關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展與培訓(xùn)模式研究

● 林娟 于斌 王振源

■責(zé)編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

歐債風(fēng)暴正席卷全球經(jīng)濟(jì)，而中國大陸GDP也面臨8%的保衛(wèi)戰(zhàn)。根據(jù)某國際知名管理咨詢公司統(tǒng)計(jì)，2012年度中國大陸員工敬業(yè)度大約只有51%，平均員工流動率約20%-30%。到底組織發(fā)展受限應(yīng)歸究于市場因素，還是歸因于員工能力不足，值得我們探討。從人力資本角度，組織經(jīng)營績效持續(xù)提升與人才能力強(qiáng)弱是密不可分的，大多數(shù)企業(yè)家拘泥于外部環(huán)境不佳而停滯不前，而有遠(yuǎn)見企業(yè)家則是反向操作，投入大量組織資源進(jìn)行人才培育，藉此提高人才競爭力，拉開與競爭對手距離。真正人才競爭在于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才，而非一般員工，不管直接引進(jìn)國外先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)模式或者是本土企業(yè)的摸石頭過河，都希望能夠找到快速復(fù)制且有效關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)方式，提供完整地系統(tǒng)培訓(xùn)以及個人發(fā)展計(jì)劃(IDP)，以便快速培訓(xùn)組織所需要關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才，因?yàn)殛P(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)速度及質(zhì)量，決定組織能否持續(xù)發(fā)展的重大指標(biāo)，這也是當(dāng)下最重要的課題。

企業(yè)愿景、使命及價(jià)值觀等企業(yè)文化需要如何有效地傳承關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才? 如何將總部文化藉由關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才有效傳達(dá)其他區(qū)域?如何運(yùn)用組織力量將公司整體價(jià)值鏈與內(nèi)部運(yùn)營知識及流程有系統(tǒng)整理及傳授給關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才，以便傳遞給其他員工? 如何提供關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才能力缺口分析并提供改善計(jì)劃？本文將以橫跨海峽兩岸某信息集團(tuán)公司實(shí)際培養(yǎng)與發(fā)展關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才案例，說明整個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模式與培訓(xùn)方式。

一、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展與培訓(xùn)存在的問題

美國麻省理工大學(xué)教授，學(xué)習(xí)性組織大師，也是第五項(xiàng)修練的作者彼得.圣吉(Peter.SenSe)曾提過觀察事情的五個層次，由上而下依次為愿景(Vision)、心態(tài)(Mental Model)、結(jié)構(gòu)(Structure)、模式(Pattern)及事件(Event)。愿景(Vision)是想要完成目標(biāo)為何? 心態(tài)(Mental Model)是人員的態(tài)度及方法為何? 結(jié)構(gòu)(Structure)是多個模式所共同組成的架構(gòu)。模式(Pattern)則是由一連串的單一事件所形成規(guī)律。事件(Event)是指單一事件或者諸多表面現(xiàn)象。這五大層次提供我們一個很明確的思考方向，同時(shí)也反應(yīng)現(xiàn)階段關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展存在問題。目前現(xiàn)階段關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展與培訓(xùn)主要存在問題分析如下:

1.培訓(xùn)系統(tǒng)性不足

從人才培育的角度，通常會針對員工進(jìn)行通識性技能培訓(xùn)及分階層的管理才能培訓(xùn)，但對關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的培訓(xùn)方式大多數(shù)偏向以點(diǎn)的方式進(jìn)行或者采用最快速的方式直接送到北大、清華或中歐等知名商學(xué)院進(jìn)修EMBA，有些領(lǐng)導(dǎo)則是忽然想到要安排何種培訓(xùn)就安排培訓(xùn)，不僅對于培訓(xùn)方式欠缺“面”的完整性思考，也對于”點(diǎn)”的培訓(xùn)效果是否有效存在許多疑問，能否將所學(xué)的應(yīng)用在實(shí)務(wù)工作中或者學(xué)習(xí)后工作能力及績效是否有所提升等問題都欠缺一套完整方法驗(yàn)證其效果。

2.培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)務(wù)脫節(jié)

目前企業(yè)大多是以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建構(gòu)一套完整公司人才發(fā)展體系。體系看似完善，但課程安排大多邀請外部老師進(jìn)行培訓(xùn)，外部講師由于受限于時(shí)間因素，對產(chǎn)業(yè)及對公司內(nèi)部實(shí)際問題掌握度不足的情況下，對內(nèi)部運(yùn)營流程著墨較少，講授內(nèi)容總有隔靴搔癢之感。最后在檢驗(yàn)學(xué)習(xí)效果時(shí)，可能只記得課堂中老師所講的笑話，卻不記得課程內(nèi)容的窘境，造成培訓(xùn)資源的浪費(fèi)。

3.課程設(shè)計(jì)忽略企業(yè)文化構(gòu)面

在課程設(shè)計(jì)方面大多偏重管理能力而非領(lǐng)導(dǎo)能力，管理能力大多數(shù)是針對崗位所需要的能力或者素質(zhì)安排相關(guān)課程，而領(lǐng)導(dǎo)能力通常都只局限在如何帶領(lǐng)部屬及激勵人心或領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御等方面課程。事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)人才不單單只是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，更應(yīng)該關(guān)注公司愿景、使命及價(jià)值觀等企業(yè)文化，培養(yǎng)對公司文化有高度認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)人才。

4.培訓(xùn)效果無法有效驗(yàn)證

培訓(xùn)效果評估，向來都是培訓(xùn)單位的難題。1959年Donald Kirk-Patrick曾提出學(xué)習(xí)評量四個層次，共分為反應(yīng)(Re-Action)、學(xué)習(xí)(Learning)、行為(Behavior)及成果(Results)等。一般來說，大多數(shù)企業(yè)只做到學(xué)習(xí)第一個層次，但在第三與第四層次則只有少數(shù)企業(yè)能做到此境界。關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)不僅是希望看到員工行為改變，最終期望能夠達(dá)到員工績效的提升，這才是培訓(xùn)真正目的。

5.留才方案配套不足

整個人才發(fā)展方案設(shè)計(jì)必須同步考慮相關(guān)留才方案，才能讓關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才安心。大多數(shù)公司都是在培訓(xùn)完成后才開始設(shè)計(jì)留才方案，而通常考慮點(diǎn)也單單只從加薪的層面進(jìn)行考慮，卻忽略了關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才真正的考慮點(diǎn)是個人在公司未來發(fā)展及學(xué)習(xí)成長空間。如果企業(yè)不事先設(shè)想清楚，則可能會花費(fèi)大量金錢、人力及物力，最終卻落得人才流失結(jié)果。

二、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模型

個案公司成立于1982年，主營產(chǎn)品為ERP及其他企業(yè)信息管理軟件開發(fā)及實(shí)施等專業(yè)服務(wù)，服務(wù)據(jù)點(diǎn)分別在臺灣、大陸及越南，客戶群橫跨海峽兩岸。個案公司為專業(yè)服務(wù)型公司，人才必須同時(shí)具備管理與專業(yè)兩種能力，能力要求遠(yuǎn)高于其他公司，目前員工本科以上學(xué)歷至少占有六成，員工皆為知識型工作者。面對廣大的市場機(jī)會，對個案公司而言，最關(guān)鍵問題就是解決如何快速培養(yǎng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才，以便企業(yè)快速成長。其目的有三個方面：一是有系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，全面提升營運(yùn)、管理技能與個人綜合素質(zhì)能力。二是針對目前公司現(xiàn)有問題及未來公司可能產(chǎn)生的問題，通過集思廣益的方式，共同尋找解決之道。三是全面提升營運(yùn)主管才能，建立具有競爭力的人才梯隊(duì)。分析公司目前所面臨的人才問題及結(jié)合公司目前所擁有資源，采用以下四個方向建構(gòu)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模型( 如圖1所示)。

（一）人才指標(biāo)

圖1 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模型

依照公司戰(zhàn)略發(fā)展方向及重點(diǎn)，提出對關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才所需具備的能力(Competence)或能力項(xiàng)目進(jìn)行明確定義及設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)。舉例來說:公司將影響說服、領(lǐng)導(dǎo)魄力、愿景領(lǐng)導(dǎo)及策略性思考等設(shè)為領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目。因此，必須針對每項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目訂出明確定義及行為標(biāo)準(zhǔn)。如“愿景領(lǐng)導(dǎo)”以能清楚傳達(dá)組織愿景及其重要性，確保策略、目標(biāo)、行動計(jì)劃與愿景一致，并通過示范鼓勵他人實(shí)踐愿景。其行為標(biāo)準(zhǔn)為：清楚傳達(dá)愿景的內(nèi)涵、重要性及可行性；親自示范促進(jìn)愿景達(dá)成的行為；協(xié)助排除達(dá)成愿景的阻礙；確保策略、目標(biāo)、行動計(jì)劃與愿景一致；協(xié)助他人了解日常工作與愿景的關(guān)連性；鼓勵實(shí)踐愿景的行為。

（二）人才盤點(diǎn)

運(yùn)用360度評估對關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才實(shí)際管理能力與公司所定義標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差距分析。通常以測驗(yàn)或者問卷方式，分別從自己、主管、同事及客戶等360度分別進(jìn)行檢測，以便全面有效地了解每一個領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目與實(shí)際差距。在問卷設(shè)計(jì)上必須結(jié)合公司所定義的項(xiàng)目進(jìn)行問卷題目設(shè)計(jì)，經(jīng)由施測后，找出能力缺口，作為培訓(xùn)重點(diǎn)。

（三）人才培訓(xùn)

分別從管理職能、文化傳承、運(yùn)營學(xué)習(xí)及拓展視野等四大構(gòu)面進(jìn)行內(nèi)外部培訓(xùn)等。在整體設(shè)計(jì)架構(gòu)中，以人才培訓(xùn)對于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才快速復(fù)制及質(zhì)量具有決定性影響，通過四種培訓(xùn)方式形成有系統(tǒng)的培訓(xùn)架構(gòu)，在搭配雙導(dǎo)師制及在每一個培訓(xùn)階段設(shè)定驗(yàn)收方式與考核標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到培訓(xùn)效益目的。關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)架構(gòu)具體如圖2所示。

1.管理培訓(xùn)

管理職能指的是管理者所需要具備的能力，通常依照不同管理崗位等級定義不同的管理職能，并針對每一個職能設(shè)定能力標(biāo)準(zhǔn)，作為衡量人才是否符合標(biāo)準(zhǔn)的參考依據(jù)。例如: 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的職能包含影響說服、領(lǐng)導(dǎo)魄力、愿景領(lǐng)導(dǎo)及策略性思考等，并再根據(jù)每項(xiàng)職能安排1到2堂課程，以確保崗位職能通過培訓(xùn)達(dá)到能力一致性。例如:影響說服會把影響力及談判力作為思考點(diǎn)，在課程方面安排如何提高個人影響力以及如何與別人進(jìn)行談判協(xié)商等課程，在授課講師方面通常會邀請外部管理專家進(jìn)行培訓(xùn)，以提高綜合管理能力。授課大都以講授式、角色演練、教學(xué)影片、案例討論等方式進(jìn)行，通過多元培訓(xùn)方式提高管理理論及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

2.文化傳承

文化是一家企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。判斷一家公司是否有文化的更多標(biāo)準(zhǔn)來自于員工是否認(rèn)同公司價(jià)值觀，愿不愿意為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景、使命貢獻(xiàn)自己的專業(yè)，真正成為企業(yè)守護(hù)神。文化必須涵蓋精神文化、行為文化、制度文化及物質(zhì)文化等四方面，如何通過培訓(xùn)方式將企業(yè)文化有效地傳承給所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才則是課程設(shè)計(jì)重點(diǎn)。

基于文化獨(dú)特性，通過高層領(lǐng)導(dǎo)言傳身教，以課程講授方式將企業(yè)精神、管理戰(zhàn)略思維，傳承給所有管理者，這樣最為直接、有效，讓大家可以更認(rèn)同企業(yè)發(fā)展愿景，愿意與公司共同成長。除了講授式課程之外，在課程內(nèi)容方面，我們也會運(yùn)用些有趣的道具，讓學(xué)員以DIY方式感受公司所傳達(dá)企業(yè)文化，例如:創(chuàng)新能力是公司企業(yè)核心文化之一，為了讓大家發(fā)揮創(chuàng)造力及增加課程趣味性，我們會給每人發(fā)一包彩色黏土，讓大家在限定時(shí)間內(nèi)以手作方式捏出最能代表公司精神的企業(yè)吉祥動物，并請學(xué)員說明其創(chuàng)意點(diǎn)。在構(gòu)圖過程中不僅可以激發(fā)創(chuàng)意，加深對企業(yè)文化的理解，更通過上臺報(bào)告及分享提高對企業(yè)文化的認(rèn)同度。文化傳承的另一種方式是將公司管理的小故事或案例匯集成冊，通過公司實(shí)際案例討論加深大家對文化理解，透過討論及講師引導(dǎo)，更清楚知道哪一種領(lǐng)導(dǎo)者行為是公司推崇的，有哪些行為是可以樹立標(biāo)竿讓大家學(xué)習(xí)的。

3.營運(yùn)學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略管理大師麥克波特(Michael Porter)的價(jià)值鏈理論，提出企業(yè)只有整體價(jià)值鏈能協(xié)同的情況下，組織所能創(chuàng)造效益最大。否則，組織成長的斷鏈將來自某價(jià)值鏈部門的短板，這就是木桶理論所提到，只有將木桶的短板補(bǔ)齊，木桶才可以裝盛更多的水。組織的問題也是相同的，在活動價(jià)值鏈中那一個部門是短板?短板處在哪里?是否可以通過各部門互補(bǔ)及協(xié)助讓組織短板補(bǔ)齊，首先大家必須有共識并且愿意共同協(xié)助，才能讓組織效益極大化。因此如何解決此問題成為課程設(shè)計(jì)的另一個難題。

圖2 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)架構(gòu)

因此，營運(yùn)學(xué)習(xí)方面課程內(nèi)容就鎖定對企業(yè)運(yùn)營與管理流程及實(shí)務(wù)進(jìn)行交流與學(xué)習(xí)，以確保關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才對于企業(yè)運(yùn)營有初步概念。在課程方面，安排一堂將近六小時(shí)的企業(yè)價(jià)值鏈總論，通過影片及分組討論方式讓大家對于公司整體價(jià)值鏈有全局觀，并針對每一個重大價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分別安排1-2小時(shí)課程時(shí)間，說明每個價(jià)值鏈環(huán)節(jié)工作重點(diǎn)為何?對企業(yè)產(chǎn)生效益為何? 在企業(yè)價(jià)值鏈上下之間的關(guān)聯(lián)性為何?舉例來說，“銷售”在公司整個價(jià)值鏈中是最重要環(huán)節(jié)之一，除了說明銷售主要做哪些工作，更重要是說明研發(fā)部門如果不能準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)品研發(fā)上市，將會對公司商機(jī)產(chǎn)生哪些影響?如果研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時(shí)，不能做好產(chǎn)品質(zhì)量有效把控，除了造成客戶抱怨，也會提高產(chǎn)品銷售困難度，進(jìn)而影響企業(yè)美譽(yù)度。如果銷售同仁并未對客戶需求進(jìn)行有效判別，只是一味地考慮能否簽下合約，也可能在簽下合約后，造成價(jià)值鏈下游的顧問實(shí)施團(tuán)隊(duì)無法有效履約，導(dǎo)致客戶對項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果不滿意，造成應(yīng)收帳款無法收回等問題。由于外部講師無法對價(jià)值鏈及公司內(nèi)部實(shí)際問題了解有限，因此在講師安排方面都是邀請公司內(nèi)部各專業(yè)職能的負(fù)責(zé)人作為授課講師，授課方式是以講授法、影片教學(xué)及案例討論方式進(jìn)行，以確保培訓(xùn)效果。

4.拓展視野

多數(shù)企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才對于自己所從事行業(yè)的知識及經(jīng)驗(yàn)非常精通，對于問題關(guān)鍵點(diǎn)也非常清晰，人才也多數(shù)在相同行業(yè)之間流動，但因同構(gòu)型較高，解決問題方法都過于類似，造成思維上局限性，如何進(jìn)行突破慣性讓思維局限性得以開展，則是我們培訓(xùn)需要思考的重點(diǎn)。由于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才是有潛質(zhì)的管理人才，更多培訓(xùn)手法必須關(guān)注在如何引導(dǎo)他們思考而不是只告訴其操作步驟，因此在培訓(xùn)方式的選擇上，則是運(yùn)用異業(yè)學(xué)習(xí)方式來刺激思維，透過外部企業(yè)參訪以及引進(jìn)外部某領(lǐng)域?qū)＜乙詫ｎ}演講形式，形成內(nèi)外部交流的機(jī)會，此舉對于提升關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才思維寬度及看事情的高度，取得良好成效。例如:Google與本公司同屬信息科技產(chǎn)業(yè)，我們對于Google企業(yè)創(chuàng)新模式非常有興趣，專門邀請Google公司一把手分享“Google企業(yè)是如何有效管理創(chuàng)新以及在鼓勵員工創(chuàng)新具體作法”，以提高學(xué)員對于創(chuàng)新方面理解。在異業(yè)方面，我們則對7-11或者全家便利店等實(shí)體流通產(chǎn)業(yè)，如何敏銳地關(guān)注消費(fèi)者需求在產(chǎn)品銷售組合進(jìn)行調(diào)整，通過門店管理模式快速在各區(qū)域復(fù)制、量化，讓企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成長在同一時(shí)間內(nèi)快速增長。

5.雙導(dǎo)師制

所謂導(dǎo)師就是教練，通過教練可以提供學(xué)員在管理方法精進(jìn)及寶貴管理經(jīng)驗(yàn)分享，并且針對學(xué)員心靈方面問題提供解惑，導(dǎo)師不只是提供“硬”的管理技巧，提供更多的是“軟”的領(lǐng)導(dǎo)心法，除了扮演以上工作之外，最重要的工作是近距離觀察學(xué)員在領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)缺點(diǎn)是否與人才盤點(diǎn)內(nèi)容呈現(xiàn)一致，并進(jìn)行人才缺口管理，也作為培訓(xùn)過程中講師培訓(xùn)參考意見。此外，在階段性考核及驗(yàn)收階段擔(dān)任評委工作，以確保關(guān)鍵人才培養(yǎng)到位。

6.階段考核及驗(yàn)收

為了確保學(xué)習(xí)的成效，在每個不同階段設(shè)置不同的考核方式。共分為兩段式分?jǐn)?shù)。平時(shí)報(bào)告占70%，期末簡報(bào)及驗(yàn)收占30%。平時(shí)報(bào)告包含課前需求調(diào)查及課后習(xí)作，是由各階段課程所組合而成。課前需求調(diào)查所指的是對課程期望及學(xué)員對于課程內(nèi)容知識點(diǎn)理解程度進(jìn)行調(diào)查。在課程結(jié)束完成后，采用“課后習(xí)作”方式，由雙導(dǎo)師進(jìn)行題目設(shè)計(jì)及評分工作，在題目設(shè)計(jì)方面必須與課程內(nèi)容有實(shí)際關(guān)聯(lián)性，同時(shí)結(jié)合學(xué)員的人才盤點(diǎn)的能力缺口進(jìn)行設(shè)計(jì)。完成雙導(dǎo)師完成評分后，還必須給于學(xué)員方向的指導(dǎo)，確保學(xué)員課程學(xué)習(xí)成效。

期末簡報(bào)和驗(yàn)收包含自選題及隨機(jī)題。自選題通常是請學(xué)員針對公司各種管理現(xiàn)象提出相關(guān)改善建議的簡報(bào)，時(shí)間約為20分鐘。隨機(jī)題則是簡報(bào)完畢后，由評委現(xiàn)場隨機(jī)出題及提問，學(xué)員以立即回答方式進(jìn)行，此舉除了考驗(yàn)學(xué)員現(xiàn)場隨機(jī)應(yīng)變能力之外，同時(shí)檢驗(yàn)學(xué)員是否已經(jīng)將所有培訓(xùn)課程內(nèi)化并吸收。

（四）人才回饋

人才回饋包含個人發(fā)展計(jì)劃、薪酬激勵及未來職業(yè)發(fā)展。特別是在薪酬激勵方案設(shè)計(jì)方面，除了提供優(yōu)于外部市場薪酬之外，必須同步拉大固定與變動獎金比例，提供相對應(yīng)的股權(quán)，讓人才與企業(yè)共同成長。在職業(yè)發(fā)展方面則必須提供更多項(xiàng)目機(jī)會及較高職位，讓人才應(yīng)用所學(xué)并發(fā)揮其價(jià)值，以便留住人才。

三、結(jié)論與建議

整體來說，關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模式不論在系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性、可操作性及執(zhí)行成效都已經(jīng)在個案公司獲得實(shí)證，但在執(zhí)行過程必須有以下幾點(diǎn)建議，提供大家未來進(jìn)行時(shí)參考。

1.公司高層領(lǐng)導(dǎo)全力支持及高度參與是成功保障因素

所有項(xiàng)目的成功要素必定是有公司高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視與支持，因?yàn)閭€案公司強(qiáng)烈感受到廣大市場機(jī)會但卻受限于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才人數(shù)不足，因而無法快速放大市場，也造成業(yè)績增長遲緩。因此在項(xiàng)目執(zhí)行之初，即針對公司目前現(xiàn)狀及問題進(jìn)行細(xì)部分析，共同尋求改善方案，也讓大家對于項(xiàng)目內(nèi)容、預(yù)計(jì)執(zhí)行方式及預(yù)計(jì)成效，有了高度共識。在關(guān)鍵人才培訓(xùn)方面，特別是文化傳承的課程，都是邀請公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行授課，不僅公司領(lǐng)導(dǎo)高度參與而且以身教言教方式讓企業(yè)文化得以傳承。課程階段也邀請擔(dān)任導(dǎo)師并在課程過程中對學(xué)員進(jìn)行方向指導(dǎo)，最后擔(dān)任驗(yàn)收階段評委，為學(xué)習(xí)成效進(jìn)行把關(guān)工作。

2.關(guān)鍵人才發(fā)展模式必須同步考慮企業(yè)規(guī)模與企業(yè)文化

由于個案公司是一家具有三十年跨國經(jīng)驗(yàn)的中大型企業(yè)的專業(yè)服務(wù)公司，公司內(nèi)部早就采用策略地圖、平衡計(jì)分卡(BSC)及KPI等，作為公司策略規(guī)劃與執(zhí)行工具，在管理思維和管理精細(xì)度相較于其他公司皆有一定的水平。公司內(nèi)部也設(shè)有強(qiáng)大的知識管理系統(tǒng)并提供百位專家在線為員工提供咨詢服務(wù)，同時(shí)也有近百位的內(nèi)部講師隊(duì)伍，可以做為關(guān)鍵人才培訓(xùn)的講師群，企業(yè)彌漫一股強(qiáng)烈學(xué)習(xí)性組織文化，在人力資本投入方面也有高度的共識。沒有人才，沒有企業(yè)。人才沒有競爭力，也代表企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢。因此在培訓(xùn)過程中相關(guān)內(nèi)部教案設(shè)計(jì)及講師群安排或者相關(guān)資源調(diào)度，只有前提溝通到位，各個環(huán)節(jié)考慮清楚，最終皆能確保培訓(xùn)效果。

3.關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)可以采用拆分模塊及分階段進(jìn)行

企業(yè)規(guī)模不同所擁有的資源也不盡相同，個案公司因要解決人才培訓(xùn)系統(tǒng)性不足及結(jié)構(gòu)化不強(qiáng)的問題，因此在整體關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)規(guī)劃比較全面，同時(shí)也結(jié)合公司現(xiàn)有資源進(jìn)行全面整合。但對于其他公司來說，則不一定擁有相同的資源，但因整個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)上即采用模塊化方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，以方便其他公司在應(yīng)用時(shí)可以自行依照公司目前現(xiàn)狀及資源多寡進(jìn)行模塊化拆分，各階段執(zhí)行也可以自由運(yùn)用及搭配。

4.培訓(xùn)效果評估必須達(dá)到學(xué)習(xí)四個層次

在培訓(xùn)中最困難的就是培訓(xùn)效果評估，通常企業(yè)都可以能夠完成在課前需求分析及培訓(xùn)滿意度調(diào)查，基本上都已經(jīng)輕易做到學(xué)習(xí)評估的反應(yīng)及學(xué)習(xí)的二個層次，但學(xué)習(xí)第三層次行為改變及第四層次績效改變的評估則通常比較困難。個案公司分別采用“雙導(dǎo)師制”及“課后習(xí)作”兩種方式，前者目的是提供一個機(jī)會讓更高層領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才可以更近距離溝通及交流，并針對關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才所遭遇的管理問題，給予實(shí)際建議，再則也可以通過近距離觀察及檢驗(yàn)學(xué)員在學(xué)習(xí)第三層次行為是否有所改變?！罢n后習(xí)作”則是在培訓(xùn)后設(shè)計(jì)作業(yè)給關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才，題目必須與培訓(xùn)課程相關(guān)以及目前所遭遇管理問題相關(guān)，通過撰寫書面報(bào)告方式重新思考目前的問題，請?zhí)岢鼋鉀Q問題方案，如提出解決方案有效并執(zhí)行落地，相信勢必對員工未來績效表現(xiàn)提升有實(shí)際幫助。但在其他公司受限于資源不足因素影響，卻不一定需要同步采用相同方式，可以考慮更簡單方式，例如:培訓(xùn)完畢后立即轉(zhuǎn)調(diào)到其他部門或者擔(dān)任更重要的職位或負(fù)責(zé)更大型的項(xiàng)目，實(shí)際檢驗(yàn)員工是否因?yàn)榕嘤?xùn)而達(dá)到員工行為改變及績效改變等。

5.完善的留才配套機(jī)制能突顯培訓(xùn)整體效益

通過完整的關(guān)鍵人才發(fā)展及培訓(xùn)機(jī)制，的確可以加快關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)速度及質(zhì)量，但如果只是單從提供完整的培訓(xùn)機(jī)會考慮卻不在薪酬及職位發(fā)展方面進(jìn)行思考時(shí)，最終可能會造成企業(yè)花費(fèi)大量資源培養(yǎng)的人才卻被競爭對手高薪挖角，成為人才黃埔軍校及行業(yè)人才培養(yǎng)的搖籃，因此在進(jìn)行關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展及培訓(xùn)時(shí)，也必須同步考慮相關(guān)留才配套方案，在薪酬方面也必須提供比競爭對手更有競爭力長期激勵方案，以留住關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才，如此才將能企業(yè)培訓(xùn)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才留在企業(yè)，為企業(yè)經(jīng)營績效貢獻(xiàn)心力。