關(guān)于施工企業(yè)責(zé)任成本核算問題與對策的思考

陳 晶

【摘 要】在工程項(xiàng)目全面實(shí)行招標(biāo)機(jī)制的情況下，建筑工程招標(biāo)競爭愈加激烈，施工企業(yè)為了承攬到任務(wù)，競相降價(jià)讓利低價(jià)中標(biāo)，力爭在建筑市場取得更大份額。低價(jià)中標(biāo)影響企業(yè)利潤，加強(qiáng)成本管理就成為施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必由之路。目前推行的責(zé)任成本是施工企業(yè)公認(rèn)的現(xiàn)代成本管理的有效方法。企業(yè)在施工生產(chǎn)中利用本企業(yè)施工定額編制施工責(zé)任預(yù)算，依靠健全規(guī)范的管理制度，控制成本的支出，確保企業(yè)以較低的生產(chǎn)成本，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，從而使企業(yè)在競爭中以低成本、高質(zhì)量求得生存和發(fā)展。責(zé)任成本核算確實(shí)能夠有效地降低施工成本。但從實(shí)際運(yùn)行的效果來看，有些企業(yè)并沒有深入的開展，全面推行責(zé)任成本模式尚存在一些問題。筆者擬通過分析施工企業(yè)推行責(zé)任成本核算流程存在的問題，提出改進(jìn)的對策。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；責(zé)任成本；核算；問題與對策

一、推行責(zé)任成本核算流程存在的問題及其原因

責(zé)任成本管理是在對一個(gè)完整的工程項(xiàng)目在確定優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，劃定收入支出配比的責(zé)任層次，編制各層次的各責(zé)任中心的責(zé)任成本預(yù)算，制定各種控制措施，對各項(xiàng)工作進(jìn)行全過程成本控制的責(zé)任考核，從而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。責(zé)任成本管理工作流程一般為公司責(zé)任成本管理工作流程和項(xiàng)目部責(zé)任成本管理流程。影響責(zé)任成本順利開展的原因主要有以下幾個(gè)方面：

（一）憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行施工，未形成行之有效的責(zé)任成本控制體系

人們習(xí)慣于以前的做法，憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行施工，在推行責(zé)任成本中，由于施工企業(yè)產(chǎn)品與工業(yè)產(chǎn)品的最大區(qū)別是產(chǎn)品不具有重復(fù)性，每一個(gè)施工項(xiàng)目的成本是不一樣的，即使在同一地區(qū)同一時(shí)間，成本也是不一樣的，客觀上成本控制存在著較多的實(shí)際困難。特別是低價(jià)中標(biāo)的工程，職工的積極性不高，核算工作更加不易，遇上“三邊工程”在施工圖紙、預(yù)算資料和資金不到位，獎(jiǎng)罰無法兌現(xiàn)，核算工作根本無法下手。責(zé)任成本管理是企業(yè)降低成本、保證工程質(zhì)量、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平比較有效的方法，但在實(shí)際工作中，成本控制還是習(xí)慣于預(yù)算包干，責(zé)任沒有落實(shí)到個(gè)人，沒有形成一整套行之有效的責(zé)任成本控制體系。

（二）責(zé)任預(yù)算編制不徹底、可行性差

編制責(zé)任成本預(yù)算是實(shí)施責(zé)任成本管理的一項(xiàng)關(guān)鍵工作，是考核各責(zé)任中心的成本控制好壞的標(biāo)準(zhǔn)，因此，這項(xiàng)工作必須細(xì)化徹底。大部分企業(yè)在編制責(zé)任預(yù)算時(shí)確定的預(yù)算項(xiàng)目過于籠統(tǒng)，只在大的項(xiàng)目進(jìn)行了分類，忽視了一些比較重要的分步、分項(xiàng)工程的預(yù)算成本編制，致使在施工現(xiàn)場實(shí)施責(zé)任成本控制時(shí)，作業(yè)人員在自己的作業(yè)范圍內(nèi)沒有準(zhǔn)確的責(zé)任目標(biāo)，成本責(zé)任不能明確到具體的人。而只是明確到一個(gè)較大的責(zé)任中心，缺乏進(jìn)一步的繼續(xù)分解。在實(shí)際工作中預(yù)算分解不徹底，績效考核時(shí)往往只注重考核結(jié)果，而忽視了分析成本控制的過程，有時(shí)雖然綜合考核指標(biāo)完成任務(wù)，但是掩蓋了責(zé)任成本管理中一些未能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。施工企業(yè)作業(yè)多樣性的特點(diǎn)和施工環(huán)境復(fù)雜性對編制責(zé)任成本預(yù)算提出了許多特殊的要求。特別是在低價(jià)中標(biāo)及“三邊工程”中編制責(zé)任成本預(yù)算更是難上加難。

（三）責(zé)任成本核算人才匱乏，制約了責(zé)任成本核算的推行

責(zé)任成本核算取得成功離不開兩條，一是項(xiàng)目部經(jīng)理支持，二是靠責(zé)任成本核算人員的工作。責(zé)任成本核算的推行是工程、計(jì)劃、物資、設(shè)備、財(cái)務(wù)等各部門相互協(xié)作的一項(xiàng)綜合性工作，離開任何一個(gè)部門核算都不能成功。同時(shí)，核算人員的業(yè)務(wù)能力、知識面對施工過程和現(xiàn)場的熟悉程度都會(huì)對核算的力度和深度有一定的影響。責(zé)任成本推行是在基層項(xiàng)目部，而往往項(xiàng)目部真正領(lǐng)會(huì)責(zé)任成本核算實(shí)質(zhì)的業(yè)務(wù)人才卻少之又少。由于項(xiàng)目部業(yè)務(wù)人員大多數(shù)是 從各工點(diǎn)抽調(diào)組成的，來自不同工點(diǎn)的業(yè)務(wù)人員都有自己 一套責(zé)任成本核算的習(xí)慣做法，并且業(yè)務(wù)能力參差不齊，這也影響了責(zé)任成本的深化。

（四）考核兌現(xiàn)指標(biāo)嚴(yán)肅性差，存在不公平現(xiàn)象

有的施工企業(yè)責(zé)任成本考核指標(biāo)沒有真正建立起來，在預(yù)算編制方面存在著不合理、不公平現(xiàn)象，考核指標(biāo)的不健全、不科學(xué)，獎(jiǎng)勵(lì)往往只獎(jiǎng)?lì)I(lǐng)導(dǎo)班子，考慮基層員工較少，形成分配的不公影響了基層員工推行責(zé)任成本的積極性，因此難以進(jìn)行具體的考核操作。如果按照不合理的預(yù)算成本進(jìn)行考核、獎(jiǎng)罰，要么責(zé)任分不清，要么在分配時(shí)引起很大的不公。公司在考核項(xiàng)目部時(shí)往往習(xí)慣于以往的模式，按照一定的比例上交的單一指標(biāo)，完成上交指標(biāo)的就是干的好，完不成的就是干的不好。由于上交指標(biāo)和上交比例大多不是根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算計(jì)算出來的，沒有統(tǒng)一的計(jì)算范圍。

二、改進(jìn)責(zé)任成本管理的措施

（一）提高責(zé)任成本管理意識

責(zé)任成本管理工作是否認(rèn)真執(zhí)行，關(guān)鍵是看企業(yè)最高管理者是否全力支持而定。因此，管理層重視并全力支持是搞好成本管理的根本保證。第一，管理層應(yīng)帶領(lǐng)各業(yè)務(wù)部門提高思想認(rèn)識，充分認(rèn)識到實(shí)行責(zé)任成本管理對企業(yè)增強(qiáng)在建筑市場中的競爭力、追求效益最大化的作用。第二，要正確認(rèn)識客觀上存在的困難，結(jié)合施工企業(yè)的特點(diǎn)，找出適合自身企業(yè)特點(diǎn)的責(zé)任成本管理辦法。第三，全體員工要共同參與經(jīng)營管理.轉(zhuǎn)變成本管理與已無關(guān)的觀念，特別是在推動(dòng)責(zé)任成本核算過程中應(yīng)充分發(fā)揮項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)的主觀能動(dòng)性，通過推行責(zé)任成本核算，真正做到節(jié)約成本，提高項(xiàng)目效益，員工真正能夠分享推行責(zé)任成本管理帶來的收益。

（二）科學(xué)編制責(zé)任成本預(yù)算，使其具有可操作性

責(zé)任成本核算開展的效果如何，關(guān)鍵是責(zé)任預(yù)算的編制。編制責(zé)任成本預(yù)算的基本要求是科學(xué)合理、簡單易行、易于操作。再好的制度和辦法制定出來，基層作業(yè)層、工班都看不懂，執(zhí)行的效果會(huì)大大折扣。責(zé)任成本核算的預(yù)算單價(jià)不能太高，否則起不到成本控制的作用。單價(jià)過低，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)難以進(jìn)行，責(zé)任成本核算難以得到有效執(zhí)行。責(zé)任預(yù)算編制應(yīng)該在企業(yè)定額的基礎(chǔ)上，充分考慮現(xiàn)場實(shí)際情況，在不受其他因素干擾的基礎(chǔ)上事實(shí)求是地科學(xué)編制責(zé)任成本預(yù)算，做到任務(wù)明確，各項(xiàng)指標(biāo)分解到位，易于操作。

（三）加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)力度

健全組織、人員到位是開展責(zé)任成本管理的根本保證，企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度、核算辦法離不開人去執(zhí)行。即使有再先進(jìn)的管理制度，沒有較高水平的人員來執(zhí)行，也達(dá)不到所期望的要求。因此，企業(yè)要堅(jiān)持科學(xué)、合理、公開、公正的原則，選拔文化高、業(yè)務(wù)精、責(zé)任心強(qiáng)和思路開闊的人從事責(zé)任成本核算工作，組成成本控制骨干力量。企業(yè)可通過舉辦培訓(xùn)班，開展知識講座，組織經(jīng)驗(yàn)交流等各種形式對業(yè)務(wù)核算人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。企業(yè)必須在時(shí)間、經(jīng)費(fèi)等方面給予支持保證。通過培訓(xùn)大批骨干提高本企業(yè)責(zé)任成本核算業(yè)務(wù)的水平。

（四）明確分工，把責(zé)任成本核算落實(shí)到位

推行責(zé)任成本不僅取決于企業(yè)決策層的決心，還必須有一定的組織機(jī)構(gòu)，將各項(xiàng)責(zé)任成本核算的制度、流程等任務(wù)分解到各部門。各部門明確知道哪些工作是由本部門負(fù)責(zé)的，哪些工作是由本部門配合其他部門開展的，做好資料的傳遞。工程、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、物資、設(shè)備等相關(guān)部門密切配合，真正發(fā)揮在責(zé)任成本核算中應(yīng)有作用。

（五）考核兌現(xiàn)，獎(jiǎng)罰并重

責(zé)任成本核算的效果必須通過績效考核進(jìn)行最終的驗(yàn)證。在工程開始時(shí)，明碼標(biāo)價(jià)，使職工明確作業(yè)的內(nèi)容和價(jià)格，對自己勞動(dòng)所得心中有數(shù)。在責(zé)任成本考核時(shí)，必須“嚴(yán)”字當(dāng)頭，嚴(yán)格按照責(zé)任成本承包指標(biāo)及時(shí)進(jìn)行考核兌現(xiàn)。這就要求成本核算工作與考核工作要同步。推行責(zé)任成本核算必須嚴(yán)格考核，及時(shí)兌現(xiàn)，認(rèn)真考核，獎(jiǎng)罰分明。不能因?yàn)槁毠ね瓿闪顺邪笜?biāo)錢拿的多就眼紅少兌現(xiàn)，也不能因完不成指標(biāo)而減免罰款。對因管理原因造成的虧損，一定要追究責(zé)任，該行政處分的就行政處分。對該追究刑事責(zé)任的也不留情面。獎(jiǎng)罰分明，才能調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

（六）建立完善的工程項(xiàng)目責(zé)任成本分析制度

推行責(zé)任成本必須進(jìn)行全面具體的分析，運(yùn)用對比法，進(jìn)行實(shí)際完成與責(zé)任目標(biāo)對比，對比出節(jié)超的數(shù)額，又要運(yùn)用因素分析指出節(jié)超受各種因素產(chǎn)生影響的程度。在分析時(shí)要正確對待節(jié)超，實(shí)事求是地從主、客觀因素找原因，不能虧損就強(qiáng)調(diào)客觀原因，盈利就表成績。建立完善的工程項(xiàng)目責(zé)任成本分析制度，對在責(zé)任成本核算中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，研究出解決問題的有效辦法，以便使分析出的資料為今后的責(zé)任成本管理工作起到指導(dǎo)作用。