房地產(chǎn)開發(fā)過程中的成本管理

○何祖望

（中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司戰(zhàn)略發(fā)展部）

剛剛過去的十年可以說是中國房地產(chǎn)發(fā)展的黃金十年，由于城鎮(zhèn)化的不斷推進(jìn)和國家土地制度的改革使得房地產(chǎn)行業(yè)從無到有、從弱到強(qiáng)經(jīng)歷了一個蛻變的過程。然而房地產(chǎn)行業(yè)不同于其他行業(yè)，它在項目的前期便需要大量的資金投入，并且開發(fā)周期較長，對于開發(fā)企業(yè)來說要求具備一定的資金實力或者融資能力，同時行業(yè)門檻也較高。如此多的資金投放必定會涉及到大量的成本，因此成本管理在地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中顯得尤為重要。同時隨著行業(yè)競爭的加劇，由產(chǎn)品和規(guī)模的競爭逐漸轉(zhuǎn)變成管理體系和價值鏈的競爭，因此成本管理也逐漸成為市場競爭的主要手段。

一、房地產(chǎn)項目成本管理的含義

成本是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價值投入，它用貨幣單位來衡量。成本不僅是指產(chǎn)品成本，而且還反映各部門控制成本的成本。成本不僅指耗費(fèi)已發(fā)生的實際成本，還包括在經(jīng)營活動中，可能發(fā)生的預(yù)計成本以及變動成本。房地產(chǎn)開發(fā)是現(xiàn)代市場發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)活動，它直接從事土地與建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，直接進(jìn)行包括住宅、廠房、庫房以及商業(yè)、辦公、旅游、餐飲、娛樂等社會生產(chǎn)和社會服務(wù)所需房屋的建設(shè)，以及土地的開發(fā)，為社會生產(chǎn)生活提供物質(zhì)基礎(chǔ)保證。房地產(chǎn)項目成本管理是指通過管理活動，保證達(dá)到項目既定成本目標(biāo)的過程；或是在一定的約束條件下，為達(dá)到項目既定成本目標(biāo)采取的一系列有組織的活動。其宗旨就是以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢。其目標(biāo)就是建立目標(biāo)成本管理為導(dǎo)向的成本管理體系。

房地產(chǎn)項目成本的主要內(nèi)容：產(chǎn)品成本：包括為達(dá)到既定的產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量所耗費(fèi)的成本；時間成本：主要由項目開發(fā)的速度和進(jìn)度來決定的投入；人力成本：由管理人員的多少和水平?jīng)Q定；資金成本：前期大量資金投入產(chǎn)生的利息；管理成本：由管理的組織結(jié)構(gòu)和精細(xì)度決定；售后成本：包括售后的維修、客戶關(guān)系的維護(hù)以及開發(fā)商的承諾等。

二、房地產(chǎn)成本管理的特點

1、項目投資成本高、多渠道籌措資金。房地產(chǎn)業(yè)屬資金密集型產(chǎn)業(yè)，開發(fā)一個項目往往需要投入大量資金，對開發(fā)商的資金實力有很高的要求。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目投資大，項目資金來源不可能完全依靠開發(fā)商自有資金來運(yùn)作，因而大量建設(shè)資金需要通過各種渠道籌措，其中往往以銀行債務(wù)資金為主。

2、開發(fā)周期長，且是動態(tài)控制過程。房地產(chǎn)項目一般體量較大，工程建設(shè)進(jìn)度有其客觀規(guī)律性，有相應(yīng)的時間要求。另外，項目開工建設(shè)前的有關(guān)手續(xù)繁雜，也影響著項目開發(fā)周期。一般地，完成一個開發(fā)項目需要1—3年甚至更長的時間，并且在開發(fā)過程中存在很多變數(shù)和影響因素，加大了房地產(chǎn)成本管理的難度，可以說房地產(chǎn)成本管理是個動態(tài)控制過程。

3、成本構(gòu)成復(fù)雜、具有多層次性。從我國現(xiàn)行管理體制來看，參與房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的部門很多。一個房地產(chǎn)項目的全部開發(fā)過程涉及到計劃、土地、規(guī)劃、建設(shè)、消防、交通、教育、人防、環(huán)保、市政、城管、園林、衛(wèi)生、技監(jiān)、質(zhì)監(jiān)、安監(jiān)、墻改辦、房管等眾多部門，項目建設(shè)環(huán)節(jié)多，而且各環(huán)節(jié)不可或缺。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成復(fù)雜，且項目由多個分項目以及部分組成，具有多層次性。

4、資金周轉(zhuǎn)慢。從房地產(chǎn)項目前期工作開始，到項目建成竣工可以交付使用，這一期間的資金投入較大，只有等到所建商品房開始預(yù)售、預(yù)租才能實現(xiàn)資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間。房地產(chǎn)項目的投資回收時間較長，資金周轉(zhuǎn)慢。

5、風(fēng)險較大。由于房地產(chǎn)項目具有以上特點，相應(yīng)地也就決定了其投資風(fēng)險較大。如由于開發(fā)周期長，很容易受到國家政策、宏觀政治經(jīng)濟(jì)形勢、市場需求變化及競爭對手等方面的影響；在項目建設(shè)期間，隨著時間的推移，建筑材料價格、勞動力價格等有可能發(fā)生變動，從而影響項目的投資額；當(dāng)公共利益需要時，可能遇到強(qiáng)制性征收、停止使用或限期拆除情況等。

三、成本管理體系——以萬科為例

1、萬科成本管理目的。（1）健康：是指成本管理應(yīng)符合制度要求，透明、規(guī)范，杜絕黑箱操作，摒棄個人利益的存在。并通過前溯管理與內(nèi)控，促進(jìn)公司相應(yīng)環(huán)節(jié)運(yùn)作的規(guī)范性。（2）合理：是指在科學(xué)、準(zhǔn)確分析的基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘成本管理空間，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客戶價值、帶來經(jīng)濟(jì)收益，控制、減少無效成本的發(fā)生。（3）有序：是指通過精細(xì)化的成本管理，用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供決策依據(jù)，使可研成本測算、目標(biāo)成本、動態(tài)成本與結(jié)算成本相互印證并大體一致，公司對成本的發(fā)生具有較強(qiáng)的事前控制能力。

2、萬科成本管理組織結(jié)構(gòu)。2000年集團(tuán)設(shè)立“成本管理部”以來，萬科各地分公司及項目公司均要求設(shè)立成本管理部，與工程部和營銷部一樣作為常規(guī)設(shè)置部門。其中，成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部門，對其功能定位如下：（1）全員成本意識的推動者：負(fù)責(zé)成本管理理念在企業(yè)內(nèi)部的傳播；（2）公司經(jīng)營計劃的保證者：從成本控制的角度保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)；（3）貫穿項目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者：隨著項目的發(fā)展全程、動態(tài)進(jìn)行各部門的成本控制；（4）項目成本總體控制的組織者和最終成效的責(zé)任者：制定項目成本控制目標(biāo)，對目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。

圖1 萬科成本管理的管理鏈條圖

3、萬科成本管理內(nèi)容。圖1為萬科成本管理的管理現(xiàn)金鏈條，根據(jù)圖1中的管理鏈條，從可研成本到最后的結(jié)算，萬科的成本管理是一個連續(xù)、動態(tài)、可控的管理過程。（1）可研成本。成本管理在可研階段的兩種工作模式：基于公司相關(guān)部門確定的方案進(jìn)行項目可研成本測算；從成本及盈利的角度提出產(chǎn)品組合選型的方案建議與意見。（2）目標(biāo)成本。在項目前期規(guī)劃設(shè)計定稿階段，根據(jù)項目目標(biāo)及開發(fā)過程需要制定成本管理的目標(biāo)及管控措施。目標(biāo)成本的兩個考核指標(biāo)包括目標(biāo)成本絕對變動率和目標(biāo)成本相對變動率。（3）動態(tài)成本。動態(tài)成本管控的價值在于：及時了解項目成本狀況，為經(jīng)營決策提供依據(jù)；預(yù)測市場變化，修正待發(fā)生成本應(yīng)對市場變化；產(chǎn)品分?jǐn)?，了解每種產(chǎn)品成本狀況。萬科對于動態(tài)成本管理也制定了具體的管控要求：即時記錄：對于決策、合同、變更、結(jié)算等信息進(jìn)行及時記錄和分析；系統(tǒng)分解：將成本細(xì)分至各科目、各部門；動態(tài)預(yù)測：預(yù)測待發(fā)生成本、預(yù)計未來；復(fù)審核對：成本、財務(wù)定期核對；及時通報：及時將動態(tài)成本信息向公司領(lǐng)導(dǎo)層、相關(guān)部門通報，做到信息透明。（4）責(zé)任成本。責(zé)任成本是伴隨著目標(biāo)成本、動態(tài)成本產(chǎn)生而產(chǎn)生的，并將目標(biāo)成本及動態(tài)成本進(jìn)行責(zé)任化，避免出現(xiàn)相互推諉、無人負(fù)責(zé)的局面，便于整個成本管理體系的管控和執(zhí)行。其實質(zhì)類似于工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理，責(zé)任成本是目標(biāo)—動態(tài)成本體系有效運(yùn)作的制度保證。（5）無效成本。其是指房地產(chǎn)項目實施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升價值、促進(jìn)營銷沒有作用，無法獲得客戶認(rèn)同和補(bǔ)償，屬于費(fèi)用浪費(fèi)的成本。其管理原則是：指導(dǎo)確定準(zhǔn)確合理的目標(biāo)成本；以數(shù)據(jù)為語言，展現(xiàn)公司費(fèi)用的浪費(fèi)情況；激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層、全員的成本意識；清楚了解成本構(gòu)成，做到“心里有數(shù)”；推動各部門提高專業(yè)能力、加強(qiáng)計劃管理。

4、萬科成本管理信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)對萬科成本各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作、對企業(yè)管理決策起到了重要的支撐作用，其在提升效率、規(guī)范管理、降低成本方面有著明顯效果。萬科成本管理信息系統(tǒng)經(jīng)歷了由K3向EAS的轉(zhuǎn)變。成本管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 萬科成本管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖

四、成本管理未來發(fā)展趨勢思考

1、新的外部環(huán)境。（1）一半是海水一半是火焰：人民幣升值、大眾投資意識崛起帶來的機(jī)遇與國家宏觀調(diào)控的壓力；（2）房地產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化：從低成本低售價到低成本高售價再到高成本高售價的變化；（3）通貨膨脹：生產(chǎn)資料、人力成本的不斷大幅上漲；（4）建筑標(biāo)準(zhǔn)：更加嚴(yán)格規(guī)范的建筑、節(jié)能等標(biāo)準(zhǔn)。

2、新的內(nèi)部環(huán)境。（1）快速的業(yè)務(wù)發(fā)展：工作量的劇增；（2）人員能力稀釋：人力資源與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配度的變化；（3）工廠化時代的召喚：產(chǎn)品質(zhì)量、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、勞動力要求的交集，行業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程；（4）精細(xì)化：粗放管理方式帶來的效率、效益雙低問題，要求精細(xì)化發(fā)展；（5）效率：快速周轉(zhuǎn)與資金效率、運(yùn)營風(fēng)險的關(guān)系要求效率不斷提高。

3、完善企業(yè)的成本管理體系。面對上述內(nèi)外部競爭環(huán)境的變化，企業(yè)的成本管理體系也需要隨之進(jìn)行轉(zhuǎn)變和完善，由最初的核算型和目前的控制型向未來的價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。作為價值創(chuàng)造型的成本管理體系要求全員參與、重心前移、方案優(yōu)化、管理創(chuàng)新。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）數(shù)據(jù)中心：項目開發(fā)全周期的數(shù)據(jù)匯總和分析樞紐，準(zhǔn)確、及時掌握各方面的成本信息；（2）綜合的專業(yè)能力：成本管理人員應(yīng)迅速從預(yù)結(jié)算人員轉(zhuǎn)變成為綜合管理人員，是多面手，是資源整合者和管理者；（3）全員參與的管理方法：成本管理事關(guān)每個人，人人參與、人人有責(zé)；（4）價值創(chuàng)造：成本管理不再是數(shù)據(jù)的核算者和控制者，而是項目價值創(chuàng)造的參與者，將管理重心前移，在項目開發(fā)的初期設(shè)定目標(biāo)及一系列應(yīng)對方案、預(yù)案，讓成本管理體系推動項目的進(jìn)程，成為企業(yè)在市場競爭中的重要砝碼。

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