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    建立集約化財(cái)務(wù)管控模式 提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力

    2013-05-14 09:45:26李婉婷李媛
    卷宗 2013年11期
    關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán)

    李婉婷 李媛

    摘 要:本文根據(jù)自己對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控的內(nèi)涵理解,結(jié)合A集團(tuán)“十二五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃所提出的:以資本為紐帶加快財(cái)務(wù)集約化管理模式進(jìn)程的要求,全面分析了現(xiàn)有財(cái)務(wù)管控存在的缺陷,進(jìn)一步有針對(duì)性地提出“十二五”期間全面升級(jí)資金管理平臺(tái)、建立差異化薪酬體系、穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)、培養(yǎng)中高級(jí)財(cái)務(wù)人員等方面的建議,旨在達(dá)到優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源,有效管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),建立較為完善的集團(tuán)集約化財(cái)務(wù)管控模式,提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

    關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);戰(zhàn)略管控;集約化財(cái)務(wù)管控模式;企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力

    企業(yè)集團(tuán)管控模式是通過(guò)一定的管理技術(shù),利用特定管理辦法來(lái)整合集團(tuán)內(nèi)部的資源,在充分利用并合理配置資源的基礎(chǔ)上,發(fā)揮各種資源的最大效能,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化。伴隨著A集團(tuán) “十二五”規(guī)劃的確立,集團(tuán)進(jìn)一步明確了總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)是:2011至2015年,集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模、營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)總額在2010年基礎(chǔ)上再上新臺(tái)階。如何在五年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻番的目標(biāo),關(guān)鍵是如何打開(kāi)資本市場(chǎng)、拓寬融資渠道以及如何提高存量與增量資產(chǎn)的盈利能力。為此,本文擬通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控內(nèi)涵的闡述,結(jié)合A集團(tuán)全面搭建集約化財(cái)務(wù)管控體系的實(shí)際工作的介紹,進(jìn)一步說(shuō)明建立與集團(tuán)戰(zhàn)略管控相配套的集約化財(cái)務(wù)管控模式,對(duì)發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì),提升價(jià)值創(chuàng)造能力的重要性。

    1 企業(yè)集團(tuán)的概念及特征

    1.1 企業(yè)集團(tuán)的概念

    企業(yè)集團(tuán)是指在中華人民共和國(guó)境內(nèi)依法登記,以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范,由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

    1.2 企業(yè)集團(tuán)的特征

    1、多個(gè)獨(dú)立法人

    在法律上,集團(tuán)母公司和各子公司都具有獨(dú)立法人資格,但集團(tuán)母公司因股權(quán)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系而控制和影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策,從而使集團(tuán)子公司既有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益,又有共同的經(jīng)濟(jì)利益。

    2、多層次組織結(jié)構(gòu)

    企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是多層次的,按照股權(quán)和協(xié)作關(guān)系的不同,分為三個(gè)層次:集團(tuán)總部、全資及控股子公司、參股公司?;诓煌慕M織層級(jí)關(guān)系,集團(tuán)總部采取不同的管理和控制手段。

    3、多種聯(lián)結(jié)紐帶并存

    企業(yè)集團(tuán)是在以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的基礎(chǔ)上,母子公司之間還建立了人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、文化、研發(fā)等多種聯(lián)結(jié)紐帶。這些聯(lián)結(jié)紐帶,是維系企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)固、促使企業(yè)集團(tuán)控制機(jī)制有效的重要因素。

    4、多元化經(jīng)營(yíng)

    企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較龐大,并逐漸向多元化、綜合性方向發(fā)展。通過(guò)并購(gòu)、聯(lián)合等方式不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍,形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至是跨國(guó)經(jīng)營(yíng),目的是取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,節(jié)約交易成本,規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

    2 企業(yè)集團(tuán)管控的幾種模式

    2.1 企業(yè)集團(tuán)管控模式的概念

    企業(yè)集團(tuán)管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集、分權(quán)程度不同而形成的管控策略,是一個(gè)復(fù)雜的體系,包括公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)總部及所屬企業(yè)定位和職責(zé)劃分、組織架構(gòu)、集團(tuán)重要資源的管控方式以及績(jī)效管理體系等。企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇,其本質(zhì)是對(duì)集權(quán)與分權(quán)的度的把握,通過(guò)集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各層級(jí)權(quán)、責(zé)、利的平衡。

    2.2 企業(yè)集團(tuán)管控模式的分類(lèi)

    企業(yè)集團(tuán)的管控模式,可以劃分為“財(cái)務(wù)管控型”,“運(yùn)營(yíng)管控型"和“戰(zhàn)略管控型”三種管控模式。

    1、財(cái)務(wù)管控型

    財(cái)務(wù)管控型又稱(chēng)投資管理型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)總部以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo),負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資決策和實(shí)施監(jiān)控,以及對(duì)外的收購(gòu)、兼并等工作,管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主。子公司具有戰(zhàn)略、投融資等決策權(quán),需要完成集團(tuán)制定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。是一種傾向于分權(quán)的管控模式。

    財(cái)務(wù)管控型主要適用于子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較低,產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散,對(duì)集團(tuán)總部影響不大或風(fēng)險(xiǎn)較小的企業(yè)集團(tuán)。

    2、運(yùn)營(yíng)管控型

    運(yùn)營(yíng)管控型又稱(chēng)操作管理型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)主要是通過(guò)集中采購(gòu)和追求銷(xiāo)售回款實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和資金的集中管理,追求經(jīng)濟(jì)效益,決策權(quán)集中在集團(tuán)總部,子公司由集團(tuán)總部按職能分工,垂直管理。是一種高度集權(quán)的管控模式。

    運(yùn)營(yíng)管控型主要適用于產(chǎn)權(quán)關(guān)系密度高,總部為投資中心和利潤(rùn)中心,而子公司只是成本中心的企業(yè)集團(tuán)。

    3、戰(zhàn)略管控型

    戰(zhàn)略管控型又稱(chēng)運(yùn)作管理型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)總部與子公司適當(dāng)分權(quán),集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定,投融資審批等涉及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能力的決策審批。子公司在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下,負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài),自主確定生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)決策。這種組織結(jié)構(gòu)既能發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì),保證整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)展,又能促進(jìn)子公司對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速反應(yīng)。是一種以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式。

    戰(zhàn)略管控型主要適用于子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較高,產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為緊密,子公司業(yè)務(wù)運(yùn)作較為成熟,對(duì)集團(tuán)總部影響較大的企業(yè)集團(tuán)。

    3 A集團(tuán)建立符合產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的管控模式

    3.1 A集團(tuán)發(fā)展歷程

    A集團(tuán)成立于1998年,經(jīng)過(guò)14年的持續(xù)發(fā)展,資產(chǎn)總額年均復(fù)合增長(zhǎng)率12.31%,營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率22.96%,利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率23.95%。

    3.2 A集團(tuán)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)分析

    1、優(yōu)勢(shì)分析

    (1)業(yè)務(wù)資源豐富。具有較高的品牌競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)價(jià)值以及優(yōu)越的地理位置等項(xiàng)資源。

    (2)全產(chǎn)業(yè)鏈條。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)協(xié)同效應(yīng)突出,綜合服務(wù)配套能力強(qiáng),在旅游細(xì)分市場(chǎng)的主導(dǎo)作用較為突出。

    (3)位居行業(yè)龍頭。集團(tuán)各板塊在行業(yè)中均具有較高的市場(chǎng)占有率及較強(qiáng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。在國(guó)內(nèi)旅游行業(yè)中始終處于領(lǐng)先地位。

    (4)現(xiàn)金流穩(wěn)定。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流充裕,可有效解決擴(kuò)大再生產(chǎn)對(duì)資金的部分需求;相對(duì)債務(wù)規(guī)模較小,短期償債能力穩(wěn)定。

    (5)政府支持產(chǎn)業(yè)。旅游業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的支柱行業(yè),近年來(lái)集團(tuán)多次得到市國(guó)資委的資本金補(bǔ)充、旅游委等政府部門(mén)產(chǎn)業(yè)政策支持。

    2、劣勢(shì)分析

    (1)準(zhǔn)入門(mén)檻低。旅游業(yè)屬于充分競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè),近年來(lái)行業(yè)市場(chǎng)秩序混亂,低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題互相交織,已成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的突出問(wèn)題。

    (2)成員單位眾多。集團(tuán)所屬企業(yè)組織層級(jí)多,地域分布廣,內(nèi)部溝通效率和資源利用對(duì)發(fā)展提出了更高的要求。

    (3)先有子公司后有母公司。集團(tuán)所屬大部分企業(yè)都是老國(guó)有企業(yè),而集團(tuán)成立僅14年,形成了“先有子公司,后有母公司”的格局,所屬企業(yè)相對(duì)獨(dú)立,實(shí)施管控存在一定難度。

    (4)文化整合成為難點(diǎn)問(wèn)題

    由于多次重組帶來(lái)的企業(yè)文化差異不容忽視。如何進(jìn)行企業(yè)文化的整合是集團(tuán)管控工作中面臨的難點(diǎn)問(wèn)題。

    (5)效益對(duì)外部環(huán)境的影響敏感。近年來(lái),集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益不斷受到外部環(huán)境的沖擊,主要表現(xiàn)在一是人工成本、能源及食品價(jià)格的上漲,二是對(duì)服務(wù)功能欠缺以及設(shè)施設(shè)備陳舊老化的酒店,分步實(shí)施更新改造,相應(yīng)帶來(lái)資金成本與折舊成本的提高。三是,疾病、自然災(zāi)害及金融危機(jī)給行業(yè)帶來(lái)較大沖擊,旅行社、酒店敏感程度更高。

    3.3 A集團(tuán)管控模式的選擇

    A集團(tuán)根據(jù)旅游業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,圍繞現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),立足集團(tuán)多業(yè)態(tài)、多板塊的行業(yè)特點(diǎn),選擇戰(zhàn)略管控型模式及財(cái)務(wù)、人力資源、信息化、資本運(yùn)營(yíng)等方面的“管”與“控”,實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的資源整合、有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

    4 A集團(tuán)全力打造集約化財(cái)務(wù)管控模式

    集約化財(cái)務(wù)管控模式,是通過(guò)整合關(guān)鍵財(cái)務(wù)資源,包括資金集中管理、全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)、信息系統(tǒng)集成等方面,促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略管控的優(yōu)化和升級(jí),有效降低了經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),提高了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。

    4.1 資金集中管理

    1、建立結(jié)算中心

    集團(tuán)2004年成立結(jié)算中心,主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)方面的集中。一是賬戶集中實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)扁平化監(jiān)管,二是資金集中通過(guò)網(wǎng)銀系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)資金的上收和下?lián)?。?shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理、調(diào)度、配置和使用的目標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率始終控制在可控范圍之內(nèi),有效地改善了集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及壓縮融資成本。

    2、統(tǒng)一綜合授信

    集團(tuán)與多家銀行簽訂綜合授信協(xié)議,取得了利率、期限、品種等方面最優(yōu)惠的價(jià)格和政策,實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)借統(tǒng)貸、隨借隨還,并在企業(yè)間、產(chǎn)品間、幣種間靈活調(diào)劑。2011年度集團(tuán)融資規(guī)模及資金成本沒(méi)有因金融市場(chǎng)的持續(xù)緊縮、利率的多次上漲而大幅增長(zhǎng)。

    3、發(fā)行金融產(chǎn)品

    集團(tuán)憑借良好信用積極開(kāi)發(fā)融資渠道,不斷拓展同各個(gè)商業(yè)銀行的交流與合作,已發(fā)行包括企業(yè)債券、短期融資券、中期票據(jù)等品種企業(yè)債券,通過(guò)直接融資有效地降低了資金成本。

    4.2 全面預(yù)算管理

    A集團(tuán)預(yù)算管理發(fā)展歷經(jīng)三個(gè)階段的不斷完善發(fā)展,建立了全方位、專(zhuān)業(yè)化、閉環(huán)式的全面預(yù)算管理模式。主要實(shí)現(xiàn):

    1、實(shí)現(xiàn)全面覆蓋、全員參與、全程控制。全面覆蓋是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資及籌資三大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都納入預(yù)算管理中。全員參與,是在集團(tuán)層面,形成財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理有效結(jié)合;在所屬企業(yè)層面,總經(jīng)理為第一責(zé)任人,明確各級(jí)人員的責(zé)任管理、崗位管理、授權(quán)管理、制約管理。全程控制是涵蓋了編制、執(zhí)行、分析與調(diào)整、監(jiān)督與檢查、考核與獎(jiǎng)懲以及信息系統(tǒng)的閉環(huán)管理流程。

    2、實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化管理。由計(jì)劃財(cái)務(wù)部與七個(gè)專(zhuān)業(yè)部室共同組成專(zhuān)業(yè)小組,制定審核原則、實(shí)施專(zhuān)業(yè)審核、發(fā)表審核意見(jiàn)以及跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況。

    3、實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制政策與程序的統(tǒng)一。所屬企業(yè)在集團(tuán)下發(fā)年度預(yù)算政策的基礎(chǔ)上,以投資、銷(xiāo)售為起點(diǎn),按照投資及資本性預(yù)算,經(jīng)營(yíng)性預(yù)算順序,遵循階段性時(shí)間及內(nèi)容要求,完成預(yù)算編制、上報(bào)及審批等工作,做到集團(tuán)預(yù)算工作一盤(pán)棋。

    4、加大預(yù)算執(zhí)行階段監(jiān)督力度。建立了預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制,對(duì)于季度主要指標(biāo)變動(dòng)幅度達(dá)到30%以上的企業(yè),進(jìn)行差異分析,其中影響預(yù)算目標(biāo)完成的負(fù)向變動(dòng),還應(yīng)制定行之有效的改進(jìn)措施,并由專(zhuān)業(yè)預(yù)算職能部門(mén)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化跟蹤管理。

    5、加大年度預(yù)算指標(biāo)考核力度。集團(tuán)目前的預(yù)算考核包括基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)以及否定指標(biāo)。全面考核經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)及管理能力,進(jìn)一步促使企業(yè)提高精細(xì)化管理水平。

    4.3 財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)

    1、建立財(cái)務(wù)人員管理信息平臺(tái)

    通過(guò)對(duì)集團(tuán)1900名財(cái)務(wù)人員信息采集,建立動(dòng)態(tài)管理信息平臺(tái),針對(duì)財(cái)務(wù)人員數(shù)量多、年齡偏大、中高級(jí)人才匱乏、橫向交流少等特點(diǎn),全面制定財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)方案,促進(jìn)財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)的提高。

    2、制定人才培養(yǎng)計(jì)劃

    集團(tuán)不斷致力于財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)工作,以推進(jìn)集團(tuán)發(fā)展。目前,制訂對(duì)各層級(jí)財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)計(jì)劃。例如每年對(duì)選撥的40名中青年財(cái)務(wù)骨干進(jìn)行為期1個(gè)月的封閉式培訓(xùn),通過(guò)采取課堂講授、專(zhuān)題研討、實(shí)地考察以及論文答辯相結(jié)合的教學(xué)方式,對(duì)集團(tuán)意識(shí)、財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)、職業(yè)道德等方面進(jìn)行培訓(xùn)。人才培養(yǎng)計(jì)劃大大提升了財(cái)務(wù)人員的集團(tuán)意識(shí),增強(qiáng)了向心力和凝聚力,壯大了集團(tuán)財(cái)務(wù)骨干隊(duì)伍力量,為儲(chǔ)備后續(xù)財(cái)務(wù)經(jīng)理人隊(duì)伍打下了良好的基礎(chǔ)。

    3、加大總會(huì)委派和崗位輪換力度

    集團(tuán)財(cái)務(wù)人員接受集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直管理及企業(yè)行政管理。實(shí)行所屬企業(yè)總會(huì)委派制,同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)崗位間、企業(yè)間、板塊間、集團(tuán)總部與企業(yè)間的崗位輪換,目的是在流動(dòng)中發(fā)現(xiàn)鍛煉人才,同時(shí)對(duì)關(guān)鍵崗位風(fēng)險(xiǎn)控制。

    4、組建專(zhuān)業(yè)小組發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用

    為了充分發(fā)揮各級(jí)財(cái)務(wù)人員的積極性和營(yíng)造不斷學(xué)習(xí)的環(huán)境,集團(tuán)組建多個(gè)課題研究小組。增強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員橫向溝通與交流,為提高業(yè)務(wù)能力和學(xué)習(xí)新知識(shí)搭建了平臺(tái)。

    4.4 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)集成

    集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)集成是按照“一級(jí)報(bào)表中心,二級(jí)賬務(wù)中心,三級(jí)業(yè)務(wù)中心”的模式,可以簡(jiǎn)單地概括為“標(biāo)準(zhǔn)化、一體化”?!皹?biāo)準(zhǔn)化”就是確保全集團(tuán)同一經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)采用同一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn), “一體化”就是通過(guò)構(gòu)建信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集中管理。主要包括財(cái)務(wù)報(bào)表、全面預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、資金管理等方面。

    綜上所述,A集團(tuán)在多元化的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式下,通過(guò)實(shí)施集約化財(cái)務(wù)管控,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的集中、集約和調(diào)控,發(fā)揮了規(guī)模效益,從而降低成本、高效管理,獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),使得整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效的監(jiān)督與控制。

    5 完善A集團(tuán)集約化財(cái)務(wù)管控模式的幾點(diǎn)建議

    為實(shí)現(xiàn)A集團(tuán) “十二五”規(guī)劃的總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的宏偉目標(biāo),結(jié)合集團(tuán)集約化財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題,提出幾點(diǎn)建議。

    5.1 全面升級(jí)資金管理平臺(tái)

    由于結(jié)算中心的功能定位,無(wú)法滿足上市公司監(jiān)管要求以及無(wú)法實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化和專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作。根據(jù)集團(tuán)十二五規(guī)劃提出加快資產(chǎn)證券化及資源集約化進(jìn)程的總體要求,為尋求新的資金融資渠道及模式,提高融資能力,建議設(shè)立財(cái)務(wù)公司,全面升級(jí)資金管理平臺(tái),實(shí)現(xiàn)合并報(bào)表范圍內(nèi)成員單位的賬戶資金“全流通”;實(shí)現(xiàn)全局角度監(jiān)控集團(tuán)各成員單位的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)信息;另外,財(cái)務(wù)公司還可以適當(dāng)運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券、提供擔(dān)保等多種方式為集團(tuán)從外部融資,滿足資金管理的新形勢(shì)和新任務(wù)。

    5.2 建立差異化薪酬體系

    集團(tuán)雖已建立經(jīng)營(yíng)者考核薪酬體系,但由于企業(yè)運(yùn)行機(jī)制差異較大,未能實(shí)現(xiàn)針對(duì)性考核體系。建議深化薪酬考核機(jī)制,根據(jù)各企業(yè)板塊特點(diǎn)。在現(xiàn)有考核基礎(chǔ)上,實(shí)施各板塊、各企業(yè)分類(lèi)化考核,使考核貼近企業(yè)和市場(chǎng)實(shí)際,更加突出導(dǎo)向作用。例如上市公司引入市值管理指標(biāo),建立有效的激勵(lì)機(jī)制,創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值最大化。

    5.3 充分發(fā)揮派出董監(jiān)事的財(cái)務(wù)監(jiān)督作用

    派出董監(jiān)事制度是國(guó)有資產(chǎn)管理的一項(xiàng)創(chuàng)新性制度安排,派出董監(jiān)事在公司治理中發(fā)揮著關(guān)鍵性主體作用。建議集團(tuán)明確派出董監(jiān)事職責(zé)。設(shè)立責(zé)任董事,堅(jiān)持做好財(cái)務(wù)監(jiān)督工作,持續(xù)跟蹤評(píng)估控,確保集團(tuán)履職行權(quán)不缺位,最終積極、主動(dòng)地引導(dǎo)和推動(dòng)控、參股機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展。

    5.4 培養(yǎng)中高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理人隊(duì)伍

    1、建立總會(huì)計(jì)師考核機(jī)制

    建議集團(tuán)建立企業(yè)總會(huì)計(jì)師的考核機(jī)制,采用年度與任期相結(jié)合的考核模式,既要對(duì)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果、資產(chǎn)狀況等量化指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià),還應(yīng)對(duì)體現(xiàn)總會(huì)計(jì)師的個(gè)人素質(zhì)與工作風(fēng)格等能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。總會(huì)計(jì)師通過(guò)述職對(duì)履職情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià),并由集團(tuán)組成專(zhuān)家組進(jìn)行綜合評(píng)審,并與薪酬體系掛鉤,規(guī)范總會(huì)計(jì)師隊(duì)伍的聘用和管理。

    2、舉辦專(zhuān)題講座及論壇,創(chuàng)建交流平臺(tái)

    集團(tuán)應(yīng)協(xié)同各專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)定期舉辦講座,學(xué)習(xí)前沿的財(cái)務(wù)知識(shí),并組織舉辦財(cái)務(wù)論壇,討論當(dāng)前難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題,讓全集團(tuán)財(cái)務(wù)人員一起分享學(xué)習(xí)成果與體會(huì),增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的凝聚力和向心力,為中高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理人共同進(jìn)步創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍。

    5.5 分步開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)

    根據(jù)五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》,進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作,完善法人治理結(jié)構(gòu),建立健全各項(xiàng)制度。2011年集團(tuán)已完成上市公司內(nèi)控建設(shè)工作。2012年至2013年,建議集團(tuán)全面總結(jié)上市公司內(nèi)控建設(shè)經(jīng)驗(yàn),借助中介力量,有效推進(jìn)總部及所屬企業(yè)內(nèi)控工作,將“整體規(guī)劃、分步實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)”做為內(nèi)控建設(shè)的指導(dǎo)思想,檢查梳理企業(yè)內(nèi)控制度及執(zhí)行狀況,圍繞內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等方面,全面搭建適合A集團(tuán)的內(nèi)控管理體系,確保集約化財(cái)務(wù)管控的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

    6 結(jié)論

    跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)集團(tuán)相比,最大的優(yōu)勢(shì)在于實(shí)現(xiàn)了集中管理,尤其是財(cái)務(wù)的集中管理。通過(guò)全面闡述集約化財(cái)務(wù)管控的建設(shè)及建議,旨在說(shuō)明集約化財(cái)務(wù)管控是A集團(tuán)戰(zhàn)略管控的重要手段,對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)具有參考意義。立足于集約化財(cái)務(wù)管控,是企業(yè)集團(tuán)奮起直追的突破口,可以更好地控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),全面提升企業(yè)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力。

    參考文獻(xiàn)

    [1] 胡逢才,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制,廣州:暨南大學(xué)出版社,2004年:1。

    [2] 王吉鵬著,集團(tuán)管控,北京:中國(guó)發(fā)展出版社,2006年3月第l版:50-75。

    [3] A集團(tuán)十二五發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

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