集團財務(wù)管理之我見

寧秀華

［摘要］ 隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式形成了很多企業(yè)集團。然而有很多企業(yè)集團卻存在諸如規(guī)模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。如何強化集團公司的財務(wù)管理，促進企業(yè) 集團獲取最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)領(lǐng)導者和財務(wù)工作者在新的經(jīng)濟形勢下應(yīng)當研究和解決的新課題。

［關(guān)鍵詞］ 集團；財務(wù)管理；模式

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 013

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）08- 0021- 02

１我國企業(yè)集團財務(wù)管理的特征

我國集團公司企業(yè)是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團也稱為母子公司體系，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐，普遍認為企業(yè)價值最大化是集團企業(yè)財務(wù)管理的目標。是指通過合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達到最大化。

２我國集團企業(yè)財務(wù)管理的特點

由于我國集團企業(yè)處于發(fā)展的起步期，集團企業(yè)的組織和管理有其特殊性，這也決定其財務(wù)管理也具有特殊性：

（１）管理目標具有雙重性。集團企業(yè)既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)集團企業(yè)價值的最大化，同時集團企業(yè)又是其子公司的投資者，還要指導和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

（２）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復雜。

（３）集團公司職能以產(chǎn)權(quán)為紐帶。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。

（４）財務(wù)管理地位趨于決策地位。從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

（５）投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。

３建立適應(yīng)我國企業(yè)集團特點的集團管理模式

（１）在設(shè)置企業(yè)結(jié)構(gòu)時，可以考慮設(shè)置多種形式的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。各個企業(yè)之間，由于管理基礎(chǔ)的差別、文化差別、產(chǎn)品和行業(yè)的差別，各企業(yè)之間生產(chǎn)和管理存在較大差別，以及其他許多方面的差異，使我們在設(shè)置企業(yè)結(jié)構(gòu)時，應(yīng)采取多種方式，滿足不同需要。因此，從自身管理的需要考慮，設(shè)置管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)形式。

（２）以產(chǎn)權(quán)管理為紐帶。建立以產(chǎn)權(quán)管理為主的財務(wù)管理制度：①明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，貫徹資本保全原則。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系就是要求企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有明確的歸屬主體。為此，企業(yè)必須組織好資產(chǎn)負債清查，進行產(chǎn)權(quán)登記和界定，并建立嚴格的資本金管理制度，把資本保全原則貫徹到理財全過程之中。②優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)預定的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營目標。③強化財務(wù)約束，形成激勵與約束相結(jié)合的經(jīng)營機制。

（３）以財務(wù)管理為中心。財務(wù)管理通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動進行綜合性管理，滲透和貫徹于企業(yè)一切經(jīng)濟活動中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配，都與財務(wù)管理有關(guān)。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、購銷、調(diào)存每一個環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)的反映和調(diào)控，企業(yè)經(jīng)濟核算、財務(wù)監(jiān)督更是企業(yè)經(jīng)濟活動的有效制約和檢查手段。財務(wù)管理是一切管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理的中心地位是顯而易見的。因此，對于我國集團企業(yè)的成長初期，建立集團公司財務(wù)部門對各單位的預算、資金、投資、稅收等統(tǒng)一管理和控制的治理結(jié)構(gòu)對我國企業(yè)集團管理更具有現(xiàn)實意義。

（４）對企業(yè)資金和稅務(wù)管理統(tǒng)一籌劃，可以要求各單位在指定銀行開立賬戶。并對投資、資本性支出等資金審批、監(jiān)督、管理進行嚴格的規(guī)定。企業(yè)在進行組織機構(gòu)設(shè)置時，要充分考慮集團整體稅負是最低的，集團各成員單位在繳納稅收時，集團財務(wù)部門要對有關(guān)事宜進行審核，對整個集團稅務(wù)作出統(tǒng)一籌劃。

（５）建立財務(wù)預算編報和控制制度。財務(wù)預算是企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策和目標規(guī)劃的財務(wù)數(shù)量說明和責任約束依據(jù)。其主要特征是一切經(jīng)濟活動都圍繞財務(wù)目標的實現(xiàn)而展開，在預算執(zhí)行過程中落實財務(wù)政策，強化財務(wù)控制，借以加強財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位。①圍繞目標利潤，編制財務(wù)預算，鞏固財務(wù)目標在企業(yè)計劃指標體系中的中心地位。企業(yè)在主要負責人的領(lǐng)導下，成立由財務(wù)和各主要部門負責人組成的預算編制委員會，在綜合考慮產(chǎn)、供、銷、管理等因素的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)的目標利潤，并在與各部門主要負責人協(xié)商同意后，將目標利潤分解到各部門。②圍繞實現(xiàn)財務(wù)預算，落實財務(wù)制度，提高財務(wù)的控制和約束能力。財務(wù)預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的各項活動中，要充分考慮財務(wù)預算的可能，圍繞財務(wù)預算開展經(jīng)濟活動。③圍繞效益實績，考核預算結(jié)果，兌現(xiàn)財務(wù)政策。

（6）建立健全財務(wù)報告制度。建立健全財務(wù)報告制度，綜合反映企業(yè)一定時期財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。①各分支機構(gòu)都要按月、季、年向集團總部報送財務(wù)會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的還需要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進行審計。集團公司根據(jù)各單位報表，編制集團合并會計報表。集團公司財務(wù)部門也要根據(jù)計劃，年初制定出上交財務(wù)報告計劃表，規(guī)定一年中各單位什么時間應(yīng)上交集團什么財務(wù)報告等。②各單位要隨報表編寫財務(wù)報告說明，并對重要事項向集團總部說明清楚。③集團公司和各分支機構(gòu)要根據(jù)不同使用者，分發(fā)不同財務(wù)報告，并重點標明哪個部門必須了解哪個部分內(nèi)容，以滿足不同管理者和管理層次的需要。同時建立健全財務(wù)報告制度，關(guān)鍵還在于搞好企業(yè)財務(wù)電算化，選擇適當?shù)呢攧?wù)軟件系統(tǒng)，該系統(tǒng)應(yīng)能快速處理和分析數(shù)據(jù)，自動生成集團合并會計報表，以及將各單位財務(wù)數(shù)據(jù)及時傳遞到集團總部。

誠然，集團財務(wù)管理是一項系統(tǒng)的工程，需要從財務(wù)戰(zhàn)略上和規(guī)劃上統(tǒng)籌考慮。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。因此，集團財務(wù)管理的實踐關(guān)鍵是在財務(wù)戰(zhàn)略的指導下，制定一套較為全面先進、操作性強、可延展的集團財務(wù)管理制度，使各公財務(wù)管理科學化、規(guī)范化，才能從根本上促進財務(wù)管理目標與企業(yè)目標的一致性。