持續(xù)盈利的商業(yè)模式

□ 文/匡愛民

2012年年底舉行的中央經(jīng)濟工作會議提出，要著力增強創(chuàng)新驅動發(fā)展新動力，加強商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式的本質是創(chuàng)新。沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，沒有一種商業(yè)模式適用于任何時代。尤其現(xiàn)今科技進步、市場需求瞬息萬變，企業(yè)要競爭求勝，商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。著名管理學者彼得·德魯克認為：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”當然，商業(yè)模式的創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程。我們可以從價值鏈、價值網(wǎng)絡、價值星系、資源配置、盈利模式等方面探討商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。

價值鏈路徑。一個企業(yè)的價值鏈（Value chain）由一系列創(chuàng)造價值的活動所構成。價值鏈理論認為，在企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)獲得持續(xù)利潤的實質，就是通過保持價值鏈上某一特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的獨特優(yōu)勢，控制整個價值鏈。因而，我們可以通過專注于價值鏈上的某些高利潤的活動，實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，這是商業(yè)模式創(chuàng)新的價值鏈定位模式。我們還可以通過價值鏈延伸、價值鏈分解和價值鏈整合的方式實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。例如，印度最大的電信運營商巴帝電信（Bharti Airtel India）將主要活動定位在營銷和分銷上，將IT及網(wǎng)絡職能外包，實現(xiàn)了在全球20個國家開展業(yè)務，目前用戶數(shù)量全球排名第三。

熱詞

管理紅利

目前，國內(nèi)許多學者正在熱議“管理紅利”，期望中國在經(jīng)過“政策紅利”、“人口紅利”之后，能順利過渡到“管理紅利”時代。

“政策紅利”和“人口紅利”優(yōu)勢的逐漸退潮，中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展將依賴于中國經(jīng)濟體中的每一個企業(yè)，尤其是每一個大企業(yè)的效率提升。而企業(yè)效率提升的動力則來源于企業(yè)家們所領導的管理職業(yè)化轉型。唯有企業(yè)，尤其是大企業(yè)的企業(yè)家們主動實施管理職業(yè)化轉型，中國經(jīng)濟才能收獲“管理紅利”，實現(xiàn)可持續(xù)的高速發(fā)展。

所謂“管理紅利”，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，通過管理水平提升而獲得的企業(yè)效率提升。

實現(xiàn)管理紅利的基本途徑有三條：第一，企業(yè)通過明確戰(zhàn)略方向收獲管理紅利；第二，企業(yè)通過優(yōu)化組織架構和管控方式收獲管理紅利；第三，企業(yè)通過引入最佳管理實踐收獲管理紅利。

價值網(wǎng)絡路徑。價值網(wǎng)絡（Value network）的本質，是在分工協(xié)作基礎上，通過一定的價值傳遞機制，由處于價值鏈上不同階段的、彼此具有某種專用資產(chǎn)的企業(yè)及相關利益體組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價值。價值網(wǎng)絡的思想超越了價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，反映了因價值鏈的網(wǎng)絡化而形成的價值網(wǎng)絡。格蘭仕的商業(yè)模式就屬于基于價值網(wǎng)絡的創(chuàng)新。在全球家電價值網(wǎng)絡中，格蘭仕將自己定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業(yè)提供微波爐貼牌生產(chǎn)服務，通過超大規(guī)模和專業(yè)化生產(chǎn)，極大降低了產(chǎn)品成本。在國內(nèi)區(qū)域的家電價值網(wǎng)中，格蘭仕專注于研發(fā)和制造，將物流業(yè)務外包，一心發(fā)展自有品牌。格蘭仕憑借全球和國內(nèi)區(qū)域獨特的價值網(wǎng)絡，衍生出“低成本設計”的商業(yè)模式，將微波爐做到了全球市場占有率第一。

價值星系路徑。價值星系（Value Constellation）是在價值鏈理論的基礎上提出的一種企業(yè)間的中間性組織，是一個企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的成員包括作為“恒星”企業(yè)的經(jīng)紀人公司、模塊生產(chǎn)企業(yè)、供應商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等，共同“合作創(chuàng)造”價值。在實踐中，日本的豐田汽車公司已走在了創(chuàng)建價值星系的前列。豐田汽車1937年成立于日本愛知縣豐田市，先后與美國、法國、德國和中國等國家的企業(yè)以戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術開發(fā)或援助的形式合作，形成了以價值創(chuàng)造為基礎的價值星系。其中豐田汽車公司成為價值星系的“恒星”企業(yè)，而其他結點企業(yè)成為“行星”或“衛(wèi)星”企業(yè)。價值星系內(nèi)不同結點企業(yè)之間知識的整合、創(chuàng)新、流動、共享和利用促進了豐田汽車核心能力的提升，最終實現(xiàn)系統(tǒng)價值的創(chuàng)新。目前，全球知名企業(yè)中思科、戴爾、蘋果公司、耐克、宜家等公司,已走在了創(chuàng)建價值星系的前列。

資源配置路徑。企業(yè)資源包括專利、商標、品牌、聲譽、顧客基數(shù)以及員工等。通過充分發(fā)掘企業(yè)新增資源的價值，或挖掘現(xiàn)有資源的潛在價值，也可以實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。麥當勞開發(fā)“馳名的美食外送專家”麥樂送業(yè)務就是這樣的一個案例。麥當勞發(fā)現(xiàn)高峰時店內(nèi)人滿為患，一些排隊的顧客失望走了，這說明企業(yè)的顧客資源沒有被充分利用；同時，后廚食品加工設備和企業(yè)供應鏈管理體系，并沒有完全發(fā)揮最大價值。于是，麥當勞開發(fā)了旨在挖掘這些資源潛在價值的麥樂送業(yè)務，全天24小時可接受網(wǎng)上訂餐，以此整合消費者的外賣需求，將單店外賣業(yè)務整合為集中式外賣，實現(xiàn)了資源價值的最大化和營業(yè)收入的增加。

盈利模式創(chuàng)新路徑。無論如何定義盈利模式，它主要包括三個要素：一是選擇什么產(chǎn)品、服務獲得收入，二是通過什么樣的方法和渠道取得收入，三是怎樣對產(chǎn)品和服務定價。盈利模式創(chuàng)新就是通過調整其中若干要素，以實現(xiàn)銷售增加和收入提高。1625年，以英文出版的《英國信使報》第一次在背面上刊登一則推銷圖書的廣告，成為世界上最早出現(xiàn)的報紙廣告，其實就是報社盈利模式創(chuàng)新：報社不單選擇報紙這個產(chǎn)品獲得收入，還選擇廣告的服務獲得收入。通過商業(yè)模式創(chuàng)新，報業(yè)廣告登上歷史舞臺，極大推進了全球報業(yè)的發(fā)展。如今，一疊厚報售價低于紙張成本，是世界各地再尋常不過的現(xiàn)象。