企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合研究

趙志遠(yuǎn) 河南煤化建設(shè)集團(tuán)有限公司

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化和國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，我國的很多行業(yè)存在產(chǎn)業(yè)集中度低、資源配置分散、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等不符合科學(xué)發(fā)展要求的問題日益突出，特別是我國的煤炭行業(yè)由于長期粗放發(fā)展積累的矛盾，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展需要。2005年以后，國家先后出臺(tái)政策，鼓勵(lì)煤炭企業(yè)聯(lián)合重組，大型化、規(guī)模化、集約化成為煤炭產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的重要趨勢(shì)。為順應(yīng)國內(nèi)外能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，我國很多省份開展了煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略重組。2008年，河南省組建了河南煤業(yè)化工集團(tuán)。2011年，山東省組建了山東能源集團(tuán)。其他省份的煤炭企業(yè)的重組也在不斷地進(jìn)行。然而，企業(yè)的重組不僅僅是資源的整合，還有戰(zhàn)略、人力、組織、技術(shù)等多方面的整合，特別是企業(yè)文化融合的作用尤為突出。

一、企業(yè)文化融合的必要性

企業(yè)文化作為一種意識(shí)形態(tài)，通過影響員工的心理和行為，進(jìn)而影響對(duì)有形資產(chǎn)的利用和整體的協(xié)作，最終影響企業(yè)整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。據(jù)世界著名企業(yè)咨詢公司凱尼公司調(diào)查，以往兼并中約有70%沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%甚至出現(xiàn)了利潤下降的情況。據(jù)美國麥肯錫咨詢公司、默沙管理咨詢公司以及其他一些研究機(jī)構(gòu)的研究，忽視并購雙方企業(yè)文化的差異，沒有妥善解決文化沖突，未能進(jìn)行有效的文化融合，建立一套合適的文化體系，是并購失敗的重要原因。

河南煤業(yè)化工集團(tuán)重組進(jìn)來的五大集團(tuán)，每一家此前都已形成了自己的特色文化與品牌。為最大限度地發(fā)揮企業(yè)重組后的疊加效應(yīng)，集團(tuán)在重組之初就開始了企業(yè)文化的融合，并經(jīng)過深入調(diào)查、提煉個(gè)成員企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化元素，形成了新的企業(yè)文化體系，給企業(yè)的深度融合起到了有力地推動(dòng)作用。通過文化的“軟融合”促進(jìn)了企業(yè)間的“硬融合”，發(fā)揮的協(xié)同效應(yīng)極為顯著，取得了讓人驚嘆的成績。在2009年，河南煤化集團(tuán)成為河南省第一家資產(chǎn)總額和營業(yè)收入過千億的企業(yè)，從而結(jié)束了河南千億企業(yè)“零”的歷史。2011年、2012年連續(xù)兩年順利挺進(jìn)世界五百強(qiáng)。在這取得令人驕傲成績的背后，企業(yè)文化發(fā)揮著重要作用，特別是有效的文化融合，更為它的健康發(fā)展提供了動(dòng)力支持。

二、重組后的企業(yè)文化沖突

企業(yè)文化沖突，是指不同企業(yè)的文化要素和文化形態(tài)相互對(duì)抗和排斥的一種狀態(tài)。由于企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中所形成。它貫穿于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，具有一定的穩(wěn)定性、獨(dú)特性、異質(zhì)性。隨著企業(yè)重組的不斷深入，相異的企業(yè)文化必然會(huì)產(chǎn)生沖突，這種沖突會(huì)逐漸滲透到企業(yè)經(jīng)營的全過程。

1.企業(yè)精神文化的沖突

企業(yè)精神文化是整個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)的核心，一旦得到員工認(rèn)同和接受，便具有極強(qiáng)的穩(wěn)定性，不易改變。在企業(yè)重組后，精神文化首當(dāng)其沖地要受到激烈的沖擊。由于原有的企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)精神已成為員工們思想行為的準(zhǔn)則和主體意識(shí)，也已為員工所認(rèn)同。而一旦改變，員工往往會(huì)自覺不自覺地產(chǎn)生一種排斥的心理，阻礙新的價(jià)值觀的形成和樹立，自然而然地報(bào)以抵觸情緒和態(tài)度。

河南煤業(yè)化工集團(tuán)重組后，在焦煤集團(tuán)引起了巨大的反響，員工思想異?；钴S，各種觀點(diǎn)、看法、信息充斥著焦煤人的思想空間和生活空間。一向以“百年老礦”自居的焦煤集團(tuán)，一直為自己百年的企業(yè)文化感到驕傲的焦煤人，在接受以永煤集團(tuán)文化為主流文化的新的企業(yè)文化體系的現(xiàn)實(shí)下，很多員工產(chǎn)生一種對(duì)原有企業(yè)文化積淀的留戀，一夜之間失去了自豪感。其他成員企業(yè)也產(chǎn)生了厭新懷舊的一部分人，他們的思想仍然停留在小集團(tuán)、小范圍的水平上，不愿意接受現(xiàn)實(shí)，情緒低落，滿足于小富即安、小進(jìn)即滿，眷戀“雞頭文化”，說一些不利重組的話，做一些有悖重組的事。

2.企業(yè)制度文化沖突

作為重組后的企業(yè)，會(huì)有新的管理層、新的組織結(jié)構(gòu)和新的企業(yè)管理制度。隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的調(diào)整，企業(yè)組織架構(gòu)的變化，以及企業(yè)管理制度的更新，很多員工在一定的時(shí)間內(nèi)還很難適應(yīng)這種變革，就會(huì)對(duì)新的制度在意識(shí)上和行為上有意或無意地產(chǎn)生抵制，懷念舊制度，抵制新變革，新舊制度文化間的沖突也在所難免。

3.行為文化沖突

企業(yè)行為文化是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)工作娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。企業(yè)重組后，企業(yè)的原有使命會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)的目標(biāo)要重新定位，那么，作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為文化就會(huì)發(fā)生摩擦、碰撞與沖突。特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更換和班子成員的重新搭配，由于都是具有多年工作經(jīng)驗(yàn)的高層管理人員，都是原先各個(gè)企業(yè)的佼佼者，在新組建成為一個(gè)團(tuán)體的時(shí)候，由于各自長期形成的工作方式、行為方式的迥異，在真正開展工作過程中，就會(huì)發(fā)生矛盾，相互埋怨和指責(zé)，產(chǎn)生不團(tuán)結(jié)、不配合、不支持的現(xiàn)象。

三、企業(yè)文化融合的措施

企業(yè)重組中的文化的融合是一項(xiàng)具有相當(dāng)復(fù)雜和艱巨的系統(tǒng)工程，要在盡可能短的時(shí)間內(nèi)對(duì)不同文化要素的進(jìn)行重新配置和優(yōu)化組合，并有效化解或者盡最大可能性地減少企業(yè)文化中的沖突，以使企業(yè)能夠健康、持續(xù)的發(fā)展，真正發(fā)揮出1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。

1.要堅(jiān)持一定的原則

一是充分溝通的原則。企業(yè)文化的融合需要一定的時(shí)間，只有充分、全面和有效的溝通，才能夠有效解決成員企業(yè)的文化沖突的問題，并獲得員工們的理解與支持。有效的溝通有利于全體員工充分了解企業(yè)重組的目的，減少文化融合過程中的摩擦和沖突，以便使新的企業(yè)文化更好更快地得以宣傳和實(shí)施貫徹。這種溝通，不僅在企業(yè)文化融合的初期進(jìn)行，在企業(yè)文化實(shí)施的過程中也要持續(xù)進(jìn)行。

二是以人為本的原則。企業(yè)重組后的文化融合要充分體現(xiàn)員工個(gè)人的價(jià)值，將企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合。通過“以情感人、以情化人、以情容人”，消除原來企業(yè)間員工心理不平衡和感情“隔離墻”，打造出得到員工普遍認(rèn)同的企業(yè)文化，從而激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性。

三是繼承與創(chuàng)新的原則。重組前，各個(gè)企業(yè)都有著各自獨(dú)特的企業(yè)文化，在企業(yè)文化融合的過程中，要對(duì)各個(gè)企業(yè)的原有企業(yè)文化進(jìn)行總結(jié)、篩選、提煉和升華，吸收各成員企業(yè)中優(yōu)秀的文化精髓并加以繼承，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承；同時(shí)也要剔除和摒棄那些過時(shí)的理念，根據(jù)新組建的企業(yè)的實(shí)際情況和內(nèi)外環(huán)境，并結(jié)合時(shí)代的發(fā)展，形成與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營理念，梳理既具有時(shí)代氣息又能夠保持其核心價(jià)值觀的歷史繼承性的新的企業(yè)文化。

2.成立專門的文化融合小組

企業(yè)的文化融合，是一項(xiàng)復(fù)雜性、專業(yè)性很強(qiáng)的工作。為了在很短的時(shí)間內(nèi)順利完成企業(yè)文化的融合，早日穩(wěn)定員工的情緒，讓全體員工形成共同的價(jià)值觀，在企業(yè)并購重組的準(zhǔn)備階段就要成立專門的文化融合小組。小組成員最好由企業(yè)具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的高層人員與外聘的專業(yè)文化融合人員組成。這樣既可以充分利用外聘人員的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，在文化融合的過程中制定出合理的融合戰(zhàn)略、步驟、方案，節(jié)約時(shí)間；也可以利用企業(yè)高層管理人員對(duì)企業(yè)的熟悉和在企業(yè)中的威望，在文化融合過程中能夠協(xié)調(diào)各種關(guān)系，以保障文化融合的順利進(jìn)行。

3.選擇合適的企業(yè)文化融合模式

對(duì)于重組企業(yè)，企業(yè)文化的融合的方式，基本上有四種模式：支配注入式、滲透融合式、分離保留式和一體吸納式四種。支配注入式是企業(yè)重組后，由處于支配地位的企業(yè)文化注入被并購企業(yè)并全盤接受的過程；滲透融合式是并購雙方在文化上相互吸收，相互滲透、相互借鑒、相互補(bǔ)充，在各自原有文化的基礎(chǔ)上，融匯成一種新的企業(yè)文化；分離保留式是并購雙方的原有文化保持獨(dú)立性；一體吸納式是并購企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化在保持自身一體的基礎(chǔ)上，同時(shí)吸納弱勢(shì)文化的精華，完善自己。重組企業(yè)的企業(yè)文化融合對(duì)于企業(yè)成功重組具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，究竟該如何選擇企業(yè)文化的融合模式，沒有固定的答案，沒有固定的模式，企業(yè)的不同，所選擇的企業(yè)文化融合的方式也必然不同，只要找到符合自己的，才能創(chuàng)造出新的優(yōu)秀企業(yè)文化體系。

4.企業(yè)文化的融合要穩(wěn)步推進(jìn)

企業(yè)重組后，企業(yè)的原有文化不會(huì)短時(shí)間內(nèi)消失，會(huì)有一定時(shí)間的延續(xù)過渡期。在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，由于原有的企業(yè)文化已經(jīng)根植于員工的內(nèi)心，這種已經(jīng)形成的文化，必然還會(huì)繼續(xù)持續(xù)存在相當(dāng)一段時(shí)間。企業(yè)文化的融合也非一朝一夕能夠完成的，新的企業(yè)文化體系所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和理念要被重組進(jìn)來的成員企業(yè)的員工真正認(rèn)同，還需要一個(gè)漫長的過程。還需要采取多種方式、多種手段把企業(yè)文化真正貫徹下去，才能深入人心。