PDCA循環(huán)在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用研究

劉毅 劉斌 金麗霞 朱宴玉 宋振 王新博

[摘要] 該研究旨在結(jié)合實例探討PDCA循環(huán)在醫(yī)院績效管理中的運用。通過進行績效管理現(xiàn)狀調(diào)查，分析制約績效發(fā)展的主要因素，制定、開展針對性的改革工作，并對改革成效進行分析和總結(jié)，進而對存在的問題進行處理，不斷推進醫(yī)院績效管理水平的提升，為公立醫(yī)院管理體制的改革提供參考。

[關(guān)鍵詞] PDCA循環(huán)；醫(yī)院管理；績效管理；績效考核；分配制度

[中圖分類號] R197 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）04（b）-0013-04

[Abstract] The paper studies the application of PDCA circulation in the hospital performance management combined with the practical cases. The paper investigates the performance management status， analyzes the major factors of restricting the performance development， makes and develops the targeted reform work， analyzes and summarizes the reform effect， thus treating the existing problems and constantly improving the hospital performance management level and providing reference for the reform of management system in the public hospitals.

[Key words] PDCA circulation； Hospital management； Performance management； Performance appraisal； Distribution system

醫(yī)院績效管理是為了達(dá)成醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門與個人共同參與績效計劃制定和實施，考核和評價，溝通和反饋，優(yōu)化和改良的持續(xù)循環(huán)過程。隨著公立醫(yī)院綜合改革試點工作的不斷深化，如何建立一套科學(xué)合理的績效管理體系，保障醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成，已成為醫(yī)院精細(xì)化管理的重點和難點之一[1]。PDCA循環(huán)，又稱“戴明環(huán)”，是美國管理學(xué)家戴明（W·Ed. Wards Deming）博士根據(jù)客觀規(guī)律總結(jié)出來管理工具，由4個彼此獨立且相關(guān)作用的環(huán)節(jié)組成，即：計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和處理（Action）[2]。PDCA循環(huán)與績效管理均具有不斷推進、螺旋上升的特性，這使得其可以成為醫(yī)院績效管理的重要工具，在績效管理中形成問題分析-目標(biāo)制定-組織實施-檢查總結(jié)-逐步改善的科學(xué)管理過程，促進醫(yī)院整體戰(zhàn)略的達(dá)成和績效管理水平的提高。

中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院血液病醫(yī)院（血液學(xué)研究所）是我國最大的集醫(yī)療、科研、教學(xué)、產(chǎn)業(yè)于一體的國家級科研型血液病專業(yè)醫(yī)療機構(gòu)。醫(yī)院采用PDCA循環(huán)作為主要工具推動績效管理工作改革，具體報道如下。

1 應(yīng)用PCDA循環(huán)提升績效管理水平

1.1 計劃階段（P）

1.1.1 績效現(xiàn)狀調(diào)查 為了準(zhǔn)確全面地了解醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀，通過單獨訪談、集體座談和問卷調(diào)查3種形式展開調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容涉及醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、醫(yī)院管理現(xiàn)狀、薪酬與激勵制度等方面內(nèi)容。其中單獨訪談對象為院級領(lǐng)導(dǎo)，共計8人；集體座談對象為中層管理人員與員工代表，共計92人；問卷調(diào)查對象為全院在崗職工，問卷發(fā)放900份，回收有效問卷572份，問卷有效率為63.56%。

1.1.2 制約因素分析 調(diào)查結(jié)果顯示，醫(yī)院各層面人員普遍認(rèn)可醫(yī)院現(xiàn)有運營狀況，認(rèn)為醫(yī)院運營情況好或較好的在崗職工比例高達(dá)76.10%。與此同時，絕大多數(shù)員工認(rèn)為醫(yī)院績效管理工作仍存在顯著的不足。將制約醫(yī)院績效發(fā)展的因素整理成特性要因圖（圖1），主要包括：①組織管理因素：醫(yī)院雖有五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度發(fā)展目標(biāo)，但并未分解到各個業(yè)務(wù)及職能科室，個人行為無法與組織行為達(dá)成統(tǒng)一；醫(yī)院未設(shè)立專職的績效管理部門，各職能部門在績效管理中扮演的角色不夠明確，體系運轉(zhuǎn)效能較低。②人力資源因素：人力資源管理模式陳舊，缺少與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃；沒有崗位分析及崗位說明書，缺乏明確的職責(zé)描述與任務(wù)描述，某些崗位職責(zé)不清、溝通不暢、工作重疊。③薪酬分配因素：薪酬水平偏低，對專家與業(yè)務(wù)骨干缺乏有效的激勵政策，員工積極性沒有得到充分調(diào)動；原有分配模式采用“（收入-支出）×提取比例”的形式，鼓勵多收多得而非多勞多得，無法反映公立醫(yī)院的公益性導(dǎo)向；科室間收入差距巨大，內(nèi)部公平性沒有得到體現(xiàn)。④績效考核因素：考核未與薪酬分配掛鉤，導(dǎo)致科室缺乏改進工作的動力；原有考核制度僅僅涉及醫(yī)療安全和患者質(zhì)量，結(jié)構(gòu)單一，指標(biāo)眾多，未遵循KPI的基本原理；僅考核臨床和醫(yī)技科室，科研、行政及后勤部門缺乏考核，工作效率低下。

1.1.3 管理目標(biāo)制定 基于上述調(diào)查與分析，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層決定啟動績效改革工作。成立績效改革領(lǐng)導(dǎo)小組，從主要矛盾入手，著力解決原則性問題、制度性問題和框架性問題。其中，明確將達(dá)成醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為績效改革的最終目的，將建立符合公立醫(yī)院改革方向的薪酬分配和績效考核體系作為工作重點，以此為基礎(chǔ)完成第一個循環(huán)，逐步推進優(yōu)化醫(yī)院績效管理工作，促進精細(xì)化運營。

1.2 實施階段（D）

1.2.1 建立管理體系，分解戰(zhàn)略目標(biāo) 醫(yī)院建立了覆蓋全員的績效管理體系：①成立績效管理委員會作為績效管理的戰(zhàn)略決策層，負(fù)責(zé)績效戰(zhàn)略的制定、資源的配置、績效方案的研討與最終審核。②設(shè)立績效辦公室，作為常設(shè)辦事機構(gòu)承擔(dān)醫(yī)院績效方案設(shè)計、培訓(xùn)、執(zhí)行、反饋與改進等具體工作。③各科室成立績效小組，小組設(shè)秘書一名?？剖遗c績效管理部門展開雙向溝通，并定期組織績效培訓(xùn)與座談，保證政策執(zhí)行與溝通渠道的暢通。

以醫(yī)院五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和各科室運行現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，將醫(yī)院戰(zhàn)略分解為科室目標(biāo)。院方與科室就醫(yī)療安全、運轉(zhuǎn)效率、患者費用控制、抗生素使用等核心目標(biāo)展開討論并達(dá)成一致意見，簽訂發(fā)展承諾書。將核心目標(biāo)的達(dá)成情況作為科室年度考核的重要依據(jù)。

1.2.2 制定人力規(guī)劃，啟動定崗定編 針對各科室設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)，人力資源處對科室人員工作量承受性進行了判斷與預(yù)測，以科室為單位分別擬定人力需求計劃、人員補充計劃、教育培訓(xùn)計劃和人力分配計劃。以此為依據(jù)開展職工招聘、定崗、培訓(xùn)、輪轉(zhuǎn)。

率先在行政后勤部門間開展定崗定編工作，由人力資源處指導(dǎo)各部門編制崗位職責(zé)說明書并組織專家委員會對所有崗位進行價值評價，繼而設(shè)置崗位。在全院范圍內(nèi)公開競聘上崗，捋清人事關(guān)系，明確崗位職責(zé)，實現(xiàn)“人-事-崗”的有機結(jié)合。以此為基礎(chǔ)將崗位價值評價工作推向全院各系列，得到相應(yīng)的崗位系數(shù)用于指導(dǎo)績效工資的分配。

1.2.3 破除逐利機制，重建分配體系 打破原有的“津貼+獎金”的分配模式，擺脫收入和支出對醫(yī)務(wù)人員收入的影響，破除分配模式導(dǎo)致的科室或個人逐利性傾向。本著“保公平、獎優(yōu)秀、促發(fā)展”的基本理念，醫(yī)院建立了包括基本績效、崗位績效、獎勵績效、目標(biāo)管理獎勵、人才稱號獎勵等種類的績效工資分配體系?；究冃ЧべY與崗位績效工資的設(shè)置保障了醫(yī)院職工的基本收入，同時體現(xiàn)了一定的崗位價值差異。獎勵績效工資以標(biāo)準(zhǔn)化工作量積分為基礎(chǔ)，鼓勵多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，合理拉開收入差距。根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)管理獎勵，對成果突出的科室給予物質(zhì)獎勵。每月向獲得特殊人才稱號的專家學(xué)者發(fā)放人才獎勵，體現(xiàn)醫(yī)院對學(xué)科發(fā)展的支持，同時也對青年學(xué)者和其他業(yè)務(wù)骨干起到積極引導(dǎo)作用，見表1。

1.2.4 遴選考核指標(biāo)，考核指導(dǎo)分配 以國家衛(wèi)生計生委委屬委管醫(yī)院綜合績效考核體系和天津市衛(wèi)生計生委公立醫(yī)院績效評價體系為參照，借鑒平衡計分卡的主要思想，采用專家咨詢法與層次分析法對相關(guān)績效考核指標(biāo)進行篩選并賦予權(quán)重，形成涵蓋社會效益、醫(yī)療質(zhì)量、成本控制、學(xué)科發(fā)展的績效考核體系，詳見表2。每月向全院公布績效考核結(jié)果并以此為依據(jù)發(fā)放績效工資，對考核存在問題的科室提出整改要求。

1.3 檢查階段（C）

上述績效改革措施涉及醫(yī)院管理的方方面面，與職工的核心利益息息相關(guān)，涵蓋廣、層次深、難度大，醫(yī)院通過積極溝通、穩(wěn)步推進的方式逐步落實相應(yīng)措施，成效如下。

1.3.1 管理目標(biāo)更加明確，核心指標(biāo)持續(xù)改善 通過目標(biāo)分解與績效考核工作，各科室管理重點得到進一步的明確，可以針對考核中的薄弱環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的改進和獎懲措施，推動考核得分的提高。自2015年啟動績效考核工作以來，醫(yī)院各項核心指標(biāo)得到持續(xù)的改善，戰(zhàn)略目標(biāo)逐步達(dá)成。

1.3.2 收入梯度趨于合理，激勵作用效果顯著 通過建立以崗位評價和工作量考核為核心的績效工資體系，兼顧了公平與效率，在醫(yī)療、護理、醫(yī)技、科研、行政后勤間形成收入梯度，控制收入差距。同時，隨著勞動效率的提升，員工個人收入呈逐年上升趨勢，激發(fā)了工作的積極性。通過設(shè)置目標(biāo)管理獎勵與人才稱號獎勵，對成績突出的團隊和個人進行獎勵，進一步體現(xiàn)績效分配的導(dǎo)向作用。

1.4 處理階段（A）

通過推進前面3個環(huán)節(jié)，制約醫(yī)院績效發(fā)展的框架性和結(jié)構(gòu)性問題已經(jīng)基本得到解決，同時也發(fā)現(xiàn)了目前的績效管理體系仍存在不足：①對于工作完成較差的集體和個人均未形成有效的處罰機制；②行政后勤系列采用滿意度考核辦法不能充分反映其工作質(zhì)量；③強調(diào)了目標(biāo)管理，但缺乏對創(chuàng)新行為的激勵措施。針對這些問題將在下一循環(huán)中分析原因并制定、落實整改方案，不斷推動醫(yī)院績效管理水平的循環(huán)上升。

2 討論

在本次績效改革過程中，醫(yī)院利用PDCA循環(huán)的理念對自身績效發(fā)展的制約因素進行了綜合分析，對原有的績效管理體系進行了大幅度的改進與完善，取得了一定成果。在這此過程中我們總結(jié)出以下幾點經(jīng)驗。

2.1 領(lǐng)導(dǎo)全程參與，強化績效溝通

績效管理工作是“一把手”工程，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的決心與思路是PDCA循環(huán)能否建立的關(guān)鍵因素[3]。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層全程參與績效改革，為各項工作的順利開展提供了保障。建立覆蓋全員的績效管理體系，不僅有利于準(zhǔn)確傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖，同時提供了一條開展雙向溝通的信息通路，可以使管理者充分了解科室意愿、著實采納職工意見，使科室與職工感到其被理解與尊重，減少改革的阻力。

2.2 善用管理工具，科學(xué)制定標(biāo)準(zhǔn)

為擺脫績效分配中的“收-支”模式，更加科學(xué)的評價醫(yī)師、護理、醫(yī)技、科研、行政人員不同系列的勞動價值，醫(yī)院開發(fā)了“標(biāo)準(zhǔn)化工作量加權(quán)得分”模型：采用“疾病診斷相關(guān)分組（Diagnosis Related Groups， DRGs）”數(shù)據(jù)作為醫(yī)師獎勵績效計算的依據(jù)，同時根據(jù)護理、醫(yī)技、科研、行政后勤的工作特點核定各自系列的工作量項目，采用專家咨詢法設(shè)定工作量權(quán)重，以此計酬。在績效考核中，以平衡計分卡[4]為主要工具進行的考核指標(biāo)的遴選。通過選擇合適的方法學(xué)工具，解決績效管理中遇到的實際問題，將醫(yī)院績效管理逐步推向科學(xué)化。

2.3 橫向數(shù)據(jù)監(jiān)控，縱向精細(xì)管理

在改革過程中，醫(yī)院高度重視數(shù)據(jù)收集工作，建立醫(yī)院績效管理數(shù)據(jù)庫。一方面對醫(yī)院業(yè)務(wù)指標(biāo)、職工收入、考核指標(biāo)等相關(guān)數(shù)據(jù)進行收集與分析，有針對性地制定改進措施。另一方面對各種改革措施可能造成的影響進行模擬測算，用于風(fēng)險防范與決策參考。通過數(shù)據(jù)監(jiān)控工作，PDCA循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的進展?fàn)顩r可以在第一時間呈現(xiàn)出來，為醫(yī)院精細(xì)化管理提供了數(shù)據(jù)支持，使管理做到有的放矢。

《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔2017〕67號）明確指出，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度是中國特色基本醫(yī)療衛(wèi)生制度的重要組成部分，其中，建立和健全績效現(xiàn)代化醫(yī)院人事薪酬制度和績效考核制度，提高醫(yī)院績效管理水平是接下來衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的重點工作之一。將PDCA循環(huán)理念應(yīng)用于績效管理，有利于醫(yī)院不斷發(fā)現(xiàn)自身問題，實施改革工作，洞察改革成效，進而推動醫(yī)院管理能力的全面提升。

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（收稿日期：2018-01-15）