小微企業(yè)的薪酬管理與績效激勵

鮑偲旻

【摘要】小微企業(yè)的管理是近年來才逐步受到理論界的關(guān)注的領(lǐng)域。薪酬管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是激發(fā)員工工作積極性和控制員工流動的重要手段。本文以對小微企業(yè)的調(diào)研為基礎(chǔ)，運用激勵理論對小微企業(yè)薪酬管理活動進(jìn)行分析，提出了小微企業(yè)有必要改變家族管理模式、戰(zhàn)略規(guī)劃薪酬、科學(xué)設(shè)計薪酬激勵等方面來改進(jìn)薪酬管理的建議。

【關(guān)鍵詞】小微企業(yè)；薪酬激勵

人力資源管理在我國已經(jīng)正式進(jìn)入了戰(zhàn)略管理的時代，人力資源的競爭也成為企業(yè)間競爭的核心領(lǐng)域。如何利用好薪酬這一管理工具來優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)提升企業(yè)核心競爭力已經(jīng)成為各類企業(yè)迫切需要解決的問題。小微企業(yè)的管理者由于其管理系統(tǒng)性地缺乏，更應(yīng)提高對薪酬管理重要性的認(rèn)識，制定科學(xué)合理的薪酬管理體系，對現(xiàn)行的薪酬激勵機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，使薪酬起到充分的激勵作用，以提高員工的工作積極性，實現(xiàn)更高的績效，企業(yè)才能立于不敗之地。

一、薪酬與激勵理論

（一）薪酬與薪酬管理

薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利，是企業(yè)購買員工勞動或勞務(wù)使用權(quán)的價格表現(xiàn)，其本質(zhì)上是員工與企業(yè)平等、自愿的交換關(guān)系。從狹義的角度來說，薪酬是指個人獲得的以工資，獎金等以金錢方式或?qū)嵨锏男螒B(tài)支付的報酬。廣義的薪酬包括的是經(jīng)濟(jì)性的報酬和非經(jīng)濟(jì)性的報酬。

薪酬的主要功能包括對員工的功能（補償功能、激勵功能）和對企業(yè)的功能（凝聚功能、增值功能、優(yōu)化功能），它既可以調(diào)整個人目標(biāo)、激發(fā)創(chuàng)新能力、強(qiáng)化潛能挖掘、集聚各類人才，同時又可以增加企業(yè)對員工的凝聚力、向心力和吸引力。對于企業(yè)員工來講，從其“付出勞動”到“換取薪酬”，從“換取薪酬”到“購買服務(wù)、滿足個體需要”，從“購買服務(wù)、滿足個體需要”到“恢復(fù)勞動能力”，貫穿始終的薪酬補償功能才使勞動得以繼續(xù)進(jìn)行。同時員工還要通過參加培訓(xùn)、建立人脈資源、生兒育女等實現(xiàn)勞動力的升值，進(jìn)而使勞動力形成一種“循環(huán)上升”的再生產(chǎn)方式。

薪酬是企業(yè)激勵員工按照其旨意工作并加以控制的重要方式之一。薪酬激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的核心內(nèi)容之一，建立企業(yè)有效薪酬激勵機(jī)制是提升企業(yè)核心競爭力的保障，是企業(yè)長久不衰、充滿活力、走向強(qiáng)盛的重要因素。薪酬激勵機(jī)制主要由基本工資水平、工資結(jié)構(gòu)、加薪標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績性薪酬等內(nèi)容組成。薪酬不僅包括基本薪金、獎金等貨幣報酬，還包括企業(yè)給予員工的名譽、特權(quán)和福利保障等非貨幣薪酬。

由于具體的薪酬模型其構(gòu)成各不相同，通常來講包括以下三種典型的薪酬結(jié)構(gòu)模型：高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)模型（低保健高激勵），以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)屬于這種類型；高穩(wěn)定的薪酬結(jié)構(gòu)模型（高保健低激勵），如日本的年功工資；還有一類是折衷類，即調(diào)和性的薪酬構(gòu)模型，既有高穩(wěn)定性，以促使員工注意長遠(yuǎn)目標(biāo)，又有高彈性，以激勵員工提高績效。

（二）激勵理論

激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。激勵就是激發(fā)、鼓勵的意思，是指激發(fā)人的行為的心理過程，其實質(zhì)就是通過某種有效方法來提高個人的主觀能動性，促使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)趨向最大程度的一致，以個人目標(biāo)的實現(xiàn)來促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。激勵理論研究認(rèn)為，如果個體感到努力與需求、需求與目標(biāo)、目標(biāo)與滿足之間高度的相關(guān)性，則他就會付出高度的努力去實現(xiàn)這種需求、達(dá)到這種目標(biāo)、實現(xiàn)自我滿足。該理論對員工的能力、激勵與績效之間的關(guān)系進(jìn)行了解釋。員工的能力大小對其績效高低有著一定的聯(lián)系，但能否切實轉(zhuǎn)化為績效的增加，還取決于激勵是否有效。研究發(fā)現(xiàn)：一個受到有效激勵的人，可發(fā)揮其積極性的80%～90%，而如果缺乏有效的激勵，則僅能發(fā)揮其積極性的20%-30%。因此，激勵理論是現(xiàn)代薪酬管理理論的基礎(chǔ)。企業(yè)日常管理中激勵的方式、方法較多，但大多數(shù)都薪酬有較為密切的聯(lián)系，如工資收入的提高、績效考核系統(tǒng)的完善、定期的教育培訓(xùn)、健全的醫(yī)療工傷保險等等。

二、小微企業(yè)薪酬管理中的主要問題

在小微企業(yè)的發(fā)展過程中，普遍存在著薪酬制度設(shè)計的不夠科學(xué)規(guī)范，薪酬激勵機(jī)制不夠完善等問題，嚴(yán)重制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。許多小微企業(yè)出現(xiàn)了薪酬激勵效率不高、員工頻繁跳槽等現(xiàn)象，人力資本的價值未能得到充分展現(xiàn)。具體從以下幾個方面說明小微企業(yè)薪酬管理所存在的問題。

（一）薪酬體系缺乏理性的戰(zhàn)略規(guī)劃

小微企業(yè)的薪酬體系發(fā)展具有階段性。企業(yè)發(fā)展初期，往往采用較為簡單的支付方式的基礎(chǔ)上建立起來的，但隨著公司規(guī)模逐步擴(kuò)大，人員結(jié)構(gòu)不斷增加，企業(yè)也從初創(chuàng)期進(jìn)入發(fā)展期，其舊有的薪酬體系則會制約其發(fā)展。處于發(fā)展初期的小微企業(yè)在考慮薪酬問題的時候，更多地采用了補償性、保密、易操作的原則，往往未涉及到人力資本、市場薪酬水平等等。但是，在發(fā)展一定時期后，小微企業(yè)的管理者就應(yīng)關(guān)注到薪酬體系對市場拓展、業(yè)務(wù)經(jīng)營等諸多問題的影響，需站在企業(yè)長期發(fā)展所需人力資本投資的戰(zhàn)略高度來建設(shè)薪酬體系，以保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理

當(dāng)前我國小微企業(yè)的薪酬主要組成部分是基本工資、崗位工資、提成工資、計件工資。薪酬結(jié)構(gòu)的組成缺乏多樣化，不夠靈活，導(dǎo)致薪酬的激勵作用在小微企業(yè)沒有得到充分的發(fā)揮。主要是薪酬沒有隨著企業(yè)盈利能力和效益進(jìn)行上下調(diào)整，員工的晉升幅度變化不大，空間不足，使得員工只有通過崗位的變動才能夠得到調(diào)薪的可能，從而嚴(yán)重影響了員工工作積極性和創(chuàng)造性。

薪酬種類單一，不能滿足員工的多方位需求。員工尤其是知識型員工越來越強(qiáng)調(diào)對精神生活的需求，而小微企業(yè)薪酬類型往往僅停留在經(jīng)濟(jì)性報酬層面上，忽視了員工會有精神層面的進(jìn)一步需要。另外，小微企業(yè)更多的是計件工資而非績效工資。許多小微企業(yè)的工資模塊中除了銷售人員的提成工資與生產(chǎn)人員的計件工資與績效有關(guān)，其余的崗位工資都與績效無關(guān)，也無法發(fā)揮工資的激勵作用。

（三）績效考核難以平衡

雖然績效考核現(xiàn)在也已深入各類企業(yè)的管理中，然而由于管理能力的限制以及管理成本等問題，小微企業(yè)在更多的只是關(guān)注單一的業(yè)績指標(biāo)。在實際決策過程中，業(yè)績指標(biāo)難以保持其在企業(yè)內(nèi)部的平衡性。有調(diào)查表明小微企業(yè)的員工們對自己的工作表現(xiàn)和價值貢獻(xiàn)評價普遍較高，從員工的工作崗位的重要性相對于企業(yè)的價值大小、勞動強(qiáng)度和對應(yīng)的薪酬回報來看，小微企業(yè)的員工在討論其薪酬時，對自己薪酬的滿意度較低。更多的員工往往會把自己和本公司、本部門，以及其他部門的員工做以比較，從而使自己獲得內(nèi)部公平的感受。因此，小微企業(yè)需要探索進(jìn)行科學(xué)的崗位評價和建立相對平衡的績效考核體系。

三、造成小微企業(yè)薪酬體系問題的原因

（一）缺乏對人力資本的認(rèn)識

近幾年來，許多小微企業(yè)的管理者還沒有意識到人才作為一種資本在企業(yè)運營當(dāng)中所具有的重要意義。他們往往將員工所取得的勞動報酬僅僅以工資的形式進(jìn)行發(fā)放，輕視人才對于企業(yè)發(fā)展的核心地位，企業(yè)員工少培訓(xùn)甚至無培訓(xùn)的情況屢見不鮮。企業(yè)這種不關(guān)注員工成長性，忽視員工價值創(chuàng)造、狹隘地認(rèn)為只要支付給員工作為勞動力相應(yīng)的薪酬就已經(jīng)足夠好了，可以使企業(yè)的員工們具有滿足感，自愿留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展而做出努力。然而，事實絕非如此，小微企業(yè)更多員工的才能被忽視，尚未得到真正的開發(fā)和利用，即企業(yè)未能挖掘其潛能，創(chuàng)造出遠(yuǎn)大于他自身價值的價值。這輕則導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展停滯不前，缺乏競爭優(yōu)勢，重則可能因喪失競爭力而使企業(yè)退出市場。

（二）科學(xué)技術(shù)與先進(jìn)管理理念導(dǎo)入不足

隨著小微企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，以及同業(yè)競爭的日益加劇，對于先進(jìn)的管理思想和科學(xué)的專業(yè)技術(shù)的需求與日俱增，企業(yè)管理者的文化素養(yǎng)、知識結(jié)構(gòu)、管理理念、技術(shù)手段在很大程度上滯后于企業(yè)的發(fā)展步伐，企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中的這一“短板”，急迫地尋找適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展所需的核心關(guān)鍵人才，以補齊企業(yè)發(fā)展中的不足，因為，企業(yè)管理者深深地感受到自身素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展階段的不匹配性，或許在企業(yè)剛起步時，企業(yè)家作為“領(lǐng)頭羊”具有絕對的號召力，家族成員前呼后應(yīng)地開創(chuàng)事業(yè)，成功占有市場的一席之地，由于沒有科學(xué)規(guī)范所以個人主觀臆斷就成了標(biāo)準(zhǔn)，在此時企業(yè)家粗放式的管理方式和自身的個人權(quán)威被發(fā)揮的淋漓盡致，有效地實現(xiàn)了企業(yè)從無到有，從小變大的穩(wěn)步發(fā)展。特別是進(jìn)入發(fā)展階段的小微企業(yè)需要高素質(zhì)、高技能、有創(chuàng)新理念、管理能力強(qiáng)的綜合性人才的加入，實施企業(yè)制度的變革，包括薪酬制度的改進(jìn)，加速企業(yè)發(fā)展。

（三）歷史成因下的家族式管理

小微企業(yè)往往本就是以家族式經(jīng)營而發(fā)起的，具有家族式管理企業(yè)的特征，在家族式企業(yè)當(dāng)中“家長”作為高層管理者之一有著絕對至高無上的決策權(quán)，企業(yè)所創(chuàng)造出來的絕大部分財富都由家長制所控制著，其他高層管理者多為有著血緣關(guān)系的親屬，是企業(yè)決策過程中的核心力量。往往在企業(yè)運營當(dāng)中企業(yè)管理制度沒有對高層領(lǐng)導(dǎo)實施有效的約束，企業(yè)管理制度在小微企業(yè)里的功能和作用被弱化，更多的時候企業(yè)的家長制獨裁型管理方式對企業(yè)的影響具有主導(dǎo)地位。在小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家長”有效地推動了企業(yè)發(fā)展的步伐。但是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期后，企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，越來越多的組織機(jī)構(gòu)設(shè)立以及人員的逐步增加，更多更大的挑戰(zhàn)沖擊著企業(yè)的管理者的知識層面、自身精力及管理能力，管理者的不勝任會使小微企業(yè)的發(fā)展陷入困境。小微企業(yè)的管理者即使清楚地意識到這一點，試圖用豐厚的條件吸引外來的有能力有特長的專業(yè)人才時，往往遭遇固有的封閉對這種人力資本的引進(jìn)所具有的強(qiáng)排斥，也將在某種程度上制約企業(yè)的未來發(fā)展和管理水平的提升。其原因是企業(yè)從外部高薪聘請的管理人才和高級技術(shù)人才始終處于一種高級打工者的身份，很難和企業(yè)里原有的核心管理層融合在一起，這種情緒更多地影響到外來人員才能的發(fā)揮，致使人才空降而不能落地生根地和企業(yè)同生存、共患難。

四、小微企業(yè)薪酬激勵機(jī)制優(yōu)化建議

要在新的時期新的競爭環(huán)境下立于不敗之地，小微企業(yè)必須改進(jìn)薪酬管理策略，優(yōu)化薪酬管理的激勵機(jī)制。小微企業(yè)的管理者首先要正確判斷所處的特定發(fā)展階段，依據(jù)不同階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整進(jìn)行階段性、周期性的薪酬設(shè)計和調(diào)整，從而使得不同發(fā)展階段薪酬策略與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。其次，在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，企業(yè)應(yīng)采取有重點、有區(qū)別的薪酬政策。此外，企業(yè)還應(yīng)積極引入薪點制、年薪制以及分紅制等更為柔性的薪酬計量方法，建立靈活性和穩(wěn)定性有機(jī)結(jié)合的多元化薪酬設(shè)計體系，從而使得企業(yè)的薪酬體系真正成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。具體的建議包括：

1、改變傳統(tǒng)的家族式管理模式。成長中的小微企業(yè)要想在知識經(jīng)濟(jì)時代能夠繼續(xù)獲得發(fā)展，就必須逐步摒棄家族式的封閉經(jīng)營模式，樹立企業(yè)經(jīng)營理念，弱化家族式管理，實現(xiàn)管理的社會化和專業(yè)化?？梢哉f，要走出薪酬管理的誤區(qū)，首先必須從觀念上予以突破。

2、將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度。小微企業(yè)要樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，就需盡快從傳統(tǒng)工資管理向現(xiàn)代薪酬管理轉(zhuǎn)變，從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變，建立具有自身體色的人力資本運營機(jī)制。

3、將薪酬體系設(shè)計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。薪酬戰(zhàn)略與公司轉(zhuǎn)型和公司戰(zhàn)略是密切相關(guān)的，具有不同特征、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)實施不同的薪酬戰(zhàn)略。例如增加企業(yè)多種晉升通道。為了滿足員工對知識、個體和事業(yè)成長的需求，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)，構(gòu)建技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系，以提升企業(yè)的凝聚力和競爭力。

4、建立科學(xué)的人力資本績效考核機(jī)制。小微企業(yè)的薪酬設(shè)計一定要有完善的監(jiān)督約束機(jī)制，其中對人力資本績效的考核機(jī)制又是很重要的一環(huán)。在強(qiáng)調(diào)將企業(yè)人力資本的薪酬水平同人力資本工作績效和企業(yè)業(yè)績掛鉤的同時，必須建立真正能夠測量人力資本績效的考核體系，以保證對企業(yè)人力資本薪酬發(fā)放的公平合理、并具有一定的激勵作用。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬結(jié)構(gòu)更趨于合理性，增加浮動工資與附加工資，使原本靜態(tài)的工資結(jié)構(gòu)，變成由靜態(tài)工資與動態(tài)工資相結(jié)合的模式，以此來提高員工的工作積極性。

5、加強(qiáng)薪酬體系的公平性。薪酬制度的公平與否直接關(guān)系到薪酬制度所產(chǎn)生的激勵作用，也就進(jìn)而決定企業(yè)的績效。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。根據(jù)不同職類崗位人員性質(zhì)的特殊性及作用的重要性，對他們進(jìn)行專門的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，并且根據(jù)不同的職類采取不同的績效工資比例。對中高層管理者增加長效激勵措施，對關(guān)鍵崗位和業(yè)務(wù)骨干崗位的薪酬也要有所傾斜。

6、注重“內(nèi)在薪酬”在薪酬管理中的作用。小微企業(yè)的管理者應(yīng)認(rèn)識到“內(nèi)在薪酬”的作用，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。具體操作上主要包括：努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，防止人力資本貶值；營造良好的企業(yè)文化；企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。