考評和激勵與企業(yè)的薪酬體系存在一定的矛盾，導致企業(yè)的薪酬體系無法發(fā)揮更好的激勵作用。本文針對生產(chǎn)序列人員（以國航飛行簽派序列為例）采用訪談法和經(jīng)驗總結法，結合關鍵績效指標（KPI）設計生產(chǎn)序列人員的績效考評指標，考核方法采用360度績效考評法，考核指標權重設計采用層次分析法（AHP）,對績效考評結果的評價采用模糊綜合評法。首先，從不同層面分析目前存在的主要問題及其成因，提出解決措施，并落實到相應的績效考評指標中；第二，結合國航實際情況，設計生產(chǎn)序列人員績效考評體系；第三，經(jīng)過對各種績效結果評價方法的比較，建立國航生產(chǎn)序列人員模糊綜合評價模型，將考核指標的定性數(shù)據(jù)轉換為定量數(shù)據(jù)，便于培訓需求分析和生產(chǎn)序列人員的技能提升。通過本文的研究，探討適合國航未來發(fā)展的生產(chǎn)序列人員的績效考評與激勵制度和體系，為國航的業(yè)務生產(chǎn)序列的人力資源管理打下良好的堅實基礎。

二、生產(chǎn)序列人員績效考評存在問題及成因

（一）國航轉型后績效管理發(fā)展現(xiàn)狀

國航股份企業(yè)員工共計3.5萬人，其中半數(shù)是事業(yè)管理單位的員工，解決好這部分人員的績效考評和薪酬激勵問題，對于國航的生產(chǎn)效率和質量的提高至關重要。國航2008年組織轉型，公司薪酬標準得到統(tǒng)一規(guī)范，但該薪酬體系的建立不是基于職位分析、職位評價建立起來的，而是受歷史影響、依靠發(fā)展經(jīng)驗判斷其各崗位價值，從而制定各職位薪酬級別。在國航現(xiàn)有生產(chǎn)序列中，“同工不同酬”的現(xiàn)象比較明顯，不同級別的員工從事著同樣的崗位工作，履行著同樣的績效合約，而崗位勝任能力標準又不盡相同。目前國航推行的績效合約更多的是針對企業(yè)各二級生產(chǎn)部門，并沒有真正將績效合約形成一個系統(tǒng)的管理反饋。因此，需要討論并提出可執(zhí)行方案，加以解決。

（二）生產(chǎn)序列人員績效考評與激勵所面臨的困難

1.績效管理系統(tǒng)不健全。 目前，國航只有考核各二級生產(chǎn)部門的總指標，而沒有各生產(chǎn)崗位的績效考核指標及標準，績效考評與定崗評級資質要求不匹配，評級晉升制度也不健全；

2.績效管理措施難以落實。在績效管理系統(tǒng)建設方面，公司沒有進入到考核流程與系統(tǒng)建設結合的階段，因此，目前各個生產(chǎn)序列崗位的績效管理活動主要憑借各級管理層對其下屬的約束；

3.現(xiàn)有定崗評級資質要求與實際生產(chǎn)業(yè)務要求不符。

4.定崗評級資質沒有打破傳統(tǒng)“熬年頭”的慣例。

目前，國航運控中心持有飛行簽派執(zhí)照人員共計286人，占國航運控中心總人數(shù)的一半多而從事具體飛行簽派生產(chǎn)工作的人員總數(shù)為128人，占持有飛行簽派執(zhí)照人員總數(shù)不到50%。飛行簽派屬于國航生產(chǎn)序列人員，同時也屬于技術人員，而技術人員的特點，一是具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質；二是具有創(chuàng)造性、獨立自主性；三是學習能力強，追逐專業(yè)前沿知識；四是不崇尚權威，成就意識強；五是個性化需求明顯，對激勵措施的敏感度高，流動性意愿強；六是工作過程難以控制，工作成果難度量。（劉鳳霞，2010）由以上特點不難看出，企業(yè)中的生產(chǎn)序列人員是企業(yè)的核心技術力量，也是企業(yè)管理難度最高的人群，但同時又是企業(yè)必須管理好的一支隊伍。因此，對生產(chǎn)序列人員的績效衡量和評價就顯得格外重要。

三、國航生產(chǎn)序列人員績效指標設計

國航績效考評現(xiàn)存問題，主要是由于國航生產(chǎn)序列人員的考核基于工作任務完成情況，而并未能突出飛行簽派序列人員的核心能力與業(yè)績。國航生產(chǎn)序列崗位的發(fā)展與國航的發(fā)展是相輔相成的，生產(chǎn)序列崗位處于國航企業(yè)戰(zhàn)略實施角色，因此生產(chǎn)序列崗位績效考評的合理科學發(fā)展對于國航來說至關重要。

除了糧食運輸，對于鋼材與礦石運輸?shù)挠绊懖淮蟆?017年中國直接出口美國鋼材占出口總量1.57%。由于鋼鐵“去產(chǎn)能”，加上美國長期對中國鋼材產(chǎn)品進行貿(mào)易調查，中國出口至美國的鋼材持續(xù)呈現(xiàn)下降的態(tài)勢。加稅難以改變中國鋼鐵生產(chǎn)趨勢，對上游鐵礦石進口影響同樣不大。

（一）飛行簽派序列績效考評體系設計

圖1 飛行簽派序列人員績效考評指標體系

本研究通過對飛行簽派高級經(jīng)理、高級副經(jīng)理、項目經(jīng)理以及技術骨干等進行訪談，利用訪談法與經(jīng)驗總結法，提取和設計飛行簽派序列人員績效評價指標?？冃Э荚u指標體系如圖1。

（二）飛行簽派序列績效考評指標權重

1.層次分析法（AHP）確定權重步驟

對飛行簽派序列人員績效進行全面考評。根據(jù)實際業(yè)務生產(chǎn)需要，現(xiàn)將飛行簽派序列人員績效考評定性指標分為五個等級，即A（遠遠超出預期目標，結果卓越）、B（超出預期目標，結果優(yōu)秀）、C（達到預期目標，結果良好）、D（基本達到預期目標，結果一般）、E（低于預期目標，結果待提高）。權重是一個相對概念，是指某一指標在整體評價中的相對重要程度。指標權重反映的是企業(yè)績效重視的領域，企業(yè)的戰(zhàn)略分解重點應給予較高的權重，才能體現(xiàn)出管理者的引導意圖和價值取向。層次分析法（AHP）是確定考評指標權重的一種重要方法，也是得到認可和廣泛應用的一種方法（戚湧 、李千目，2009）。層次分析法的操作順序見圖2。

圖2 層次分析法操作順序

應用層次分析法分析一個決策問題，首先需要對該問題進行分解，形成若干個層次，根據(jù)各層次因素與因素之間的相互關系，形成一個表達決策問題的遞階層次結構，具有四層遞階層次結構示意圖，如圖3。

通過構建遞階層次結構，建立判斷矩陣，對判斷矩陣進行過一致性檢驗，計算層次單排序權重和總排序權重，最終得到了方案層元素相對于目標的權重或者優(yōu)先排序，據(jù)此可以做出相應的決策。（何逢標，2010）

2.飛行簽派序列評價指標權重的確定

圖3 遞階層次結構示意圖

通過問卷調查法以及層次分析法（AHP）對飛行簽派序列績效考評指標的權重進行確定，本文借助層次分析法軟件yaahp計算飛行簽派序列考評指標權重。目標層就是確定指標權重；準則層是價值觀、能力、業(yè)績；指標層是工作態(tài)度、工作理念、工作創(chuàng)新思路、基本能力、業(yè)務能力、創(chuàng)新能力、工作效果、項目情況、工作效益；方案層是28個三級指標。得出飛行簽派序列人員績效考評指標權重匯總，如表4。

表4 飛行簽派序列人員績效考評指標權重匯總表

（三）飛行簽派序列指標比較

表5 飛行簽派績效合約與新績效考評體系對照表

四、生產(chǎn)序列人員績效考評實施的落地措施

（一）科學的績效考評流程

生產(chǎn)序列人員績效考評的主體由部門領導和員工組成，部門領導包括高級經(jīng)理、高級副經(jīng)理和項目經(jīng)理，反映部門領導對生產(chǎn)序列人員的管理情況。員工是指部門內(nèi)同事和部門間同事，反映生產(chǎn)序列人員的協(xié)作和服務情況。生產(chǎn)序列人員績效考評工作可以通過國航OA系統(tǒng)來完成，考核電子流程圖見圖4。績效考評結果可應用于薪酬分配、崗位調整以及生產(chǎn)序列人員晉升、培訓和職業(yè)規(guī)劃。

（二）績效考評落地保障措施

1.領導重視，公司人力資源部門要負責生產(chǎn)序列人員績效考評的具體工作，成立績效考評管理委員會，研究審定績效考評工作總體方案，制定實施計劃，協(xié)調績效考評工作中出現(xiàn)的問題，培訓晉級績效考評知識和理念。2.制度保障，頒布《生產(chǎn)序列人員績效考評管理辦法》、《生產(chǎn)序列人員績效考評實施流程》，制定《生產(chǎn)序列人員薪酬管理辦法》、《生產(chǎn)序列人員培訓辦法》、《生產(chǎn)序列人員崗位交流辦法》、《生產(chǎn)序列人員職業(yè)生涯發(fā)展指南》。3.文化保障，企業(yè)文化是生產(chǎn)序列人員績效考評運行的 大環(huán)境，對生產(chǎn)序列人員績效考評全過程有著潛移默化的影響和控制作用，企業(yè)文化對考核者的評價態(tài)度、打分分布等都會有一定影響，因此塑造良好的企業(yè)文化和績效考評氛圍至關重要。4.軟件支持，搭建生產(chǎn)序列人員績效管理系統(tǒng)和飛行簽派員統(tǒng)一排班系統(tǒng)。5.構建企業(yè)激勵機制，采取的措施：一是績效優(yōu)秀的生產(chǎn)序列人員推薦為集團或公司級專家；二是績效優(yōu)秀的生產(chǎn)序列人員每年安排一次療養(yǎng)；三是績效優(yōu)秀的生產(chǎn)序列人員給予更多機會參與企業(yè)交流、培訓，開闊視野，了解發(fā)展趨勢；四是績效優(yōu)秀的生產(chǎn)序列人員推薦給民航局或民航高等院校，發(fā)揮其優(yōu)勢，進行校企聯(lián)合項目的研究。

圖4 生產(chǎn)序列人員績效考評電子流程圖

五、總結與管理建議

（一）人力資源部門與其他部門溝通協(xié)調機制

人力資源部門應積極地幫助其他部門進行多角度深層次的生產(chǎn)經(jīng)營和人力資源調研，為生產(chǎn)業(yè)務序列人員制定出更加合理的培訓計劃、薪酬方案、績效考評及激勵機制，建立長期有效的溝通機制從而促進國航業(yè)務部門的發(fā)展。

（二）績效考核指標制定要從實際出發(fā)

企業(yè)轉型初期，形成良好的制度規(guī)范是一個好的開始。除了引入量化指標，在企業(yè)的軟指標上也需要加強。比如根據(jù)在績效考評工作開展前期，需要做好宣貫工作，績效考評工作的開展需要被考核對象的理解，這樣才能使得這項工作順利開展。

（三）實現(xiàn)崗位級別動態(tài)管理

企業(yè)的KPI要與考核員工的各項績效指標掛鉤，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要和實際，使績效管理與生產(chǎn)序列崗位職責緊密結合，通過績效考評實現(xiàn)國航生產(chǎn)序列人員級別的動態(tài)管理，建立退出機制。

（四）激勵機制需立體化

企業(yè)轉型后期，薪酬給生產(chǎn)序列人員帶來一些心理上的影響，一方面需要時間來解決，另一方面需要組織對其進行激勵補償。從激勵的角度看，要堅持循序漸進、變化多樣的原逐步將初期薪酬的一些局部負面影響消除掉，使得生產(chǎn)序列人員在長期的不同類型的激勵下更加樂于付出和工作，以達到績效考評激勵的目的。

（五）國航生產(chǎn)序列部門充當重要推動者的角色

實現(xiàn)生產(chǎn)序列人員科學排班管理，打破班組式排班管理，在不違背局方規(guī)定的前提下，實現(xiàn)人力資源共享最大化。通過排班管理，科學地劃分公司制定的崗位級別，將工作以定量的方式展現(xiàn)出來，為公司人力資源部門進行后續(xù)薪酬調整做依據(jù)。

在未來幾年的發(fā)展中，國航各生產(chǎn)部門應切實的對生產(chǎn)序列人員的需求進行統(tǒng)計，做出詳細方案，將生產(chǎn)與未來人力資源發(fā)展結合，推動生產(chǎn)的同時帶動人力資源發(fā)展。而以上這些職責需要企業(yè)來賦予或指定，并做大力支持，只有這樣，國航在人力資源的競爭力才能日益增強，從而形成企業(yè)核心競爭力，早日實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

1.彭劍鋒：《績效指標體系的構建與維護》，復旦大學出版社，2008年版。

2.劉鳳霞：《高新技術企業(yè)R&D人員績效評價與激勵方法研究》，天津大學出版社，2010年版。

3.戚湧、李千目:《科學研究績效評價的理論與方法》，科學出版社，2009年版。

4.何逢標：《綜合評價方法MATLAB實現(xiàn)》，中國社會科學出版社，2010年版。

5.李澤堯：《中國式績效考核（操作版）》，廣州經(jīng)濟出版社，2011年版。