建筑企業(yè)項目經(jīng)理部如何做好經(jīng)濟管理

摘要：文章通過對項目經(jīng)理部經(jīng)濟管理的內容、存在的問題以及對策進行了分析，同時引用近年來經(jīng)濟管理的實例，提供了建議性的做法作為參考。

關鍵詞：建筑企業(yè)；項目經(jīng)理部；經(jīng)濟管理

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）08-0159-03

近幾年來，由于建設規(guī)模的不斷擴大，施工企業(yè)為適應市場的變化，加大了承攬力度，壓縮了利潤空間，從而造成了許多項目由于疏于管理存在潛虧情況。為更好地總結項目經(jīng)濟管理中出現(xiàn)的問題，本人就建筑企業(yè)項目經(jīng)理部如何做好經(jīng)濟管理工作談幾點體會。

1 項目經(jīng)理部經(jīng)濟管理的內容

建筑企業(yè)項目經(jīng)理部既是項目的實施者，又是管理者，同時也是整個項目清算、結算的直接責任者。項目運行成功與否，經(jīng)濟管理起到至關重要的作用。因此，項目經(jīng)理部只有掌握經(jīng)濟管理的內容，在施工過程中才能進行系統(tǒng)的布置、合理的安排、科學的籌劃，防范效益的流失，爭取利潤的最大化。項目經(jīng)理部經(jīng)濟管理主要包括對上辦理清算、結算，確保合同內、外的費用能夠合理地回收；對內進行成本核算，有效降低人工費、機械費、材料費、管理費、其他各項輔助設施、措施費的支出。

2 項目經(jīng)理部在經(jīng)濟管理中存在的問題

2.1 經(jīng)濟意識淡薄，管理理念差

在施工過程中，建設單位、監(jiān)理單位、施工單位等都是圍繞安全、質量、工期展開工作。有時由于上級的指令，規(guī)定了工期的時間節(jié)點，施工單位為了滿足要求，加大了勞、材、機的投入，而忽視了成本管理，造成了窩工、返工、材料流失等現(xiàn)象，產(chǎn)生了不必要的浪費。在日常的管理中，無論是工地宣傳、項目部培訓、舉行各種會議等，還是施工交底，都只強調安全、質量、工期的重要性，淡薄了經(jīng)濟管理，從而在員工的心里產(chǎn)生了經(jīng)濟管理與我無關的潛在意識，在一線的作業(yè)層和管理層表現(xiàn)得尤為突出。

2.2 制度落實不到位，經(jīng)濟管理隨意性較大

每個施工企業(yè)，根據(jù)自身的特點及承接工程的范圍，都制定了一系列的規(guī)則制定。如某施工企業(yè)針對經(jīng)濟管理制定了項目考核管理辦法、項目成本管理辦法、驗工計價管理辦法、架子隊管理辦法、架子隊考核辦法等等，從制度上規(guī)范了項目管理工作。但在項目管理過程中，往往只注重施工進度，大多數(shù)員工對規(guī)則制定不熟悉，甚至不知道，造成了制度寫在紙上，未落實在行動上。從而在處理問題時按個人的經(jīng)驗去解決，隨意性較大。如某項目部在施工便道時，給作業(yè)隊采取記日工、臺班形式進行計量。其實該企業(yè)對土石方、漿砌片石等工序單價都有明確的規(guī)定，但在實際的操作過程中未按照企業(yè)制定的工序單價去執(zhí)行，造成了記日工、臺班偏大，成本流失嚴重。

2.3 部門分工不明確，清算結算相互依賴

項目無論是清算還是結算，是對實施過程中所產(chǎn)生的費用進行歸類匯總，報送到建設單位進行審批。在結算時，從前期的征地拆遷、過程中的變更索賠、政策性調整，到后期的竣工驗收時項目的完善補充，都要進行認真整理。報送的資料涉及到方方面面，牽涉到各個職能部門，但在項目實施過程中，往往責權分工不明，各部門之間在收集資料時就會產(chǎn)生相互依賴的現(xiàn)象，導致資料不完善、不齊全，不利用清算結算工作。

2.4 人員素質低，資料內容欠缺

自改革開放以來，隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑行業(yè)也不斷的擴展，公路、鐵路建設的規(guī)模也越來越大，施工企業(yè)大批具有豐富經(jīng)驗的人才被建設單位所吸收。為滿足項目的需要，施工企業(yè)只能從各大院校進行招聘，從工人中進行選拔。由于快速的投入現(xiàn)場，施工經(jīng)驗較為缺乏，造成人員素質偏低、業(yè)務不熟。在工程實施過程中，出現(xiàn)較多的問題，如：在收集整理資料方面，過程中不注重、不了解收集資料的重要性；對外業(yè)務洽談、合同簽訂等問題上考慮不周全等等，造成在清算時資料不全、合同或協(xié)議內容與實施不符等情況，在審核過程中無法被建設單位確認。

2.5 人員調動頻繁，造成清算資料遺失

施工企業(yè)在項目籌建時，為確保工程的有序推進，在人員配置上根據(jù)工程的性質、任務量的大小，都設置了辦公室、征遷、安質、材料、技術、計量、財務等人員，這些人員在各自的崗位上履行了各自的職責。隨著工程的順利展開，尤其是到了工程的后期，征遷、辦公室、安質、材料等人員有的已調離本項目，甚至出現(xiàn)經(jīng)濟、財務人員兼顧的現(xiàn)象。這樣造成了人員調離后，資料沒有及時交接或交接不全的現(xiàn)象，同時也會造成接手人員情況不清楚，在辦理工程清算或結算時無法提供完整的資料。調離后的人員在時間上、精力上都無法兼顧，造成后期清算的被動局面。

3 規(guī)范項目管理，注重經(jīng)濟效益

3.1 加大宣傳力度，樹立經(jīng)濟管理理念

俗話說“有國才有家”，只有國家安定祥和，家庭才能幸福安康。企業(yè)同樣如此，只有企業(yè)蒸蒸日上，職工收入才能不斷提高，實現(xiàn)個人的夢想。因此，只有正確樹立“企業(yè)是我家，我為企業(yè)添光彩”的思想，才能在經(jīng)濟管理過程追求效益和效率，獲取良好的經(jīng)濟效果。項目經(jīng)理部在項目部人員進場后，對職工進行廣泛的、深入的宣傳，讓每個員工知道自身崗位的重要性，明白在施工過程中的敷衍了事、好人主義會造成經(jīng)濟效益的流失，給經(jīng)濟管理帶來負面的影響，給自己帶來不利的后果，才能在工作中恪盡職守，努力探索，使經(jīng)濟管理工作朝著健康的軌道上發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益打下良好的思想基礎。

3.2 加強職工培訓，提高業(yè)務素質

企業(yè)的經(jīng)濟效益同員工的業(yè)務素質有密不可分的關系，熟悉行業(yè)標準，落實企業(yè)的各項規(guī)章制度，在工作中不斷總結并加以完善，才能使經(jīng)濟管理工作得到不斷的提升。因此在施工生產(chǎn)的過程中經(jīng)常開展業(yè)務知識的培訓，針對過程中出現(xiàn)的問題進行剖析，及時遏制問題的再次發(fā)生，為施工管理走向良性循環(huán)鋪平道路。如某項目部為提高剛畢業(yè)的大學生的業(yè)務水平，開展工地大學、以師帶徒的方式，利用周日時間舉辦培訓班，給剛畢業(yè)的大學生講授施工工藝、驗標、變更索賠辦法、清算結算時應提供的資料、材料管理、對勞務作業(yè)隊收方驗工的注意事項等等，取得了比較好的效果，減少了施工過程中返工、窩工、材料浪費等現(xiàn)象，規(guī)范了勞務作業(yè)隊的用工管理，在辦理變更索賠、清算結算時提供了有利的佐證材料，提高了經(jīng)濟效率。

3.3 明確各部門的職責，落實經(jīng)濟管理責任

項目管理是個系統(tǒng)的工作，牽涉到各個方面。作為施工企業(yè)，從經(jīng)濟管理角度上，對內涉及到人、財、物、機等方面的管控，對外要進行合同洽談、變更簽認、驗工計價、提供審價依據(jù)等工作。要確保項目正常運行，就必須明確各部門的職責，落實經(jīng)濟管理責任。只有充分地發(fā)揮各部門的主管能動性，才能使開源節(jié)流落到實處。

如某鐵路客專線地處沿海地帶，地質條件復雜，按照設計要求，在淤泥質粉質黏土層厚度大于3m，地基承載力σ<150kPa的情況下，采用軟基處理。同時，以靜力觸探比貫入阻力P0值1.2MPa（對應承載力σ=150kPa）作為進入持力層標準。施工單位按照設計要求進行了水泥攪拌樁試樁試驗。根據(jù)單樁復合地基靜載試驗、單樁豎向抗壓靜載試驗以及鉆芯取樣試驗結果，進入持力層時，SJB-Ⅱ型深層攪拌樁機電流達到60A且保持穩(wěn)定增長趨勢。隨后，由于施工過程中是否進入持力層無法判斷，建設單位為確保質量，要求監(jiān)理單位及施工單位在施工過程中均采用電流達到60A進行控制。這樣造成了水泥攪拌樁的施工長度遠大于設計長度。在辦理變更過程中，設計單位認為采用電流60A控制不合理，應該嚴格按照地基承載力

σ=150kPa進行控制，因電流在60A后，地基承載力已達到σ=220kPa左右，屬超設計施工，造成該變更無法定性。施工單位為挽回經(jīng)濟損失，對該項變更的依據(jù)進行了收集。辦公室及安質部負責收集建設、設計及監(jiān)理單位關于軟基處理的各項文件、紀要、通知等。工程部負責落實施工樁長的簽認、試樁報告、施工現(xiàn)場記錄表、電腦控制記錄表的收集整理。經(jīng)核部門負責對施工樁長及設計樁長的費用對比。項目技術及經(jīng)濟負責人對該項變更的過程進行認真的梳理，整理相關材料，形成書面報告，向業(yè)主進行溝通。最終該變更在各部門的共同努力下，建設單位同意向上級主管部門匯報后進行妥善處理。

3.4 優(yōu)化施工方案，節(jié)約成本支出

方案優(yōu)化是指項目實施過程中，在滿足設計要求、安全質量的前提下，采用四新技術，合理調整施工進度，優(yōu)化施工配置，達到降低成本、壓縮工期的目的。因此，在項目實施前，技術負責人必須帶領技術人員，通過對圖紙會審、現(xiàn)場的調查、施工方案經(jīng)濟的比選，決定是否可以進行方案優(yōu)化。如某特大橋是架梁通道的控制性工程，為確保整個工程的制架梁任務的順利完成，該橋下部結構必須在規(guī)定的節(jié)點工期內完成。為確保工期，項目技術人員經(jīng)過圖紙的會審后，發(fā)現(xiàn)該橋10m以下的空心墩設計較多，通過查閱資料、咨詢設計、經(jīng)濟比選后，最終決定將10m以下的19個空心墩變更為實心墩，如表1所示。

通過該項變更，不但壓縮了工期，還減少了成本支出（根據(jù)合同規(guī)定，普通Ⅱ類變更在風險包干費里包干使用）。

方案優(yōu)化是降低成本的有效手段之一，項目經(jīng)理部只有通過全體人員的共同努力，不斷挖掘工程中的可優(yōu)化的項目，才能產(chǎn)生更好的經(jīng)濟效益。

3.5 研究合同條款，做好變更索賠工作

每個項目從立項到最終的竣工投產(chǎn)，都要經(jīng)過許多階段，無任是初步設計到施工圖設計，還是設計概算到施工圖預算，都在不斷的完善。同時在工程實施過程中，往往由于建設單位的要求，對產(chǎn)品的設施進行完善或改進，從而產(chǎn)生費用的增加。因此在實施過程中，必須熟悉并充分利用合同條款，做好變更索賠工作。如某鐵路工程防護柵欄原招標時為2008[8001]圖紙，在實施過程中根據(jù)建設單位的要求調整為2012[8001]型；在靜態(tài)驗收時，為確保今后維修維養(yǎng)的安全，運營單位要求在普速鐵路與客運專線之間增加一道防護柵欄。針對以上內容，該工程合同條款的規(guī)定，有下列情況之一的可作調整：發(fā)包人對建設方案、建設標準、建設規(guī)模和建設工期的重大調整；發(fā)包人根據(jù)工程現(xiàn)場實際實施情況要求調整的原招標工程范圍外增減的工程項目。最終這兩項費用都進行了相應的變更處理。

3.6 建立獎懲機制、推動經(jīng)濟管理工作

經(jīng)濟管理工作比較繁瑣，涉及到各個方面，任務量較大，勢必會造成在管理過程中產(chǎn)生積極性不高、管理效果差的現(xiàn)象。因此，項目部經(jīng)理部必須建立有效的獎懲措施，分階段分步驟地落實，督促項目經(jīng)理部的每個成員自覺履行各自的職責，才能穩(wěn)步推進經(jīng)濟管理工作健康發(fā)展。

4 結語

總之，項目經(jīng)理部經(jīng)濟管理工作貫穿了項目建設的整個過程、每一個內容，只有通過各部門的共同努力，對內搞好成本控制，對外進行開源創(chuàng)效，采取有效的管理手段和經(jīng)濟措施，才能使開源創(chuàng)效落到實處，最終取得比較好的經(jīng)濟效益。

作者介紹：彭玉寧（1973—），男，江西南昌人，中鐵二十四局集團南昌鐵路工程有限公司工程師，研究方向：經(jīng)營管理。

（責任編輯：劉 晶）