兼顧規(guī)范性和員工戰(zhàn)略共識(shí)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)置——基于煙草銷售企業(yè)多案例的比較

● 丁寧寧 任傳鵬 蔣誠(chéng)瀟

■責(zé)編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

績(jī)效目標(biāo)體系是公認(rèn)的銜接企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)和員工行為的關(guān)鍵績(jī)效管理工具。績(jī)效目標(biāo)設(shè)置是影響績(jī)效評(píng)價(jià)體系能否成功的關(guān)鍵步驟，績(jī)效評(píng)價(jià)體系可以看作是組織的一種語(yǔ)言，而績(jī)效目標(biāo)設(shè)置是組織傳遞的核心信息，其系統(tǒng)性與評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性(信度和效度問題)具有顯著的正向關(guān)系（Bretz、Milkovich ,1992)。

目前，學(xué)術(shù)界已經(jīng)開始探討如何在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程中通過影響個(gè)體的感知，成功建立員工和組織工作價(jià)值和心理聯(lián)系。但在企業(yè)實(shí)踐中，有些管理者更傾向于將績(jī)效目標(biāo)體系看作是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或者行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，忽略了員工在這一過程中能夠接受和認(rèn)同目標(biāo)的程度。這種情況不利于建立組織與員工雙贏的體制，也會(huì)對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不良影響。

本文從組織層面開始對(duì)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的各個(gè)子過程進(jìn)行梳理及其如何與個(gè)體層面的目標(biāo)銜接，然后通過比較同行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)，分析其績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程中的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)，從而尋找到在這一過程中能夠產(chǎn)生規(guī)范化和個(gè)人認(rèn)知引導(dǎo)作用的通用因素，概括其相互作用的關(guān)系鏈條，并得出了相應(yīng)的研究結(jié)論。

一、研究設(shè)計(jì)

1.研究的層次劃分

在已有研究中，對(duì)于績(jī)效管理體系的劃分有兩層次劃分和三層次劃分兩個(gè)思路。兩層次劃分的典型代表有：系統(tǒng)和程序?qū)哟巍⒔M織與個(gè)體層次、遠(yuǎn)端與近端等，認(rèn)為組織層面主要涉及的是績(jī)效政策、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、正規(guī)化方式等內(nèi)容，而個(gè)體層面主要涉及的是考核雙方的人際互動(dòng)；三層次劃分的典型代表有：組織、流程、員工（Rummler Brache， 1995)，組織、流程、個(gè)體（馬君，2008）等，認(rèn)為加入流程層次可以更好處理任務(wù)要求，分工要求和戰(zhàn)略政策的結(jié)合銜接。在實(shí)踐中，很多企業(yè)在目標(biāo)設(shè)置過程中，通過規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、程序和書面工作表單等形式對(duì)系統(tǒng)構(gòu)成要素進(jìn)行詳細(xì)說明，采取不同的方式處理目標(biāo)定量化和定性之間的關(guān)系，其目的是更好的與組織內(nèi)部分工結(jié)構(gòu)一致起來形成共識(shí)，從而減少管理過程中的協(xié)調(diào)成本，為企業(yè)績(jī)效的提高提供更多的空間。因此，加入流程層次有助于理解績(jī)效評(píng)價(jià)體系中績(jī)效提高的機(jī)理性原因，也有助于理解個(gè)體層面的行為特點(diǎn)。

本研究是探索影響績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程的各層次因素，并厘清各要素之間的關(guān)系，因此我們接受三層次的觀點(diǎn)，把績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程分為組織層次、流程層次、個(gè)體層次三段子過程來處理。

2.研究的案例選擇

為了能夠有效的分析績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程，必須處理兩個(gè)難題：其一，影響績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程的因果關(guān)系鏈條較為復(fù)雜，包括組織內(nèi)外部環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織任務(wù)特征等各種因素；其二，企業(yè)組織本身是一個(gè)利益相關(guān)者博弈的平臺(tái)，績(jī)效目標(biāo)體系存在著長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的沖突以及股東、管理層、員工等多元利益主體的沖突（馬君，2008） ，這是一個(gè)涉及價(jià)值、任務(wù)、協(xié)調(diào)、工具等各層次管理要素的過程，加上各要素之間存在動(dòng)態(tài)的因果關(guān)系（穆勝，2011），使得刻畫其要素之間的基本關(guān)系十分困難。

由于本研究分析的是影響績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程的內(nèi)部因素，我們盡可能的將戰(zhàn)略方面的影響因素?cái)P除在外，主要理由一是可以使研究更加清楚和可控；二是加入戰(zhàn)略要素會(huì)使得模型十分復(fù)雜，也難以得到有效的結(jié)論。為此，我們選擇國(guó)有企業(yè)A和國(guó)有企業(yè)B作為研究對(duì)象。這兩個(gè)企業(yè)都屬于煙草售賣行業(yè)，是典型的國(guó)家壟斷行業(yè)。這個(gè)行業(yè)環(huán)境與技術(shù)發(fā)展關(guān)系不大，且穩(wěn)定性較強(qiáng)，因此可以盡可能剔出行業(yè)和技術(shù)的可能影響；它們屬于同一省份、不同城市的兩個(gè)獨(dú)立公司，治理結(jié)構(gòu)和組織文化都有一定的相似性，而由同一家外部咨詢公司為其設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)以及分解過程的方案。這在技術(shù)上保證了績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路的一致性，盡可能地剔除了技術(shù)因素的影響。

3.數(shù)據(jù)收集和方法

為了確保研究的可靠性和準(zhǔn)確性，我們采取了多種方法來收集數(shù)據(jù)。研究小組的一位成員同時(shí)參加了兩個(gè)案例企業(yè)的績(jī)效項(xiàng)目工作，保證了數(shù)據(jù)來源的完整性和可靠性。在收集兩個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)時(shí)，我們采取了訪談、問卷、文獻(xiàn)收集、案例企業(yè)制度收集等多種方式以保證資料的客觀性。

研究采用以下步驟：首先, 將兩個(gè)企業(yè)績(jī)效管理項(xiàng)目推行的全過程進(jìn)行階段劃分,并按照模型中的管理要素概括兩個(gè)企業(yè)的做法,并比較在各階段中表現(xiàn)的不同之處；其次，對(duì)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的結(jié)果進(jìn)行比較，來分析兩個(gè)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的效果；最后，考慮各因素影響，解釋兩者之間的不同。

二、對(duì)案例的分析和比較

根據(jù)上面提出的層次劃分方式，我們將A、B公司對(duì)績(jī)效管理目標(biāo)的安排和實(shí)施過程分為三個(gè)階段：第一是計(jì)劃階段，包括采取的主要技術(shù)方法、績(jī)效目標(biāo)分解的基本類別、績(jī)效目標(biāo)的主要依據(jù)等內(nèi)容；第二是流程分解階段，包括績(jī)效目標(biāo)如何與組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等組織運(yùn)行系統(tǒng)結(jié)合，和流程層次的工作掛鉤；第三階段是個(gè)人責(zé)任落實(shí)階段，主要指績(jī)效目標(biāo)如何和個(gè)人認(rèn)可結(jié)合這一階段，表1概括了兩個(gè)企業(yè)在這三個(gè)階段中的績(jī)效目標(biāo)方案設(shè)計(jì)，績(jī)效項(xiàng)目組織，績(jī)效目標(biāo)落實(shí)的一系列措施，從采取的組織、計(jì)劃和反饋措施中能夠看到很大的不同。

首先，盡管兩個(gè)公司都進(jìn)行了目標(biāo)的基本分類，并提出相應(yīng)政策來控制目標(biāo)的基本傾向，但兩個(gè)公司目標(biāo)的來源依據(jù)不同，政策上對(duì)目標(biāo)的分解步驟，個(gè)體標(biāo)準(zhǔn)如何體現(xiàn)在目標(biāo)分類中這些目標(biāo)設(shè)置的措施不同。A公司的目標(biāo)依據(jù)并不具體，僅僅只是依據(jù)國(guó)家政策，五年規(guī)劃、崗位任務(wù)、指導(dǎo)政策也并不清晰；而B公司的目標(biāo)依據(jù)除了有遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略外，還與具體年度目標(biāo)和部門、崗位任務(wù)相關(guān)。更為重要的是，在流程階段和個(gè)體落實(shí)階段，如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的政策措施一直與當(dāng)時(shí)具體工作掛鉤，使得組織層次的目標(biāo)能夠體現(xiàn)下去。

其次，如果說目標(biāo)分類和政策影響區(qū)別還不是很大，那么區(qū)別最大的就是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定。A公司基本上通過各層次管理者互動(dòng)，尤其是高層次管理者是否支持來進(jìn)行規(guī)范化，這在某種意義上來講很難完全的規(guī)范目標(biāo)分解的路徑；而B公司在規(guī)范化過程上依據(jù)了一定的客觀量化手段，在采取自上而下的方式同時(shí)也結(jié)合自下而上的方式來獲得具體的績(jī)效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，保證了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范性，同時(shí)也取得員工的基本認(rèn)同。

再次，兩個(gè)公司對(duì)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的引導(dǎo)過程不同。其一，引導(dǎo)過程的參與者不同，A公司主要由人力資源管理人員主持，B公司則由人力資源管理人員和一線經(jīng)理人員共同負(fù)責(zé)；其二，B公司對(duì)落實(shí)步驟有明確的計(jì)劃性，對(duì)臨時(shí)性問題處理的步驟都有較好的安排；其三，B公司比較注意協(xié)調(diào)項(xiàng)目和日常工作的安排，由于臨時(shí)問題往往都與員工普遍反映的問題有關(guān)，因此B公司在處理相應(yīng)問題時(shí)，注意來自一線的聲音，并將解決方法模板化進(jìn)行發(fā)布。

最后，兩個(gè)公司在實(shí)施績(jī)效管理項(xiàng)目前的管理方式有所不同。相比A公司，B公司更加強(qiáng)調(diào)每個(gè)周期的績(jī)效反饋和落實(shí)程度，員工對(duì)績(jī)效管理項(xiàng)目的預(yù)期更積極一些，建議也更加具體。

比較兩個(gè)公司的管理措施，筆者認(rèn)為，B公司有比較全面的績(jī)效分類標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化以及過程引導(dǎo)方面的措施。A公司雖然也有類似內(nèi)容，但很難將這些措施與政策引導(dǎo)，過程引導(dǎo)完全區(qū)分開來。另外，在A、B公司都能找到的政策引導(dǎo)措施、過程管理措施、基礎(chǔ)管理能力、個(gè)體互動(dòng)措施方面，B公司的制度完備性、計(jì)劃具體性、反饋及時(shí)性都要更好一些。

表1 對(duì)兩個(gè)企業(yè)的管理措施整理和比較

后期的效果調(diào)研也證實(shí)了我們這一預(yù)判結(jié)果。我們主要通過績(jī)效管理體系的落實(shí)程度和能否正常運(yùn)行來判斷的：A公司績(jī)效管理項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束半年了，在這半年中指標(biāo)體系經(jīng)過了兩次大的修訂，很多新增添的績(jī)效項(xiàng)目都被修改。在B公司，績(jī)效管理目標(biāo)體系前期就在分公司運(yùn)行了一段時(shí)間，目標(biāo)體系的修訂是在試運(yùn)行過程中完成的，目前績(jī)效目標(biāo)體系已經(jīng)落實(shí)到個(gè)人，并通過一個(gè)完整考核周期的使用，得到了各層次的基本認(rèn)可。可以說，B公司的績(jī)效目標(biāo)體系設(shè)置的效果要好于A公司。

三、理論模型構(gòu)建與結(jié)論探討

（一）案例討論

基于上述分析，我們認(rèn)為A公司采取的是“規(guī)范化績(jī)效目標(biāo)設(shè)置”路徑，即能按照國(guó)家政策、企業(yè)已有戰(zhàn)略目標(biāo)、既往工作模式將每年所需的績(jī)效管理目標(biāo)落實(shí)到崗位和個(gè)人身上。但這種分解可以看作是“自上而下”進(jìn)行的，了解上下層次指標(biāo)的因果關(guān)系的是人力資源管理經(jīng)理和辦公室協(xié)調(diào)人員，而各部門管理者僅對(duì)本部門的績(jī)效目標(biāo)比較了解。顯然，A公司的方法具有較高的規(guī)范性和執(zhí)行速度。但其受到組織內(nèi)部的規(guī)范化路徑驅(qū)動(dòng)，如果管理基礎(chǔ)能力薄弱，或者工作環(huán)境和內(nèi)容變化，則會(huì)導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)偏差。B公司則采取的是“全面化績(jī)效目標(biāo)設(shè)置”路徑，既考慮了企業(yè)已有目標(biāo)和規(guī)范化的落實(shí)方法，又考慮了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式和企業(yè)戰(zhàn)略愿景的落實(shí)。所采取的方法可以看作是將“自上而下”和“自下而上”方式的結(jié)合，不僅績(jī)效管理體系的執(zhí)行者了解績(jī)效目標(biāo)的來源和價(jià)值關(guān)系，企業(yè)也強(qiáng)調(diào)在各層次管理者和一般員工中進(jìn)行信息共享，促使其了解績(jī)效目標(biāo)對(duì)企業(yè)的價(jià)值和意義。該績(jī)效目標(biāo)設(shè)置路徑則適應(yīng)性較強(qiáng)，能夠借助績(jī)效管理實(shí)施者和各層管理者的力量，使績(jī)效目標(biāo)和具體工作要求能夠及時(shí)掛鉤。

盡管煙草行業(yè)屬于比較規(guī)范的行業(yè)，采取全面化的績(jī)效目標(biāo)設(shè)置路徑仍然能夠取得更好的績(jī)效管理效果。但如果行業(yè)的動(dòng)態(tài)性較高，那么我們的結(jié)論則具有更高的借鑒意義，采取全面化路徑進(jìn)行績(jī)效管理的企業(yè)會(huì)比采取規(guī)范性路徑的企業(yè)更能適應(yīng)外部的要求。

目前我國(guó)許多績(jī)效項(xiàng)目都強(qiáng)調(diào)“管理者和員工的實(shí)質(zhì)支持”，這也與全面化路徑的靈活性特點(diǎn)有關(guān)。隨著績(jī)效管理知識(shí)的普及，很多企業(yè)比較了解對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略掛鉤和基本分類的方法，加上大型的績(jī)效管理項(xiàng)目推進(jìn)往往都有外腦的協(xié)助，因此在計(jì)劃階段各企業(yè)在績(jī)效管理差距并不明顯，但當(dāng)在流程層面和個(gè)體層次進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)置時(shí)，很多活動(dòng)看似是同質(zhì)性的程序管理活動(dòng)，但由于部門、崗位、人員以及其他組織情境因素的差異，這種設(shè)置過程實(shí)際上具有一定的差異性。要將這些差異性的績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程落實(shí)準(zhǔn)確，既需要內(nèi)部的規(guī)范化路徑驅(qū)動(dòng)，又需要借助各層次管理者及員工的互動(dòng)。如果處理目標(biāo)設(shè)置過程的規(guī)范化推動(dòng)力不足，那么各層次管理者和員工的互動(dòng)就成為績(jī)效目標(biāo)設(shè)置準(zhǔn)確性的主要影響因素。

（二）理論模型構(gòu)建

根據(jù)上述討論，我們構(gòu)建了績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程的路徑模型（如圖1所示）。

通過對(duì)圖1的分析可知：

1.企業(yè)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程可以分為組織層次、流程層次和個(gè)體層次三個(gè)過程來進(jìn)行分析。分析表明，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置效果并不是取決于某幾個(gè)單一要素，而與多要素共同作用有關(guān)。造成這種現(xiàn)象的原因主要在于，各個(gè)單一要素雖然能夠改變目標(biāo)精確程度，但各要素協(xié)同才能形成整體作用，并解決技術(shù)精確程度，目標(biāo)與任務(wù)的結(jié)合方式，個(gè)體對(duì)目標(biāo)的預(yù)期等與總體績(jī)效管理效果有關(guān)的因果鏈條。

2.企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的分解，處理的主要是戰(zhàn)略要求、分工協(xié)作要求、個(gè)體要求的關(guān)系。對(duì)這種關(guān)系的處理組織層次要有全景化的規(guī)則，流程層次要有將外部不確定性轉(zhuǎn)化為內(nèi)部適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)則，個(gè)體層次要有社會(huì)化和差異化的規(guī)則。在這一過程中，組織層次的規(guī)則一般以慣例方式來實(shí)現(xiàn)，流程層次的規(guī)則一般以經(jīng)驗(yàn)復(fù)制和模仿復(fù)制來實(shí)現(xiàn)，其中在流程層次，管理者是否真正參與會(huì)影響績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的準(zhǔn)確程度。

3.在個(gè)體績(jī)效目標(biāo)落實(shí)的過程中，個(gè)體參與過程是非常重要的，這與員工認(rèn)可自身的職責(zé)及其程度有關(guān)。

（三）實(shí)踐建議

結(jié)合案例中已有的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論模型，筆者認(rèn)為，相關(guān)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理活動(dòng)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

圖1 績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程的基本模型

1.在流程層次進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)置時(shí)，規(guī)范化和基于管理者的過程引導(dǎo)措施是使績(jī)效目標(biāo)準(zhǔn)確落實(shí)到個(gè)體層次的兩個(gè)必要因素。如果企業(yè)是控制導(dǎo)向、任務(wù)規(guī)范的組織，可以將規(guī)范化路徑看作是目標(biāo)準(zhǔn)確落實(shí)的主要推動(dòng)力，適當(dāng)考慮自下而上的參與方式；如果企業(yè)是任務(wù)多變、以知識(shí)和團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理的組織，基于管理者和團(tuán)隊(duì)的過程引導(dǎo)可以作為是引導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)體系設(shè)置的主要推動(dòng)力。

2.在績(jī)效管理實(shí)踐中，人力資源管理者需要和各層次管理者協(xié)調(diào)互動(dòng)，將各層次管理者當(dāng)作績(jī)效管理工作實(shí)施的合作者，讓各層次管理者能夠關(guān)注績(jī)效工作，并將績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程是與具體工作相關(guān)的實(shí)施措施交由各層次管理者來完成。

3.企業(yè)也需要注重不同管理者內(nèi)部的良性互動(dòng)和協(xié)調(diào)方式，使其形成一致的戰(zhàn)略愿景，并恰當(dāng)?shù)淖寙T工參與進(jìn)來，將局部考核和整體意圖結(jié)合起來，形成良性的績(jī)效氛圍，以提高企業(yè)整體績(jī)效。

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