中小企業(yè)如何留住人才

青海民族大學工商管理學院 車曉斌

小企業(yè)千萬別被員工的表面需求所迷惑，認為企業(yè)規(guī)模小、條件差、工資低就招不到人。其實并不是這樣的，人才除了關注工資以外，還有更多的需求，而且工資需求并非排在首位。關鍵是管理層必須清楚地認識自己，員工在這里除了得到工資以外，還能得到什么收獲。

小企業(yè)留人的問題困擾著不少中小企業(yè)管理層。管理層如何才能解決這個問題呢?因為企業(yè)小，既不能與大企業(yè)拼工資，又不能與大企業(yè)拼規(guī)模。可是優(yōu)秀員工既要求工資高，又要環(huán)境好。小企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才呢?難道企業(yè)小就注定只能用平庸人才嗎? 既然知道小企業(yè)不具有工資競爭力，就必須從其他地方提升企業(yè)的競爭力，找到留住人才的新方法、新思路。因為優(yōu)秀人才不僅僅是用錢留住的，所以，小企業(yè)也沒有必要用錢來留他們，也許其他細微的人文關懷更能留住人才。

1 中小企業(yè)的現狀

中國的民營中小企業(yè)差不多都是由個體戶、夫妻店和家庭作坊演變而來。由于失業(yè)和再就業(yè)的壓力，總會有大量下崗和失業(yè)人員尋求創(chuàng)業(yè)的途徑和機會，因此，個人和家庭創(chuàng)業(yè)然后形成小企業(yè)將是中國長期而普遍的現象。與國外相比，中國的企業(yè)更具家庭性，也就是說，在中國中小企業(yè)中家庭企業(yè)更為普遍。這與中國的歷史傳統(tǒng)有關，幾千年的封建歷史使中國人形成了“家天下”觀念，中國人對血緣紐帶形成的“家族”的熟悉和喜歡，遠遠超過對抽象的“國家”的認知和習慣。強調這一點是為了說明中國人對非人際關系的“契約”、“法律”及由此形成的“責、權、利”規(guī)則設計難有廣泛的共識，在企業(yè)形態(tài)上表現為：

(1)無論額度多少，企業(yè)的出資人多由親屬組成，與異“族”異“姓”長期合資在中國比較困難；

(2)在企業(yè)管理結構上，類似采購、收款和財務管理等重要職位多由家人或族人承擔，交給外人管理的很少；

(3)出現糾紛時，不論是企業(yè)內部的糾紛還是與其他企業(yè)的糾紛，喜歡庭外解決的辦法，不到萬不得已，不在法庭上解決。

近幾年由于中國政府的積極態(tài)度，小企業(yè)的狀況已有很大的改善。中國的中小企業(yè)雖然只有二十年的經歷，但其建立、成長、運作和發(fā)展見證了，也推動了政府的有關法律、法規(guī)和政策的形成。從目前情況看，特別是以中共十六大的報告為標志，中央政府對民營經濟的地位和作用已有充分的肯定。

2 探析人才流失的原因

“全民皆跳槽?！碧邸栽赶騿挝活I導請求辭職，這是現如今職場中最流行的詞匯。“換工作了沒？”這是朋友們見面常問的一句話。相對中小企業(yè)，大企業(yè)有其留住人才的強大優(yōu)勢，但中小企業(yè)對人才也有其獨特的吸引力。造成中小企業(yè)留人難的原因，可以分成企業(yè)內部和企業(yè)外部兩部分。

2.1 企業(yè)內部

不注重源頭控制，招聘來的人才不適合企業(yè)與崗位；薪酬體系、培訓體系、激勵機制、晉升機制等不健全；沒有形成良好的企業(yè)文化；沒有給人才提供自我實現的舞臺；缺少標準化的制度與工作流程等。

2.2 企業(yè)外部

教育與社會過渡環(huán)節(jié)薄弱；人才培養(yǎng)與成長的速度低于行業(yè)發(fā)展的速度；對口專業(yè)人才培養(yǎng)的高校稀少；行業(yè)工作特性比較辛苦，付出回報周期長；社會生活、工作壓力大；企業(yè)、行業(yè)的發(fā)展，人才需求量變大，同時也增加了人才可選擇的機會。

3 如何留住人才

3.1 建立合理的員工培訓體系，讓員工有晉升空間

強化員工培訓，可以增強企業(yè)競爭力，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標；另一方面，將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，滿足了員工自我發(fā)展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓對于企業(yè)的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。中小企業(yè)將人才招進來以后，比較容易忽略人才培養(yǎng)和職業(yè)規(guī)劃的工作，有很多員工工作了兩三年，接受過的培訓次數屈指可數，而且感覺培訓內容對工作的幫助不大，針對性不強，所以員工參與培訓的積極性也不高。

3.2 建立合理的晉升渠道和薪酬績效考核制度

由于中小企業(yè)的崗位設置比較少，造成員工晉升渠道較窄，有的員工在一個崗位工作了好幾年，崗位和級別沒有任何變化，使員工看不到未來的發(fā)展空間。而且中小企業(yè)很少能做到制度管人，沒有認識到薪酬和績效考核制度的重要性，在薪酬方面沒有體現員工價值的差異性，缺乏規(guī)范的績效考核。

3.3 滿足員工受尊重的心理需求

馬斯洛需求層次理論，由美國心理學家、人本主義心理學的創(chuàng)立者亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。該理論將人類的需求分為五種，并將五種需求進行了等級的劃分，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實現的需求。馬斯洛認為，當人的低層次需求被滿足之后，會轉而尋求實現更高層次的需要。另外兩種需要：求知需要和審美需要——這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居于尊重需求與自我實現需求之間。員工心理感覺受尊重之后，心里才有歸屬感，這樣企業(yè)才容易從內心感動員工，進而留住人才。

4 結語

20世紀90年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業(yè)競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本基礎之上的創(chuàng)新能力。同時，經濟的全球化發(fā)展使得企業(yè)間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須保持持續(xù)學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續(xù)增值，從而持續(xù)提升企業(yè)業(yè)績和實現戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)界的共識。

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