股份制銀行現(xiàn)狀分析及發(fā)展建議——基于員工盈利效率視角

張靖 李偉

（南京大學(xué)金陵學(xué)院 江蘇 南京 210089）

一、我國(guó)上市股份制銀行的發(fā)展概況

目前，我國(guó)共有九家上市股份制銀行，分別是交通銀行、興業(yè)銀行、華夏銀行、招商銀行、上海浦東發(fā)展銀行、民生銀行、中信銀行、光大銀行和平安銀行。選擇這九家上市銀行作為分析樣本，首先是因?yàn)槠渥鳛槲覈?guó)股份制銀行和廣大中小銀行的代表，發(fā)展相對(duì)成熟，他們的發(fā)展歷程可以為廣大中小銀行在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮更好的學(xué)習(xí)和模范作用，取長(zhǎng)補(bǔ)短；其次，上市公司信息披露較為完善，數(shù)據(jù)來(lái)源充實(shí)，利于分析結(jié)果的科學(xué)性和合理性。

圖1 上市股份制銀行資產(chǎn)規(guī)模

圖2 凈利潤(rùn)對(duì)比圖

然而，由于九家樣本銀行的資產(chǎn)規(guī)模不近相同，其中各大股份制銀行的無(wú)形資產(chǎn)差異過(guò)大，如民生銀行2010年無(wú)形資產(chǎn)為1.82億元，2011年為34.64億元，相差近20倍，與總資產(chǎn)規(guī)模相近的興業(yè)銀行相比（2010年和2011年的無(wú)形資產(chǎn)分別為3.19億元和2.78億元），差距較大。與此同時(shí)，平安銀行2012年無(wú)形資產(chǎn)總額為58.78億元，較2011年的2.81億元相差過(guò)大，而2011—2012年華夏銀行這兩年間無(wú)任何無(wú)形資產(chǎn)計(jì)入總資產(chǎn)規(guī)模。為使得人均資產(chǎn)這一指標(biāo)對(duì)比更加精確，文中資產(chǎn)規(guī)模的計(jì)算均為扣除無(wú)形資產(chǎn)的總資產(chǎn)價(jià)值，本文中所有圖標(biāo)數(shù)據(jù)均為作者自行收集整理分析。

圖1、圖2分別為上市股份制銀行資產(chǎn)規(guī)模和凈利潤(rùn)對(duì)比圖。從圖1、圖2可以看出，2008—2012年五年間，各大銀行的凈利潤(rùn)隨著實(shí)體資產(chǎn)規(guī)模的增加穩(wěn)步上升，資產(chǎn)規(guī)模對(duì)利潤(rùn)的影響較為明顯。其中交通銀行價(jià)值居首位，平安銀行（和深發(fā)展銀行合并后正式更名平安銀行）和華夏銀行規(guī)模偏小，其他六家股份制銀行居中。每家銀行各年所得利潤(rùn)基本與資產(chǎn)規(guī)模相匹配，交通銀行和招商銀行分別居首位和次位，平安銀行和華夏銀行由于資產(chǎn)規(guī)模本身較小，分列最后兩位。

二、我國(guó)上市股份制銀行發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題

從以上數(shù)據(jù)可以看出，銀行的利潤(rùn)總額與其規(guī)模大小有著緊密的聯(lián)系。但是，單純的通過(guò)利潤(rùn)總額對(duì)各大股份制銀行進(jìn)行盈利排名，對(duì)銀行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)效率或是在不同企業(yè)文化下員工能力的不同體現(xiàn)進(jìn)行比較并不具有合理性。因此，下文從人均掌控資產(chǎn)數(shù)額及員工個(gè)體為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)，以及是否獲得相應(yīng)薪酬方面，對(duì)我國(guó)股份制銀行的經(jīng)營(yíng)效率進(jìn)行橫向與縱向?qū)Ρ取?/p>

1、人均資產(chǎn)和人均凈利潤(rùn)

在剛過(guò)去的2012年里各大銀行獲得了不菲業(yè)績(jī)。整體來(lái)看，2008—2012年五年間各大銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都蒸蒸日上，所有銀行的人均資產(chǎn)（為總資產(chǎn)除以員工人數(shù)，員工人數(shù)的計(jì)算包含境內(nèi)在職人員和派遣人員，不含退休員工）和人均利潤(rùn)（凈利潤(rùn)除以當(dāng)年員工人數(shù)）均處在波動(dòng)上升區(qū)間，說(shuō)明了目前我國(guó)股份制上市銀行在經(jīng)歷了金融危機(jī)的國(guó)際大環(huán)境下依舊發(fā)展趨勢(shì)良好。圖3、圖4分別為2008—2012年人均資產(chǎn)對(duì)比圖和2008—2012年人均利潤(rùn)。

圖3 2008—2012年人均資產(chǎn)對(duì)比圖

圖4 2008—2012年人均利潤(rùn)對(duì)比圖

以2012年為例，浦發(fā)銀行的人均資產(chǎn)和人均利潤(rùn)最高，每位員工平均為浦發(fā)銀行經(jīng)營(yíng)約8700萬(wàn)資產(chǎn)，同年為銀行創(chuàng)造利潤(rùn)約95萬(wàn)，除去剛剛與深發(fā)展銀行合并的平安銀行，交通銀行的每位員工在2012年為單位掌控約5500萬(wàn)實(shí)體資產(chǎn)，只有浦發(fā)銀行的三分之二，創(chuàng)造利潤(rùn)約62萬(wàn)，約占浦發(fā)銀行的三分之二。對(duì)比來(lái)看，浦發(fā)銀行的總資產(chǎn)規(guī)模、人均資產(chǎn)和人均凈利潤(rùn)都超過(guò)交通銀行，說(shuō)明從員工的經(jīng)營(yíng)效率來(lái)看，交通銀行在未來(lái)發(fā)展中有待提高。通過(guò)均線對(duì)比，雖然華夏和光大處在人均資產(chǎn)均線之上，尤其是華夏銀行，但是在人均利潤(rùn)的對(duì)比中其卻處在均線之下，說(shuō)明雖然人均資產(chǎn)占有量較高，但是人員的經(jīng)營(yíng)能力和效率有待提升；同樣，雖然招商和民生的人均資產(chǎn)相較大多銀行較少，但是他們的人均利潤(rùn)卻基本處在均線之上，說(shuō)明員工所使用資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力較強(qiáng)。人均資產(chǎn)和人均利潤(rùn)長(zhǎng)期處于均線之上的銀行只有浦發(fā)和中信銀行，而那些人均資產(chǎn)和人均利潤(rùn)長(zhǎng)期均處于均線下方的銀行，即交通銀行和平安銀行應(yīng)當(dāng)立即分析各自銀行的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及原因，及時(shí)改善狀況。當(dāng)然，不同銀行各分部的狀況各有不同，這就要求各自銀行針對(duì)各自具體問(wèn)題進(jìn)行具體分析，做好合理的公司內(nèi)部治理和風(fēng)險(xiǎn)控制。

2、人均薪酬

隨著各銀行的規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)發(fā)展，人均薪酬表現(xiàn)各有不同，然而并不是每家銀行的員工薪酬都隨著銀行資產(chǎn)和利潤(rùn)的增長(zhǎng)而同步提升。通過(guò)圖5我們可以看到，2008—2012年五年間，人均薪酬始終在均線之上的銀行有浦發(fā)、光大、興業(yè)以及中信銀行。雖然浦發(fā)銀行和中信銀行的人均資產(chǎn)、人均利潤(rùn)以及人均薪酬處在同行業(yè)的前列，浦發(fā)銀行的總資產(chǎn)規(guī)模、凈利潤(rùn)、人均資產(chǎn)和人均利潤(rùn)均高于中信銀行，但是人均薪酬卻在近兩年間低于中信銀行。秉承“篤守誠(chéng)信、創(chuàng)造卓越”的經(jīng)營(yíng)理念，浦發(fā)銀行在過(guò)去五年間不斷擴(kuò)大收入來(lái)源，促進(jìn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)持續(xù)快速增長(zhǎng)，增強(qiáng)銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)股東和客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)，鞏固并擴(kuò)大了人均資產(chǎn)和利潤(rùn)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。雖然人均資產(chǎn)波動(dòng)偏大，但是整體來(lái)看中信銀行的經(jīng)營(yíng)效益最好，員工待遇相較于同行也更有優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，這和中信銀行堅(jiān)持建設(shè)“有獨(dú)特市場(chǎng)價(jià)值的一流商業(yè)銀行”的發(fā)展愿景和獨(dú)特的品牌和企業(yè)文化密不可分。此外，除了去年剛和深發(fā)展整合的平安銀行，交通銀行的規(guī)模雖然在所有上市的股份制銀行中最大，但是無(wú)論是人均資產(chǎn)、人均利潤(rùn)還是人均薪酬均處在同行業(yè)的落后位置，說(shuō)明無(wú)論是銀行的單位資產(chǎn)產(chǎn)生的利潤(rùn)還是員工的經(jīng)營(yíng)效率都亟待提高。

三、對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行未來(lái)發(fā)展的建議

目前國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行處于高速發(fā)展的階段，雖然各項(xiàng)資產(chǎn)盈利指標(biāo)均呈上升趨勢(shì)，但應(yīng)注意避免粗放式的快餐復(fù)制經(jīng)營(yíng)模式，因此，需加快結(jié)構(gòu)升級(jí)和產(chǎn)品更新，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，積極借鑒國(guó)內(nèi)外銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，完善和加強(qiáng)薪酬資源配置機(jī)制，適當(dāng)調(diào)整符合國(guó)情和自身情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)銀行高管、員工和股東的共同長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，避免短期冒險(xiǎn)行為。

圖5 人均薪酬對(duì)比圖

1、強(qiáng)調(diào)特色經(jīng)營(yíng)，避免同質(zhì)化產(chǎn)品

目前行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，一些業(yè)務(wù)創(chuàng)新大多停留在技術(shù)含量低的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方面，而收益率高的中間業(yè)務(wù)如個(gè)人理財(cái)、租賃財(cái)務(wù)顧問(wèn)等個(gè)性化特色服務(wù)只是少量開(kāi)辦，投資銀行和國(guó)際金融創(chuàng)新衍生工具等方面由于客觀原因尚處摸索階段，雖然有些銀行已經(jīng)適當(dāng)引入了一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)發(fā)展模式和理念，但難以產(chǎn)生優(yōu)化整體資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的作用和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。同質(zhì)化困擾著商業(yè)銀行，也束縛了個(gè)人理財(cái)市場(chǎng)在“質(zhì)”和“量”上進(jìn)一步發(fā)展。應(yīng)積極探索我國(guó)深入發(fā)展個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)途徑，真正地、有實(shí)效地走出同質(zhì)化困境。

2、加強(qiáng)薪酬體系資源配置，提高員工管理和創(chuàng)新能力

我國(guó)的國(guó)有商業(yè)銀行可以借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)建立和完善自己的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃以促進(jìn)自身的發(fā)展。員工作為銀行發(fā)展的基礎(chǔ)，是銀行為股東和投資者創(chuàng)造可持續(xù)利潤(rùn)的基礎(chǔ)，在目前的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新中，如在客戶資質(zhì)分析和理財(cái)顧問(wèn)等業(yè)務(wù)方面，員工的創(chuàng)造力具有不可忽視的重要作用，因此，除了企業(yè)文化的熏陶之外，建立區(qū)別與其他企業(yè)的激勵(lì)措施亦不可或缺。在美國(guó)，為了激勵(lì)銀行員工的積極性，擁有股票期權(quán)的銀行員工占到員工總數(shù)的10%～15%，同時(shí)這也是股權(quán)激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)比例最高的行業(yè)之一。以股票為載體的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制具有如下優(yōu)勢(shì)：第一，使得現(xiàn)有員工、管理層及投資者擁有了共同的經(jīng)濟(jì)利益；第二，在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)尤其是高端人才的競(jìng)爭(zhēng)中，吸引優(yōu)秀人才加盟公司并有效地避免人才流失。

3、提高銀行自身經(jīng)營(yíng)效率，注重整體運(yùn)營(yíng)效率協(xié)調(diào)發(fā)展

除了通過(guò)培訓(xùn)和激勵(lì)提高員工的工作能力外，各銀行還應(yīng)加速轉(zhuǎn)化科研成果，不斷提高資產(chǎn)利用率和降低成本。如一些銀行電子系統(tǒng)比較滯后，一些數(shù)據(jù)仍需手工記錄待人工計(jì)算后再錄入到人力資源系統(tǒng)，既影響管理效率，也存在操作風(fēng)險(xiǎn)。不同于缺少市場(chǎng)化機(jī)制的蘇聯(lián)、資本金融和資源有限的德國(guó)以及企業(yè)與銀行緊密捆綁制度欠缺的日本，截止到2007年我國(guó)電子金融市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)500億元左右，發(fā)展已經(jīng)相對(duì)迅速。在未來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，各大銀行唯有不斷提高和完善技術(shù)，使得傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和電子銀行協(xié)調(diào)發(fā)展，從而推動(dòng)自身和經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)論

通過(guò)以上數(shù)據(jù)對(duì)比，可以看到，首先，浦發(fā)和中信銀行在員工的資產(chǎn)管理及利潤(rùn)創(chuàng)造方面處于領(lǐng)先地位，其他銀行應(yīng)適當(dāng)分析和借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，在員工篩選以及整合資源、發(fā)揮協(xié)同作用等方面努力，積極推動(dòng)自身企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。其次，表現(xiàn)較差的交通銀行和平安銀行，尤其是交通銀行必須要清醒地認(rèn)識(shí)到，雖然目前其規(guī)模和員工人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于股份制銀行，但是目前我國(guó)的金融環(huán)境相對(duì)封閉，簡(jiǎn)單粗放式的快餐店模式在特色化經(jīng)營(yíng)需求的現(xiàn)狀下遲早被淘汰，在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)注重進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提高經(jīng)營(yíng)效率才能保證公司的健康可持續(xù)發(fā)展。

在未來(lái)銀行業(yè)快速發(fā)展及外資銀行全面滲透的情況下，我國(guó)的股份制商業(yè)銀行和中小銀行應(yīng)該結(jié)合我國(guó)國(guó)情和自身的實(shí)際情況，盡快建立和完善員工激勵(lì)體制，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，從而提升銀行整體的運(yùn)營(yíng)能力和盈利能力，提升競(jìng)爭(zhēng)力。具體來(lái)說(shuō)，首先，在業(yè)務(wù)運(yùn)作方面，提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效率的同時(shí)，要發(fā)展符合顧客需求的新興中間業(yè)務(wù)，拓寬銀行的發(fā)展空間；其次，在金融產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新方面，實(shí)行差異化戰(zhàn)略定位，創(chuàng)造性地建立自己獨(dú)特的文化和品牌；最后，員工是企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的重中之中，應(yīng)當(dāng)積極地進(jìn)行人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)，因?yàn)槿魏涡袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終都是人才的競(jìng)爭(zhēng)，只有注重員工能力的提升，才能使股份制商業(yè)銀行在未來(lái)真正激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

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