體驗(yàn)式管理在成品油銷售企業(yè)的應(yīng)用——基于中石化浙江溫州石油分公司的實(shí)踐

● 馮東明

■責(zé)編 / 韓樹杰 Tel: 010-68345891 E-mail: hrdhsj@126.com

受限于經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平、大眾消費(fèi)行為習(xí)慣的局限，當(dāng)前我國(guó)成品油銷售企業(yè)仍然屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)勞動(dòng)力的需求特別是勞務(wù)派遣工的需求隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與日俱增。勞務(wù)派遣作為一種適應(yīng)市場(chǎng)用工需求的新型用工形式，是正式用工制度的有益補(bǔ)充，對(duì)人力資源的優(yōu)化配置起到了積極作用，然而在實(shí)踐中也暴露出一些亟待解決的問題，如流失率高、服務(wù)意識(shí)低、敬業(yè)度低等。面對(duì)勞務(wù)派遣工隊(duì)伍的“一高二低”特點(diǎn)，中石化溫州分公司積極探索人力資源管理方式，從2009年開始推行“體驗(yàn)式管理”，經(jīng)過多年實(shí)踐，取得了積極的成效。

一、相關(guān)理論回顧

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分，建立在“人本主義”管理哲學(xué)的基礎(chǔ)上（高艷，2005）。從人力資源管理理論的發(fā)展過程來看，早期的人力資源管理是以“事”為中心，將員工視為成本，在管理策略上采取的是被動(dòng)反應(yīng)型靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理理論則是以“人”為中心，將員工視為資源，在管理策略上采取的是主動(dòng)開發(fā)型的全過程動(dòng)態(tài)管理（曾建權(quán)，2000），強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的激勵(lì)和開發(fā)，使員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，在自我實(shí)現(xiàn)的同時(shí)達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了幫助企業(yè)管理者和員工自身意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展和利潤(rùn)與員工的表現(xiàn)息息相關(guān)，Berry在1981年提出了內(nèi)部營(yíng)銷的思想：將員工視為顧客，將工作當(dāng)作產(chǎn)品，在滿足內(nèi)部顧客需要的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。然而，如何讓內(nèi)部營(yíng)銷思想在企業(yè)管理實(shí)踐中得到體現(xiàn)，如何讓企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到內(nèi)部營(yíng)銷工作對(duì)企業(yè)利潤(rùn)和發(fā)展的重要性，是理論研究者不得不思考的問題。1994年，哈佛商學(xué)院赫斯克特等5位教授提出了服務(wù)利潤(rùn)鏈的思想（見圖1），深刻剖析了員工、企業(yè)與顧客之間的內(nèi)在聯(lián)系（趙俊輝、羅文標(biāo)，2003），然而，企業(yè)究竟應(yīng)該如何通過內(nèi)部營(yíng)銷來提高員工的滿意度以達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展的目的呢？崔國(guó)華（2003）指出應(yīng)該在提高員工“體驗(yàn)”的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，從而實(shí)現(xiàn)組織最終目標(biāo)。所謂“體驗(yàn)”就是一個(gè)“以身體之，以心驗(yàn)之”的綜合過程（朱鍇，2012），在這個(gè)思想的指導(dǎo)下研究者提出了“體驗(yàn)式管理”的概念。

圖1 服務(wù)利潤(rùn)鏈模型

體驗(yàn)式管理最早運(yùn)用于學(xué)校教學(xué)管理（方紅、顧紀(jì)鑫，2000），后被運(yùn)用到企業(yè)的人力資源管理中（任長(zhǎng)江，2004）。所謂體驗(yàn)式管理，是指在充分尊重人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采取非強(qiáng)制的方式和手段作用于人的深層內(nèi)心，讓員工在自我約束、自我激勵(lì)和自我管理的過程中，逐步認(rèn)同與接受企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)要求（朱鍇，2012）。其核心是以人為本，基本要求是尊重員工、關(guān)愛員工、滿足員工的合理需求，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

基于上述討論，結(jié)合中石化浙江溫州石油分公司的管理實(shí)踐，本文將員工體驗(yàn)式管理的內(nèi)涵概括為：以提高員工體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)，通過了解員工的內(nèi)心需求，分析比較員工期望與實(shí)際體驗(yàn)的差距，以此制定可感知的體驗(yàn)活動(dòng)來彌補(bǔ)差距，甚至超越員工期望，強(qiáng)化員工的歸屬感與成就感，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、體驗(yàn)式管理的理論框架與溫州分公司的實(shí)踐

根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論①?gòu)?qiáng)化理論是美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出的，該理論認(rèn)為：行為是結(jié)果的函數(shù)，行為的原因來自外部。，要通過體驗(yàn)式管理來激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要在體驗(yàn)要素上給予員工刺激，強(qiáng)化員工的心理印記（朱騰明、趙永全、王天臣，2010），裴蘭（2006）認(rèn)為影響員工體驗(yàn)的要素不僅僅來自于薪酬福利，還來自于員工努力和績(jī)效得到認(rèn)可和賞識(shí)、工作和生活的平衡、企業(yè)文化、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)以及工作環(huán)境五個(gè)方面。

根據(jù)上述分析，我們認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部推行體驗(yàn)式管理，就是要在企業(yè)內(nèi)部解決好員工在物質(zhì)、情感和環(huán)境上的體驗(yàn)（見圖2），通過提升員工在這三方面的感知來強(qiáng)化員工的歸屬感和成就感。

圖2 體驗(yàn)式管理理論框架圖

三種體驗(yàn)是一個(gè)層次遞進(jìn)、循環(huán)促進(jìn)的關(guān)系，員工最基層的體驗(yàn)是物質(zhì)體驗(yàn)，最高層體驗(yàn)是環(huán)境體驗(yàn)，而環(huán)境體驗(yàn)又會(huì)對(duì)員工的物質(zhì)體驗(yàn)產(chǎn)生刺激作用，只有不斷的滿足員工在不同階段、不同層次上的體驗(yàn)，才有可能將體驗(yàn)式管理的效果最大化，才能從根本上提高員工的歸屬感和組織認(rèn)同感，進(jìn)而提高員工的工作敬業(yè)度和組織敬業(yè)度。

（一）物質(zhì)體驗(yàn)

在物質(zhì)體驗(yàn)上要解決好員工關(guān)心的薪酬福利、生活工作環(huán)境問題，通過建立公平、公正、規(guī)范的薪酬福利體系來提升員工在物質(zhì)上的體驗(yàn)，滿足員工在生理和安全上的需求。

1.員工參與薪酬激勵(lì)辦法的制定，健全科學(xué)合理的激勵(lì)考核機(jī)制

薪酬是員工因付出的努力、實(shí)現(xiàn)的績(jī)效而獲得的各種形式的酬勞，包括三個(gè)方面：

（1）直接酬勞。中石化溫州分公司包括基本工資、現(xiàn)金津貼、獎(jiǎng)勵(lì)在內(nèi)的近20項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法均由人力資源與職能部門、管理者與基層員工多方參與討論而制定，員工參與了目標(biāo)的設(shè)定，將會(huì)更重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）間接酬勞。從2012年5月起公司為勞務(wù)工繳納住房公積金，完善員工風(fēng)險(xiǎn)互助基金，落實(shí)5個(gè)重大節(jié)日員工福利發(fā)放、帶薪休假等，逐步消除勞務(wù)工與正式工待遇差別，讓勞務(wù)工真切體會(huì)到來自公司的關(guān)注。

（3）競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)。通過組織神秘顧客對(duì)加油站、班組、個(gè)人的評(píng)比，設(shè)立為民服務(wù)滿意窗口等多項(xiàng)競(jìng)賽活動(dòng)，對(duì)先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)基金，對(duì)先進(jìn)的個(gè)人參與年度評(píng)先和年度旅游，激發(fā)員工工作激情。

2.改善工作生活環(huán)境，加強(qiáng)精神文化建設(shè)

公司借油站設(shè)施更新、油氣回收改造契機(jī)，不斷改善員工內(nèi)務(wù)環(huán)境，建立小菜園、小食堂、圖書室等，解決加油站員工最基本的生活需求；組織相關(guān)活動(dòng)，如戶外拓展訓(xùn)練、參觀紅色根據(jù)地；開展“我們的價(jià)值觀”主題討論，讓員工在各類活動(dòng)的體驗(yàn)中樹立正確人生觀。

中石化溫州分公司采取各種措施來改善員工的工作條件，實(shí)現(xiàn)員工在物質(zhì)上的體驗(yàn)，為員工充分提供各種工具和資源，滿足其生理需要和安全需要，來確保他們工作上的成功。

（二）情感體驗(yàn)

在情感體驗(yàn)上給予員工及時(shí)的肯定和鼓勵(lì)，滿足員工的合理訴求，并對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的技能提升和職業(yè)培養(yǎng)，尊重和重視每一位員工，提升員工的歸屬感和成就感。為此，結(jié)合石油銷售企業(yè)的特點(diǎn)，中石化溫州分公司在職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)上不斷嘗試。

1.員工參與職業(yè)規(guī)劃與培訓(xùn)的制定，進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)

員工參與制定《各類人才成長(zhǎng)通道建設(shè)實(shí)施細(xì)則》，使得培養(yǎng)計(jì)劃與員工發(fā)展需求相匹配，參與制定比被動(dòng)接受更容易讓員工受到激勵(lì)；在員工狀況調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工的工作崗位和個(gè)人素質(zhì)的差異，開展針對(duì)性培訓(xùn)；啟動(dòng)“加油站站長(zhǎng)直通車培訓(xùn)計(jì)劃”，注重對(duì)年輕骨干的培養(yǎng)，放手讓他們擔(dān)任大中型加油站站長(zhǎng)或站助，充分授權(quán)。

2.對(duì)層次較低的員工實(shí)行換崗體驗(yàn)

搭建站內(nèi)體驗(yàn)平臺(tái)，形成“開票員—便利店理貨員—綜合管理崗”及“加油員—領(lǐng)班—計(jì)量員—綜合管理崗”兩條員工晉升機(jī)制，換崗體驗(yàn)促使員工發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展方向；深化輪崗體驗(yàn)機(jī)制，努力培養(yǎng)“一崗精、兩崗會(huì)、三崗?fù)ā比瞬?，?shí)現(xiàn)內(nèi)部崗位替換頂?shù)蒙?、拿得下?/p>

3.公布崗位空缺，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗

實(shí)行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗，建立公開、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，為每位員工提供公平的體驗(yàn)舞臺(tái)。目前，中石化溫州分公司已有5名站長(zhǎng)勞務(wù)工轉(zhuǎn)為正式工，同時(shí)，許多年輕員工走上骨干崗位，為企業(yè)儲(chǔ)備了人才資源。

從公平的機(jī)會(huì)和待遇、充分授權(quán)和強(qiáng)有力的內(nèi)部支持等方面，中石化溫州分公司積極開發(fā)內(nèi)部的體驗(yàn)價(jià)值，發(fā)揮員工的潛力，不僅提高了員工的效率和積極性，而且還有助于培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)感和成就感，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，進(jìn)而更好地留住關(guān)鍵員工，確保企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）環(huán)境體驗(yàn)

在環(huán)境體驗(yàn)上營(yíng)造“家”文化，建立暢通的溝通渠道，及時(shí)傾聽員工的心聲，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。

1.暢通渠道，加強(qiáng)溝通

中石化溫州分公司站在員工體驗(yàn)的角度，主動(dòng)創(chuàng)造條件，建立總經(jīng)理室與基層一線的信訪渠道，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)管理活動(dòng)，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)提出自己的意見和建議。員工被授權(quán)擔(dān)任監(jiān)督員，針對(duì)薪酬、考核透明度、員工違規(guī)行為等方面進(jìn)行監(jiān)督，激發(fā)他們的心理推動(dòng)力，發(fā)揮員工的主人翁精神，從而提高員工對(duì)工作環(huán)境和團(tuán)隊(duì)氛圍的滿意度。

2.注重企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的價(jià)值認(rèn)同

公司通過舉辦企業(yè)文化講座和“我們的價(jià)值觀”知識(shí)競(jìng)賽，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化知識(shí)的培訓(xùn)。通過文化理念、價(jià)值觀的灌輸，使他們對(duì)企業(yè)文化有明確的認(rèn)識(shí)、強(qiáng)烈的印象和感受，進(jìn)而產(chǎn)生文化的認(rèn)同感，成為與企業(yè)文化相融的員工。

中石化溫州分公司通過加強(qiáng)情感交流，以溝通提升體驗(yàn)，以文化升華體驗(yàn)，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和信任感。

依據(jù)上述中石化溫州分公司的管理活動(dòng)，本文將體驗(yàn)式管理的路徑圖繪制成如圖3所示。

通過在公司內(nèi)部通行體驗(yàn)式管理，中石化溫州石油分公司的員工管理績(jī)效較以往發(fā)生了明顯的變化。

一是員工滿意度提升，流失率逐年下降。近三年來，中石化溫州分公司零售加油站的勞務(wù)用工率逐年增加，且在勞務(wù)工市場(chǎng)供不應(yīng)求的背景下，由于實(shí)行多元化的薪酬福利政策、將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的管理政策，員工在物質(zhì)、情感和環(huán)境上的體驗(yàn)得到不斷提升，員工流失率反而逐年降低。

二是晉升通道打開，為勞務(wù)工職業(yè)發(fā)展提供了制度保障。通過規(guī)范晉升制度和渠道，不僅讓勞務(wù)人員看到職業(yè)前景，同時(shí)，也滿足企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展和現(xiàn)有站長(zhǎng)優(yōu)劣更替的需要。通過幾年努力，勞務(wù)工站長(zhǎng)的比例逐年上升、站長(zhǎng)的收入也在逐年增加，優(yōu)秀先進(jìn)基層站長(zhǎng)轉(zhuǎn)為正式工甚至于提拔為片區(qū)經(jīng)理屢見不鮮。

圖3 體驗(yàn)式管理的管理路徑圖

三是暢通的溝通渠道，為企業(yè)發(fā)展輸出了正能量。溝通是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中重要的工作內(nèi)容，暢通的、多樣化的溝通渠道，有助于解決員工心中疑惑，及時(shí)為員工提供幫助。隨著體驗(yàn)式管理推進(jìn)，尊重員工、關(guān)愛員工的理念得到強(qiáng)化，公司內(nèi)部建立了多形式的溝通渠道，員工參與管理、建言獻(xiàn)策漸成風(fēng)尚，公司管理層逐漸取得了員工的信任和好感；通過完善的溝通渠道，管理層便于發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)，每一位員工也都希望自己所做的工作是被企業(yè)認(rèn)同的，被視為有價(jià)值的，以此獲得工作的成就感。

三、體驗(yàn)式管理的新探索

企業(yè)用工“雙軌制”是伴隨著中國(guó)國(guó)企改革出現(xiàn)的特殊現(xiàn)象，其初衷是嘗試打破鐵飯碗。 “計(jì)劃軌”中的正式工，仍帶有“鐵飯碗”痕跡；“市場(chǎng)軌”中的勞務(wù)工，流動(dòng)性很高，雇傭關(guān)系沒有保證，歸屬感弱，福利報(bào)酬主要與企業(yè)利潤(rùn)和個(gè)人表現(xiàn)相關(guān)。從員工的角度來看，“雙軌制”弊端是顯而易見的，造成了員工福利、社保方面的不平等和員工個(gè)人發(fā)展方面的不平等。特別是，隨著用工市場(chǎng)化程度的提高，勞動(dòng)派遣人員數(shù)量已超過了正式編制員工，倘若還沿用老辦法，必然會(huì)影響員工的積極性，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為此，我們提出“同工同酬、合理流動(dòng)”這一設(shè)想。

1.根據(jù)勞務(wù)工的技能，逐步實(shí)現(xiàn)同工同酬。對(duì)于成品油銷售企業(yè)而言，勞務(wù)派遣用工在逐步實(shí)現(xiàn)同工同酬的過程中既要有區(qū)別又要體現(xiàn)公平性，如大型油站站長(zhǎng)、片區(qū)經(jīng)理、大區(qū)設(shè)備維修主管及公司職能部門主管或助理，凡是具備較高技術(shù)技能和管理技能，應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)同工同酬?，F(xiàn)階段該分公司嘗試“片區(qū)經(jīng)理、大型站長(zhǎng)轉(zhuǎn)正通道”，這正是在同工同酬基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變身份的初期試水。

2.加強(qiáng)勞務(wù)派遣人員在系統(tǒng)內(nèi)流動(dòng)。中石化作為特大型央企，在全國(guó)擁有近3萬座加油站，而且每座加油站的勞務(wù)人員都來自全國(guó)各地，這給中石化開展人員流動(dòng)提供了先決條件。中西部地區(qū)擁有較多的剩余勞動(dòng)力，可以向東部各分公司輸出青壯年員工。前期以勞動(dòng)派遣形式用工，經(jīng)過幾年培養(yǎng)，達(dá)到一定的管理水準(zhǔn)和技術(shù)水準(zhǔn)，可以在石化系統(tǒng)內(nèi)流動(dòng)。

3.嘗試勞務(wù)派遣人員在系統(tǒng)內(nèi)外企業(yè)間的交流。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，中石化由單一油品生產(chǎn)銷售向便利店、汽服等非油品業(yè)務(wù)擴(kuò)展，在不影響企業(yè)正常競(jìng)爭(zhēng)的前提下，完全可以與同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行合作，進(jìn)行勞動(dòng)派遣人員交流。交流期間，勞務(wù)工享受對(duì)方單位同崗?fù)?。通過交流，一方面可以提高雙方人員在便利店管理經(jīng)營(yíng)和實(shí)際操作上的經(jīng)驗(yàn)，另一方面也讓員工對(duì)雙方企業(yè)的管理要求、薪酬待遇和成長(zhǎng)途徑能有切身體驗(yàn)，從而對(duì)各自企業(yè)給予積極的反饋。

總之，推行“同工同酬、合理流動(dòng)”，從企業(yè)內(nèi)部來看，形成“鯰魚效應(yīng)”，激發(fā)隊(duì)伍活力。勞務(wù)工與正式工同工同酬并有均等的晉升機(jī)會(huì)，保障了勞務(wù)工的職業(yè)發(fā)展空間，有利于企業(yè)吸引和激勵(lì)勞務(wù)工；并對(duì)“計(jì)劃軌”內(nèi)的正式工隊(duì)伍形成了一定“鯰魚效應(yīng)”，激發(fā)了正式工隊(duì)伍的生機(jī)和活力。

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