基于工作流程的企業(yè)職能部門精細(xì)化考核

● 李鑫 孫千洲

■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

一、職能部門績(jī)效管理中存在的問題

目前企業(yè)常用的績(jī)效考核方法，如目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）等，對(duì)業(yè)務(wù)部門考核激勵(lì)效果比較理想，但對(duì)職能部門①的考核往往流于形式。企業(yè)職能部門績(jī)效管理中存在的問題主要是：

1.職能部門（機(jī)關(guān)部門）的工作內(nèi)容及崗位工作性質(zhì)各不相同，臨時(shí)性、突發(fā)性工作較多，績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)法量化，難以提煉、觀測(cè)和考核，加之對(duì)流程分析和控制重視不足，很難全面客觀反映績(jī)效，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估結(jié)果不能準(zhǔn)確反映工作實(shí)情?？己私Y(jié)果對(duì)員工效率提升指導(dǎo)性較弱，容易影響部門內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，部門和員工對(duì)績(jī)效管理工作認(rèn)可度低，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀造成負(fù)面影響。

2.僅注重考核環(huán)節(jié)，缺乏上下級(jí)共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通等環(huán)節(jié)，導(dǎo)致“上級(jí)制定目標(biāo)、逐級(jí)下放任務(wù)、下級(jí)盲于執(zhí)行”，員工對(duì)績(jī)效考核抱有抵觸情緒，設(shè)法逃避壓力。比如在績(jī)效目標(biāo)確定階段，往往造成關(guān)鍵的目標(biāo)未納入；在考評(píng)階段，“不考核或許是真的，一考核全部變假的”。

3.績(jī)效管理與日常工作脫鉤，未形成壓力傳導(dǎo)機(jī)制，得分差距不明顯，考核結(jié)果應(yīng)用缺乏激勵(lì)性，平均主義泛濫，為考核而考核，導(dǎo)致考核流于形式，成為復(fù)雜繁重的管理負(fù)擔(dān)。

企業(yè)職能部門績(jī)效考核中存在的上述問題，嚴(yán)重影響員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，也使企業(yè)對(duì)職能部門和崗位的考核處于尷尬的位置，影響了企業(yè)的整個(gè)績(jī)效管理體系。

在多年管理咨詢實(shí)踐基礎(chǔ)上，結(jié)合“卓越績(jī)效模式”流程管理思想②，筆者對(duì)“基于工作流程的企業(yè)職能部門精細(xì)化考核模式”進(jìn)行了摸索和總結(jié)，在此拋磚引玉，希望有助于我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐的應(yīng)用和理論的發(fā)展。

二、基于工作流程的職能部門考核體系的構(gòu)建

基于工作流程的績(jī)效考核的主要理念是，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心，以績(jī)效管理為總綱，以各項(xiàng)工作和工作流程為基礎(chǔ)（結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的ISO9000貫標(biāo)流程），以業(yè)務(wù)責(zé)任確定流程、具體崗位為控制節(jié)點(diǎn)，細(xì)化崗位職責(zé)，優(yōu)化工作流程，實(shí)現(xiàn)可溯追責(zé)，形成“縱向劃分流程模塊、橫向確定跨部門（跨崗位）責(zé)任聯(lián)系”的績(jī)效流程網(wǎng)絡(luò)。

1.指標(biāo)體系的構(gòu)建原則

基于工作流程的績(jī)效考核方法核心是流程績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立，其指標(biāo)構(gòu)建原則包括以下三個(gè)方面：

（1）能量化的指標(biāo)盡量量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作檢查次數(shù)、工作報(bào)告文本、計(jì)劃總結(jié)等。很多職能部門的工作都可以量化，還有一些比較籠統(tǒng)、很難直觀表述的工作，如提高工作效率、提高服務(wù)質(zhì)量等，可以通過指標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)量化，例如工作完成率、提前完成天數(shù)、服務(wù)對(duì)象滿意率等。（2）不能量化的盡量細(xì)化。一些職能部門的崗位，如辦公室主任、行政人員、內(nèi)勤等，工作繁雜瑣碎，無(wú)法確定其工作核心是什么，可以采取指標(biāo)細(xì)化的方式對(duì)該職位工作進(jìn)行盤點(diǎn)，找出所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。如行政秘書工作，文件起草可以從文件起草的及時(shí)性和一次通過率來(lái)考核，會(huì)議組織可以通過及時(shí)性、滿意度來(lái)考核。

（3）不能細(xì)化的盡量流程化。職能部門有很多崗位工作比較單一，用量化、細(xì)化都無(wú)法準(zhǔn)確衡量，例如會(huì)計(jì)、培訓(xùn)專員、紀(jì)檢監(jiān)察員等。針對(duì)這些工作，可以采用流程化的方式，把工作按照流程分類，每個(gè)流程都可以從多個(gè)維度來(lái)衡量。通過對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行流程分解后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多可以考核的指標(biāo)。如打字員工作流程可從多個(gè)維度來(lái)衡量，見表1所示。

2.考核方法的操作步驟

針對(duì)目前企業(yè)職能部門績(jī)效管理中存在的突出問題，結(jié)合流程績(jī)效考核思路，本文提出以下操作模式，以便于有效提高職能崗位精細(xì)化管理水平。

（1）進(jìn)行流程梳理、分析和優(yōu)化。實(shí)施基于工作流程的績(jī)效考核，必須擺脫原有的部門思維方式，以流程的觀點(diǎn)重新審視企業(yè)，概括出企業(yè)的基本流程并對(duì)其進(jìn)行分析。要明確和界定企業(yè)職能部門所有的工作和工作流程，以及這些流程的輸入輸出和它們所涉及的崗位、部門。

（2）確定流程的層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)的流程是有層次結(jié)構(gòu)的，它包含一系列子流程，子流程又包含多個(gè)要素流程，要素流程還包含活動(dòng)流程和任務(wù)流程，一個(gè)任務(wù)流程可能由一個(gè)職位或多個(gè)職位擔(dān)當(dāng)。實(shí)施基于工作流程的考核方法，先要描述流程的層次結(jié)構(gòu)，確定績(jī)效管理體系的層次結(jié)構(gòu)?？梢苑抡誗COR 模型，按照類型、構(gòu)成和要素3 個(gè)層次，描述流程的層次結(jié)構(gòu)。

表1 基于工作流程對(duì)打字員制訂考核標(biāo)準(zhǔn)

（3）識(shí)別流程的關(guān)鍵點(diǎn)。流程關(guān)鍵點(diǎn)是指那些能夠影響顧客需要和組織績(jī)效的流程。對(duì)于流程，主要影響因素有五種，即流程上游方、流程下游方、流程內(nèi)的人員技術(shù)因素、流程環(huán)境和流程控制評(píng)價(jià)方。在流程分析的基礎(chǔ)上，也可以使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）分析方法來(lái)確定企業(yè)職能部門流程的關(guān)鍵點(diǎn)。工作流程的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

（4）為每一級(jí)流程制定合理的流程績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。根據(jù)流程進(jìn)行工作分析，對(duì)被評(píng)估對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，了解被評(píng)估者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績(jī)效評(píng)估的各項(xiàng)要素。然后，根據(jù)被評(píng)估對(duì)象在流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)定要盡量避免評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清晰，盡可能將評(píng)估指標(biāo)量化、具體化，增加評(píng)估的客觀性。

（5）建立三層次考評(píng)體系。按照管理或考評(píng)的對(duì)象，遵循“禁止做、必須做、鼓勵(lì)做”的思路，分為“執(zhí)規(guī)考評(píng)、履職考評(píng)、超越考評(píng)”，執(zhí)規(guī)考評(píng)是保證企業(yè)正常運(yùn)行的底線，針對(duì)違規(guī)；履職考評(píng)針對(duì)正常履職，要求在其位謀其政；超越考評(píng)針對(duì)有明顯改進(jìn)或提升且具有積極意義的指標(biāo)或目標(biāo)。

三、考核在WH公司的應(yīng)用

WH公司是一家國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過多年市場(chǎng)洗禮，在業(yè)務(wù)部門已普遍實(shí)行了較為有效的績(jī)效考核制度；而在公司機(jī)關(guān)職能部門，雖然探索推行了多種考核方法，但基本上都流于形式，走了過場(chǎng)。

鑒于這一情況，筆者受邀參與設(shè)計(jì)了一套適用于職能部門的流程化考核體系。項(xiàng)目組按照本文第二部分提出的流程梳理分析、確定流程層次結(jié)構(gòu)、識(shí)別流程的關(guān)鍵點(diǎn)、提煉流程績(jī)效評(píng)估指標(biāo)、建立三層次考評(píng)體系的步驟展開。在該項(xiàng)目實(shí)施過程中以下幾個(gè)方面的改進(jìn)。

1.在流程梳理環(huán)節(jié)，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，整合流程網(wǎng)絡(luò)

流程化考核最直接的效果之一是將主觀的、難以定量評(píng)價(jià)的工作進(jìn)行了科學(xué)分解，清楚界定、落實(shí)了跨部門工作的責(zé)任，明確了相關(guān)部門和崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)。在該項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，整合規(guī)范戰(zhàn)略、計(jì)劃、會(huì)議等管理體系，對(duì)流程各環(huán)節(jié)的崗位人員進(jìn)行合理配置，基于工作流程界定了各部門和個(gè)人的責(zé)任及相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)。

2.在流程績(jī)效指標(biāo)提煉環(huán)節(jié)，基于五個(gè)方面的指標(biāo)構(gòu)建QTQCR模型

在流程績(jī)效指標(biāo)提煉環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組采用“多、快、好、省、穩(wěn)”五大類指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)工作流程績(jī)效，分別對(duì)應(yīng)數(shù)量（quantity）、時(shí)間（time）、質(zhì)量（quality）、成本（cost）和風(fēng)險(xiǎn)（risk）五個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)，即QTQCR模型。WH公司流程績(jī)效評(píng)價(jià)維度及標(biāo)準(zhǔn)見表2所示。

（1）所謂“多”是指此流程一次產(chǎn)生“產(chǎn)出物”的數(shù)量（quantity），比如一次產(chǎn)生三份不同市場(chǎng)的“市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告”；或者指一定時(shí)間內(nèi)此流程產(chǎn)生“產(chǎn)出物”的次數(shù)即頻率，比如一個(gè)月出三次這樣的報(bào)告。常見的數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)有：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤(rùn)率、客戶保持率等。

（2）所謂“快”是指此流程運(yùn)轉(zhuǎn)一次并產(chǎn)生“產(chǎn)出物”的周期或時(shí)間（time）。比如，“月末盤點(diǎn)流程”的周期指標(biāo)是一天盤完。但其“多”的指標(biāo)是一月盤一次，一次盤10個(gè)倉(cāng)庫(kù)。常見的時(shí)間類標(biāo)準(zhǔn)有：響應(yīng)速度、成果交付時(shí)間、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)間等。

（3）所謂“好”是指此流程完成的有效性和質(zhì)量（quality）。流程“產(chǎn)出物”質(zhì)量的指標(biāo)因“產(chǎn)出物”不同有較大區(qū)別。比如，“市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告”如果由銷售部制定質(zhì)量指標(biāo)，可能包括三個(gè)定性或定量的指標(biāo)：“細(xì)分到每一類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率”、“必須有與前三個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較分析”、“與權(quán)威市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)報(bào)告的差異不能超過 10%”。 但是，對(duì)于“IT系統(tǒng)權(quán)限變更流程”的產(chǎn)出物其質(zhì)量指標(biāo)可能就是“正確地修正了權(quán)限，誤差率為0.5%以下”。再比如，人員對(duì)職能部門服務(wù)的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務(wù)及時(shí)性來(lái)表示；文件起草的好壞可以運(yùn)用通過率來(lái)表示等。常見的質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)有：準(zhǔn)確性、滿意度、通過率、合格率、創(chuàng)新性、投訴率等。

（4）所謂“省”是指此流程完成一次運(yùn)轉(zhuǎn)的成本（cost），當(dāng)然是在保證質(zhì)量的前提下，成本越少越好。常見的成本類標(biāo)準(zhǔn)有：成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用控制率等。

（5）所謂“穩(wěn)”是指此流程運(yùn)轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性（stability），也就是風(fēng)險(xiǎn)控制的概念，流程運(yùn)轉(zhuǎn)越穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)越小越好。常見的風(fēng)險(xiǎn)類標(biāo)準(zhǔn)有：抗風(fēng)險(xiǎn)能力、過程能力指數(shù)、故障率、返工率、問題重發(fā)率等。

表2 WH公司流程績(jī)效評(píng)價(jià)維度及標(biāo)準(zhǔn)

必須強(qiáng)調(diào)的是，“多、快、好、省、穩(wěn)”是相互關(guān)聯(lián)的一組流程績(jī)效指標(biāo)，對(duì)一個(gè)流程來(lái)說，并不一定是越“快”越好或越“多”越好，因?yàn)椤翱臁焙汀岸唷笨赡軒?lái)成本（“省”）的大幅上升，其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由“產(chǎn)出物”的需求者來(lái)決定，并隨著需求的變化而有所變化。表2是WH公司辦公室行政秘書基于流程的月度績(jī)效計(jì)劃示例。

3.在建立三層次考評(píng)體系環(huán)節(jié)，將基于流程的績(jī)效考核方法和企業(yè)傳統(tǒng)的考核方法有機(jī)結(jié)合起來(lái)

所謂三層次考評(píng)，即按照管理或考評(píng)的對(duì)象，循“禁止做、必須做、鼓勵(lì)做”的思路，分為“執(zhí)規(guī)考評(píng)、履職考評(píng)、超越考評(píng)”。

（1）執(zhí)規(guī)考評(píng)將企業(yè)原有的已經(jīng)非常豐富的、與紀(jì)律和約束相關(guān)的考評(píng)集中在一起，進(jìn)行梳理和整合。

（2）履職考評(píng)分為綜合考評(píng)和重點(diǎn)考評(píng)兩部分。職能部門和管理崗位（復(fù)雜勞動(dòng)）工作繁雜而忙亂，難以區(qū)分什么是關(guān)鍵，把重要的事情悄悄完成，那就一點(diǎn)也不關(guān)鍵”；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）等工具無(wú)法應(yīng)用于這些崗位，這就需要以流程考核、綜合評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。對(duì)于重點(diǎn)工作應(yīng)該貫徹“重關(guān)注、輕考核，沒有明顯的失誤和延誤就放過”的原則，而對(duì)于那些“明顯的失誤和延誤”，則不容掩飾和回避的。這個(gè)原則確保既實(shí)現(xiàn)了對(duì)重點(diǎn)履職的過程控制，又保證管理成本最小化，以便騰出寶貴的考評(píng)資源。

表2 基于流程的月度績(jī)效計(jì)劃（WH公司辦公室行政秘書崗位）

（3）超越考評(píng)以是否有明顯改進(jìn)或提升、是否有積極意義作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。為確保KPI質(zhì)量，提交超越類KPI時(shí)需匯報(bào)“設(shè)置理由、目標(biāo)預(yù)期、工作思路”。

由于歷史習(xí)慣、組織慣性和人員素質(zhì)的原因，在目前情況下徹底否定部門評(píng)估是不客觀也是不現(xiàn)實(shí)的，流程評(píng)估不可能完全拋開部門評(píng)估。職能部門在實(shí)施基于工作流程的績(jī)效考核時(shí)，既要克服部門評(píng)估方法的固有弊端，盡量減少管理層級(jí)，明晰職責(zé)分工并細(xì)化相應(yīng)的工作時(shí)限，又要必須強(qiáng)調(diào)依靠理順流程和職能調(diào)整相結(jié)合，將不同部門的職能通過流程連接起來(lái)，使以前被擱置或難以得到執(zhí)行的規(guī)程、流程、標(biāo)準(zhǔn)被主動(dòng)找出來(lái)，且被不斷改進(jìn)和升級(jí)，將基于流程的績(jī)效考核方法和企業(yè)現(xiàn)有的KPI、BSC考核方法有機(jī)結(jié)合起來(lái)，細(xì)化績(jī)效評(píng)估主體、評(píng)估周期、評(píng)估資料的收集、評(píng)估結(jié)果反饋確認(rèn)、評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用等環(huán)節(jié)，建立持續(xù)提升的精細(xì)化考核體系。表3 是WH公司信息部門平臺(tái)/軟件管理員基于流程的月度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)示例。

通過以上體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，WH公司在職能部門績(jī)效管理中初步形成了控制執(zhí)規(guī)、保障履職、激勵(lì)改進(jìn)的機(jī)制，大大減少了部門之間推諉現(xiàn)象，職能部門的工作效率和員工工作積極性得到了較大的提升，同時(shí)確保了績(jī)效管理全面融入日常管理，最大限度的利用既有的管理資源，提高了部門和員工對(duì)績(jī)效管理工作的認(rèn)可度。

四、精細(xì)化績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)

1.注重“內(nèi)部客戶職責(zé)界定”與“流程產(chǎn)出物”的全面梳理，通過在績(jī)效管理中引入流程思想，解決職能部門的績(jī)效考核指標(biāo)難以觀測(cè)和無(wú)法量化的難題。通過關(guān)注績(jī)效“改進(jìn)和提升”，規(guī)避對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)的“價(jià)值衡量”，為后續(xù)的激勵(lì)制度安排和員工心理公平奠定基礎(chǔ)。

表3 WH公司信息部門平臺(tái)/軟件管理員崗位 基于流程的月度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

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2.強(qiáng)調(diào)企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效與崗位績(jī)效的對(duì)接和整合，將外部客戶及競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)到部門和崗位，形成自上而下、自外而內(nèi)持續(xù)改進(jìn)和提升績(jī)效的機(jī)制，使部門和員工具有持續(xù)尋找績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)和績(jī)效提升目標(biāo)的內(nèi)在沖動(dòng)。

3.強(qiáng)調(diào)流程績(jī)效管理的精準(zhǔn)化、實(shí)用性及可操作性，使績(jī)效管理成為部門經(jīng)理日常管理的抓手和工具。改變了人事部門主導(dǎo)績(jī)效考核的模式，讓直線經(jīng)理在績(jī)效管理中負(fù)起責(zé)任，成為主導(dǎo)者，切實(shí)落實(shí)了直線經(jīng)理為員工指示方向、明確標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)績(jī)效、實(shí)施溝通、輔導(dǎo)和培訓(xùn)的管理責(zé)任，最大限度利用企業(yè)已經(jīng)擁有的管理基礎(chǔ)和資源。

基于工作流程的精細(xì)化績(jī)效考核方法吸收了目標(biāo)管理、KPI、BSC、360度考核、述職評(píng)價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)，在一定程度上規(guī)避了其缺點(diǎn)，能較好解決職能部門考核難題；與目標(biāo)管理法相比，流程考核不僅注重結(jié)果考核更注重過程控制。與KPI相比，流程考核不僅可以適用有業(yè)績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)的崗位，而且可以適合職能性及績(jī)效周期較長(zhǎng)的崗位；與BSC相比，流程考核強(qiáng)化了對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)過程的梳理與界定，而且使之能落實(shí)到崗位和個(gè)人；與360度考核和主管述職評(píng)價(jià)相比，流程考核避免了過多的“人緣”主觀評(píng)價(jià)，可以精確反映出被考核者的工作質(zhì)量狀況。表4是基于工作流程的考核方法與其它常用考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較。

表4 工作流程績(jī)效評(píng)價(jià)法與其它常用考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較

值得注意的是，績(jī)效考核是企業(yè)實(shí)務(wù)界的一個(gè)世界性難題，不存在盡善盡美、適用所有企業(yè)的考核方法，基于工作流程的精細(xì)化績(jī)效考核方法只是對(duì)長(zhǎng)期困擾企業(yè)界的職能部門考核問題做出的一個(gè)有益的嘗試。其缺點(diǎn)，一是工作量龐大，需要針對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效指標(biāo)的提煉和設(shè)計(jì)；二是考核成本高、彈性小，對(duì)設(shè)計(jì)研發(fā)等創(chuàng)新性部門的適用性有待于進(jìn)一步實(shí)踐和檢驗(yàn)。

注釋

① 企業(yè)的職能部門一般包括：辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部、市場(chǎng)研究部、技術(shù)研發(fā)部、采購(gòu)部、質(zhì)量管理部、黨群工作部等。

② 卓越績(jī)效模式源自美圍波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)管理的模式和績(jī)效管理的整合方法，其核心是強(qiáng)化顧客滿意意識(shí)和創(chuàng)新活動(dòng)，通過不斷為利益相關(guān)方提供改進(jìn)的價(jià)值，促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)和發(fā)展來(lái)追求卓越的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

1.人力資源管理創(chuàng)新工作小組：《如何對(duì)職能部門進(jìn)行考核》，載《張港通訊》，2006年第3期。

2.洪雁、王貫中：《基于流程的績(jī)效管理設(shè)計(jì)與應(yīng)用》，載《科技與管理》，2007年第5期。

3.張創(chuàng)新、葉勇：《基于流程的企業(yè)職能部門績(jī)效評(píng)估機(jī)理研究》，載《社會(huì)科學(xué)戰(zhàn)線》，2008年第12期。

4.吳向京：《卓越績(jī)效方式——一種新嘗試》，載《中國(guó)電力企業(yè)管理》，2009年第25期。

5岳澎、任浩：《基于流程的績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建研究》載《現(xiàn)代管理科學(xué)》，2011年第25期。

6.單汨源、潘莎、聶榮喜等：《基于卓越績(jī)效模式的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力模型研究》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2009年第6期。

7.何阿毜： 《卓越績(jī)效模式應(yīng)用探究》，載《價(jià)值工程》，2011年第35期。

8.洪雁、王貫中：《基于流程的績(jī)效管理設(shè)計(jì)與應(yīng)用》，載《科技與管理》，2007年第5期。

9.劉瑞秉：《卓越績(jī)效模式概述》，載 《機(jī)械管理開發(fā)》，2011年第5期。

10.彭劍鋒：《績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建與維護(hù)》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年版。

11.人力資源管理創(chuàng)新工作小組： 《如何對(duì)職能部門進(jìn)行考核》，載《張港通訊》，2006年第3期。

12.桑秀麗、肖漢杰、余志強(qiáng)、王華：《卓越績(jī)效模式下銅冶煉企業(yè)車間崗位精細(xì)化管理推行研究》，載 《價(jià)值工程》，2013年第1期。

13.史庭軍：《工作流程：讓卓越績(jī)效成為現(xiàn)實(shí)》，載《牛津管理評(píng)論》，2011年第8期。

14.吳向京：《卓越績(jī)效方式——一種新嘗試》，載《中國(guó)電力企業(yè)管理》，2009年第25期。

15.岳澎、任浩：《基于流程的績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建研究》，載 《現(xiàn)代管理科學(xué)》，2011年第5期。

16.張寶定：《企業(yè)精細(xì)化管理與財(cái)務(wù)管理精細(xì)化》，載《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》，2008年第22期。

17.張創(chuàng)新、葉勇：《基于流程的企業(yè)職能部門績(jī)效評(píng)估機(jī)理研究》，載《社會(huì)科學(xué)戰(zhàn)線》，2008年第12期。