企業(yè)外部繼任CEO內(nèi)部化過程的沖突解決模式探析

■ 劉力鋼 教授 浦 佳 博士生 王 磊 博士生（、遼寧大學(xué)新華國際商學(xué)院 沈陽 036 、遼寧大學(xué)商學(xué)院 沈陽 0036）

當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)傾向于從企業(yè)外部尋找合適的CEO繼任人選來解決企業(yè)危機(jī)。企業(yè)外部繼任CEO到任后，原高管團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力會被重新分配，且外部繼任CEO占據(jù)了原高管團(tuán)隊(duì)成員晉升的機(jī)會，勢必會和原團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生關(guān)系沖突，同時(shí)外部繼任CEO會打破原高管團(tuán)隊(duì)的管理方式，引發(fā)與原高管團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)沖突。

CEO的顯著地位決定了CEO變更對企業(yè)的重要影響，董事會通過尋找有能力的CEO來解決企業(yè)的困境。學(xué)者對CEO繼任問題的研究大多集中在繼任者來源及繼任模式的影響因素上，對CEO繼任過程的研究較少。外部繼任CEO進(jìn)入企業(yè)后，與高管團(tuán)隊(duì)成員之間的權(quán)力爭奪將極大地影響決策的時(shí)效性，進(jìn)而影響企業(yè)績效。因此，研究企業(yè)外部繼任CEO由外部人轉(zhuǎn)化成內(nèi)部人的過程，解決外部繼任CEO與原高管團(tuán)隊(duì)成員的沖突具有現(xiàn)實(shí)和理論意義。

相關(guān)文獻(xiàn)回顧

Amason（1986）把高管團(tuán)隊(duì)的沖突分為認(rèn)知沖突和情緒沖突兩類。認(rèn)知沖突是積極的沖突，有助于完成高管團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。情緒沖突是消極的沖突，會降低高管團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量。Jehn（1995）將沖突分為任務(wù)沖突和關(guān)系沖突。學(xué)者普遍認(rèn)為這兩種沖突分類方法具有較高的重合性，任務(wù)沖突對應(yīng)于認(rèn)知沖突，關(guān)系沖突對應(yīng)于情緒沖突。Shen等（2002）研究了繼任類型的影響、繼任高管的變更和離職高管任期，將繼任者分為追隨者、競爭者和外部繼任者三類，發(fā)現(xiàn)離職CEO任期與繼任后的企業(yè)資產(chǎn)收益率的關(guān)系呈倒U 型。Huson等（2004）對繼任者來源與繼任后的市場反應(yīng)進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)繼任類型與繼任的市場反應(yīng)無關(guān)，并且CEO強(qiáng)制變更與企業(yè)績效的關(guān)系不受控制權(quán)市場變化的影響。劉學(xué)（2003）通過定性研究方法分析了“空降兵”與原管理團(tuán)隊(duì)的沖突，發(fā)現(xiàn)“空降兵”會增加高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突。張兵、徐金發(fā)等（2005）對CEO繼任模式及CEO繼任模式與企業(yè)績效的關(guān)系進(jìn)行了全面梳理，將CEO繼任過程分為前任離任和后任繼任，不同的繼任模式對企業(yè)績效的影響也不同。張金鳳、韓瑛（2010）分析了“空降兵”組織社會化的特殊性，結(jié)合國外對組織社會化過程及組織社會化四個(gè)維度的劃分，提出“空降兵”和企業(yè)實(shí)現(xiàn)“空降兵”組織社會化的目標(biāo)。曹仰鋒、于鳴（2012）研究了我國民營企業(yè)”空降兵”內(nèi)部化的過程和作用機(jī)制，將內(nèi)部化過程分為學(xué)習(xí)期、調(diào)適期、變革期和融入期。

現(xiàn)有文獻(xiàn)對高管繼任者的研究集中在繼任者類型、繼任者的人口統(tǒng)計(jì)特征、繼任與企業(yè)績效關(guān)系等方面。在繼任過程中，CEO外部繼任產(chǎn)生的沖突類型更復(fù)雜，沖突程度更激烈，沖突持續(xù)時(shí)間更長。而學(xué)者對企業(yè)外部繼任CEO內(nèi)部化階段的研究較少，且企業(yè)外部繼任CEO很難使用單一模式解決其與原高管團(tuán)隊(duì)成員間的沖突。因此，根據(jù)企業(yè)外部繼任CEO內(nèi)部化的不同階段提出相應(yīng)的沖突解決模式十分必要。

外部繼任CEO內(nèi)部化過程沖突的特征

（一）適應(yīng)期

外部繼任CEO進(jìn)入企業(yè)后，工作領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換使外部繼任CEO缺乏對新企業(yè)現(xiàn)狀的了解，大多外部繼任CEO在工作中形成了慣有的經(jīng)營思維。外部繼任CEO進(jìn)入企業(yè)后需要適應(yīng)新企業(yè)的環(huán)境，掌握新企業(yè)的經(jīng)營理念，且外部繼任CEO對原高管團(tuán)隊(duì)成員及成員間的派系斗爭并不熟悉。原高管團(tuán)隊(duì)成員自然會對外部繼任CEO產(chǎn)生排斥情緒，引發(fā)關(guān)系沖突。外部繼任CEO需要時(shí)間適應(yīng)新的工作環(huán)境及人際關(guān)系。外部繼任CEO在適應(yīng)期不會提出改革方案，沖突更多表現(xiàn)為關(guān)系沖突。

（二）調(diào)整期

外部繼任CEO適應(yīng)企業(yè)環(huán)境后，需要不斷對慣用的管理方法進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新企業(yè)的發(fā)展。外部繼任CEO在與高管團(tuán)隊(duì)成員的磨合中，不斷調(diào)整經(jīng)營理念及與高管團(tuán)隊(duì)成員的溝通方式，樹立其在團(tuán)隊(duì)中的地位，建立與團(tuán)隊(duì)成員間的信任關(guān)系。此時(shí)的沖突仍然集中在關(guān)系沖突上，高管團(tuán)隊(duì)對外部繼任CEO的信任度低，原高管團(tuán)隊(duì)成員仍然對外部繼任CEO充滿敵意。

（三）探索期

外部繼任CEO熟悉企業(yè)的管理模式后，嘗試使用新的管理方法來管理企業(yè)。面對企業(yè)和原高管團(tuán)隊(duì)的雙重壓力，外部繼任CEO需要做出一些成績來獲得高管團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。外部繼任CEO嘗試采取措施對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整及管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，在其實(shí)施企業(yè)改革方案時(shí)，會與原高管團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生任務(wù)沖突，而外部繼任CEO尚未獲得與其職位相對應(yīng)的權(quán)力，其與高管團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系沖突仍然存在。

（四）融入期

外部繼任CEO成功地對企業(yè)進(jìn)行小范圍調(diào)整后，獲得了企業(yè)的認(rèn)可，得到了權(quán)力并積攢了人脈，有利于減少其對企業(yè)進(jìn)行改革時(shí)產(chǎn)生的關(guān)系沖突。當(dāng)外部繼任CEO的實(shí)力可以與原高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行抗衡，外部繼任CEO致力于對企業(yè)進(jìn)行全面戰(zhàn)略改革，并且針對高管團(tuán)隊(duì)知識結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成等問題進(jìn)行人事調(diào)整。外部繼任CEO與高管團(tuán)隊(duì)的沖突主要集中在任務(wù)沖突上。

（五）鞏固期

外部繼任CEO順利融入團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，代表著高管團(tuán)隊(duì)成員肯定了繼任CEO的能力，認(rèn)可并接受了外部繼任CEO。但是，高管團(tuán)隊(duì)成員對外部繼任CEO的信心是通過企業(yè)的持續(xù)成長建立的，需要鞏固。若在此期間外部繼任CEO出現(xiàn)重大決策失誤，很容易破壞團(tuán)隊(duì)成員對其建立起來的信心，外部繼任CEO需要加強(qiáng)與高管團(tuán)隊(duì)成員的交流與溝通。外部繼任CEO作為團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部人，與團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突多為任務(wù)沖突。

外部繼任CEO內(nèi)部化過程沖突化解的模式選擇

隨著外部繼任CEO內(nèi)部化過程的深入，外部繼任CEO與原高管團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的沖突也相應(yīng)變化，采用單一模式解決高管團(tuán)隊(duì)沖突顯然不能成功解決雙方的沖突。本文按照企業(yè)外部繼任CEO內(nèi)部化的不同階段提出不同的沖突解決模式。

（一）適應(yīng)期沖突解決模式

外部繼任CEO在適應(yīng)期階段應(yīng)采取回避模式解決與高管團(tuán)隊(duì)的沖突。外部繼任CEO初入企業(yè)，需要與高管團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行磨合。在外部繼任CEO沒有獲得原高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)可時(shí)，外部繼任CEO隨時(shí)面臨被替換的威脅。為了避免外部繼任CEO與高管團(tuán)隊(duì)矛盾激化，外部繼任CEO應(yīng)該弱化矛盾焦點(diǎn)，采用回避模式，降低高管團(tuán)隊(duì)成員的敵意，爭取更多的時(shí)間來掌握企業(yè)的經(jīng)營方針及人際關(guān)系，贏得高管團(tuán)隊(duì)成員的支持。

（二）調(diào)整期沖突解決模式

外部繼任CEO在調(diào)整期應(yīng)該采用迎合模式解決沖突。在調(diào)整期，繼任CEO需要不斷調(diào)整自己的經(jīng)營策略來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，并且轉(zhuǎn)換與高管團(tuán)隊(duì)成員交流的方式，以爭取小部分高管團(tuán)隊(duì)成員的支持。迎合模式要求外部繼任CEO主動犧牲自己的利益、放棄自己的觀點(diǎn)來維持與原高管團(tuán)隊(duì)成員的和諧相處，減輕關(guān)系沖突對外部繼任CEO調(diào)整過程的阻礙作用。外部繼任CEO做出了犧牲卻沒有換來團(tuán)隊(duì)成員的信任，關(guān)系沖突很有可能再次爆發(fā)。

（三）探索期沖突解決模式

外部繼任CEO掌握企業(yè)經(jīng)營模式后，嘗試推行新的改革方案實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的增長和企業(yè)的成長，來獲得企業(yè)和高管團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可，確立其在企業(yè)的地位與管理權(quán)限。平衡模式是指外部繼任CEO在保證自己與原高管團(tuán)隊(duì)成員的利益不受侵犯的前提下均做出讓步，以平衡雙方利益。平衡模式能夠使外部繼任CEO避免直接與高管團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生沖突，減少高管團(tuán)隊(duì)成員在執(zhí)行任務(wù)時(shí)由于不理解外部繼任CEO的意圖而產(chǎn)生的任務(wù)沖突。

（四）融入期沖突解決模式

外部繼任CEO通過對企業(yè)改革的初步試探，在實(shí)戰(zhàn)中摸索出適合企業(yè)發(fā)展的路徑及與高管團(tuán)隊(duì)成員和平相處的方法。外部繼任CEO獲得了高管團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可，具備了與高管團(tuán)隊(duì)成員抗衡的實(shí)力，這時(shí)外部繼任CEO可以采取博弈模式。當(dāng)外部繼任CEO在與高管團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行0-1博弈時(shí)，外部繼任CEO個(gè)體實(shí)力相對于高管團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力較弱，當(dāng)外部繼任CEO與原高管團(tuán)隊(duì)成員采取相同策略時(shí)，外部繼任CEO更容易失敗。因此，外部繼任CEO要確保自己與高管團(tuán)隊(duì)成員采取不同策略，保證其順利融入高管團(tuán)隊(duì)中。

（五）鞏固期沖突解決模式

外部繼任CEO進(jìn)入鞏固期，表明原高管團(tuán)隊(duì)成員接受了外部繼任CEO，將其視為團(tuán)隊(duì)成員中的一員。外部繼任CEO和高管團(tuán)隊(duì)成員的最終目標(biāo)是一致的，他們都積極地解決任務(wù)沖突，全力配合外部繼任CEO進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營模式、管理方法的改革與創(chuàng)新。因此，外部繼任CEO適宜采用共贏的模式，從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，加強(qiáng)與高管團(tuán)隊(duì)其他成員的溝通、交流與合作，實(shí)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)利益最大化及企業(yè)的持續(xù)成長，鞏固外部繼任CEO在高管團(tuán)隊(duì)成員中的地位。

結(jié)論

企業(yè)外部繼任CEO內(nèi)部化問題是影響到企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。企業(yè)外部繼任CEO內(nèi)部化過程受到諸多因素的影響，而且在不同階段表現(xiàn)的特征也有明顯的差異性。為了減少或解決內(nèi)部化過程的沖突產(chǎn)生，合理選擇解決沖突的模式十分重要。很多企業(yè)在選擇外部繼任CEO的過程中無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，一個(gè)十分重要的問題就是沒有很好地根據(jù)沖突產(chǎn)生的不同階段的規(guī)律特征進(jìn)行有效對策的選擇。如果能夠很好地解決外部繼任CEO的沖突產(chǎn)生問題，對于企業(yè)提高競爭力和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。

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