淺談國有企業(yè)人力資源成本優(yōu)化與控制策略

摘要：世界性的金融危機(jī)暴發(fā)以來，原材料價格上漲，人民幣不斷升值，國內(nèi)物價指數(shù)接連上漲，新勞動合同法的實施，導(dǎo)致用工成本不斷增加。在這個背景下，國內(nèi)勞動力價格大幅度增長，雖然不同行業(yè)、不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)下的企業(yè)會有差異，但隨著金融危機(jī)影響的深入和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，作為國家經(jīng)濟(jì)命脈的國有企業(yè)也日益受到勞動力成本上升帶來的困擾。面對這種情況，國有企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對，成為每個決策者應(yīng)考慮的問題。本文從正確理解人力資源成本的涵義，探討國有企業(yè)人力資源成本控制存在的問題，研究如何科學(xué)有效地控制人力資源成本，提出優(yōu)化策略，為決策者提供依據(jù)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源成本；優(yōu)化與控制

一、人力資源成本的內(nèi)涵

人力資源是可以為企業(yè)的現(xiàn)在和未來提供服務(wù)并帶來效益的勞動能力總和，取得、開發(fā)和使用這種資源必須付出一定的代價，即人力資源成本。國際勞工組織1966年對人力資源成本定義為，是指雇主因雇傭勞動力而產(chǎn)生的費用。它包括對已完成工作的報酬，對有關(guān)未工作而有報酬的時間、紅利和獎金、食品、飲料費用的支付及其他實物支付，雇主負(fù)擔(dān)的工人住房費用，為員工支付的社會保障費用、職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)費用、福利服務(wù)和其他費用（如工人的上下班交通費、勞保用品費和招工費用），被認(rèn)為是人力成本的稅收。通常我們認(rèn)為企業(yè)人力資源成本主要有以下內(nèi)容：取得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本、離職成本。具體構(gòu)成如表1。

二、國有企業(yè)人力資源成本管理存在的問題

目前，我國國有企業(yè)有300余家，在經(jīng)歷多年的改革與發(fā)展之后，企業(yè)的管理水平上了一個新臺階。但是，對于人力資源成本的管理與控制相當(dāng)簡單，且缺乏科學(xué)性。在人力資源成本管理方面，國有企業(yè)由于存在著諸如員工數(shù)量龐大，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)重疊，職能交叉重復(fù)，人員編制不嚴(yán)密，沉重的社會包袱，等等，使得其人力資源成本比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外資企業(yè)或國內(nèi)獨資、合資企業(yè)。現(xiàn)階段存在的主要問題有以下幾個方面。

（一）人力資源成本長期居高不下

國有企業(yè)在長期的發(fā)展與體制變革過程中，產(chǎn)生了大量富余人員，長期擠占國有企業(yè)人力資源。表現(xiàn)在：一方面存在著大量閑散人員，有些已經(jīng)在其他企業(yè)上班或不上班卻還在國有企業(yè)領(lǐng)工資，“不干活卻拿錢”現(xiàn)象比比皆是。這些閑散人員不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造效益，每年還要占用大量社保費用，成為人力資源成本長期居高不下的主要原因。另一方面，由于國有企業(yè)“鐵飯碗”的歷史原因，企業(yè)一般不會解雇員工，還要承擔(dān)大量離退休員工的生活費用，導(dǎo)致國有企業(yè)負(fù)擔(dān)十分沉重。

（二）人力資源成本管理意識淡薄

國有企業(yè)改革以來，借鑒國際先進(jìn)人力資源管理理念，形成了許多新的、適合自身發(fā)展的管理方法和理念，對人力資源的管理也由傳統(tǒng)的“人事管理”走向“人力資源管理”，但是并沒有擺脫計劃經(jīng)濟(jì)思想的影響。在對成本的認(rèn)識上，由于企業(yè)對以往對物質(zhì)資源投入成本的核算、計量和控制相當(dāng)重視，而且嚴(yán)格規(guī)范管理，已經(jīng)有了一套成熟的標(biāo)準(zhǔn)，但對人力資源管理成本的觀念還比較淡薄，忽視對人力資源成本管理的研究，有的不去考慮企業(yè)在人力資源方面的成本投入—產(chǎn)出比，缺乏對人力資源成本的深入分析和控制，造成了人力、物力、財力資源的浪費。

（三）人才引進(jìn)、選拔機(jī)制不健全

我國國有企業(yè)“人情味”太濃， 在選人、用人的過程中存在一定的“灰色現(xiàn)象”，直接影響企業(yè)人力資源的質(zhì)量。一是招聘制度不規(guī)范、不科學(xué)，許多員工是靠托關(guān)系、走后門進(jìn)入企業(yè)的，往往會出現(xiàn)專業(yè)不對口、不符合職位要求等現(xiàn)象，影響工作效率。二是人際關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致各種非正式組織的小團(tuán)體、小圈子及利益集團(tuán)存在，沒有形成真正意義上的競爭上崗，在職位升遷、職稱評聘、業(yè)績考核等方面，不能真正公開、公平、公正的進(jìn)行，存在著靠資歷和關(guān)系“上位”的現(xiàn)象，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，優(yōu)秀人才被排擠，人才浪費、流失現(xiàn)象嚴(yán)重。由于國有企業(yè)用人機(jī)制上的弊端，使得一些學(xué)有所成的人才無用武之地，真正的人才被閑置。

（四）投入不足，人力資源開發(fā)成本低

國有企業(yè)相對于外資企業(yè)來說，缺乏人力資本的投資意識，只看重短期效益，不舍得投資，對員工的崗前、在崗和脫產(chǎn)培訓(xùn)開展的比較少。有些企業(yè)，由于培訓(xùn)制度不健全，使得員工得不到更多的培訓(xùn)機(jī)會，有的培訓(xùn)成了有關(guān)系和處于一定職位人員的“福利”，而有些培訓(xùn)則流于形式，不利于員工的技術(shù)進(jìn)步和技能水平的提高。

（五）缺少科學(xué)合理的崗位管理機(jī)制

國有企業(yè)受傳統(tǒng)管理模式影響，一味照搬國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或國際企業(yè)管理模式，而不考慮國內(nèi)市場經(jīng)營環(huán)境、生產(chǎn)管理工藝、技術(shù)操作條件、勞動環(huán)境及國內(nèi)勞動力市場的特點，抱殘守故，管理模式比較單一，仍然側(cè)重于直接命令和指令化管理，方法簡單。企業(yè)在崗位設(shè)置與人員管理上，沒有從自身特點出發(fā)，簡單套用別人的管理理念和方法，往往導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)設(shè)置出現(xiàn)交叉或者重復(fù)，缺乏科學(xué)有效的崗位管理，人—崗不匹配現(xiàn)象頗多，形成人員使用浪費，使企業(yè)人力資源管理成本居高不下。

三、國有企業(yè)人力資源成本優(yōu)化與控制策略

國有企業(yè)由于承擔(dān)著一定的社會責(zé)任，不能簡單地采用諸如裁員、降薪等降低用工成本，或者打法律政策“擦邊球”方式控制人力資源成本，而是應(yīng)該在人力資源管理各個環(huán)節(jié)上提高管理水平，通過降低人力資源成本相對值，提高企業(yè)管理績效水平、降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高勞動生產(chǎn)率等方式來優(yōu)化與控制人力資源管理成本，具體有以下幾種策略：

（一）轉(zhuǎn)變觀念，提高人力資源成本意識

國有企業(yè)要想在市場競爭中贏得主動，必須盡快轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，充分意識到人力資本投資的重要性。轉(zhuǎn)變觀念首先要轉(zhuǎn)變成本意識，在管理中不僅要重視對物質(zhì)資本的管理，也要重視對人力資本的管理，正視人力資源管理成本對于企業(yè)管理的現(xiàn)實意義。

（二）科學(xué)規(guī)劃，降低人力資源獲取成本

企業(yè)人力資源規(guī)劃是一項具有長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的工作，是企業(yè)根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對企業(yè)人力資源的供需分析，預(yù)測組織在未來人力資源需求的數(shù)量和質(zhì)量要求，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規(guī)劃。人力資源規(guī)劃首先要服從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并在企業(yè)進(jìn)程中逐步去落實和完善。企業(yè)在對現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行評估和分析，然后在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，合理估計和科學(xué)預(yù)測未來需要的人力資源，制定戰(zhàn)略方案，最后根據(jù)對現(xiàn)有的評價和未來的需求來制定戰(zhàn)術(shù)行動方案。通過提高人力資源獲取的方式、效果和效率，來降低人力資源取得成本。

（三）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，控制人力資源總體成本

控制人力資源成本的關(guān)鍵之一就是要合理控制人員編制，人員編制又是隨著組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置而產(chǎn)生的，因此，通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)劃分組織體系及各部門之間的分工協(xié)作，實現(xiàn)控制人力資源成本的目的。這要求企業(yè)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。從縱向上，推行組織結(jié)構(gòu)扁平化，擴(kuò)大管理幅度，減少管理層次，打破中間層，優(yōu)化組織運(yùn)營流程；從橫向上，減少重疊崗位或不必要的崗位，合并同類崗位，削減非增值崗位，從而降低人力資源成本。

（四）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，調(diào)動員工積極性

國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資仍是主要部分，這就導(dǎo)致員工干多干少一個樣，沒有工作積極性。由于工資的剛性，隨著勞動力價格的不斷上漲，薪酬水平也會越來越高，人力資源管理的使用成本已經(jīng)逐步攀升。如果直接削減薪酬中的固定工資部分，必將挫傷員工的工作積極性、降低員工的滿意度，最終導(dǎo)致員工工作效率低下與士氣不足，出現(xiàn)消極怠工甚至離職等消極對抗行為?；谔岣邌T工績效水平考慮，企業(yè)可以利用加大浮動工資比例形式優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，實行固定工資+可變工資薪酬形式，將薪酬分為幾個部分，除了固定工資部分，增設(shè)不同的績效工資模塊，將員工的績效與薪酬之間建立一種直接的關(guān)系，把人力資源的使用成本與企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營生產(chǎn)情況聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工努力提高績效水平。這樣一來，員工整體工資總額變動不大，但是表現(xiàn)優(yōu)異的員工能拿到高工資，以此來激勵和吸引員工與企業(yè)目標(biāo)保持一致，而那些只想混日子的員工，企業(yè)也不再擔(dān)心白白的支出成本。

（五）提高員工忠誠度，合理控制員工流動率

對于企業(yè)來說，員工的正常流動可以代理新鮮的血液與思想，但是如果離職率偏高，就會引起企業(yè)人力資源管理成本的提高，帶來諸如招聘成本、培訓(xùn)成本的提高，存在著新員工對企業(yè)能否適應(yīng)的風(fēng)險，因此企業(yè)應(yīng)努力提高員工忠誠度，降低離職率引起的人力資源成本的上升。

（六）加大人力資源投資，強(qiáng)化員工培訓(xùn)

通過構(gòu)建科學(xué)、有效的培訓(xùn)體系，合理設(shè)計員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工搭建發(fā)展平臺等，加強(qiáng)員工知識能力、技能培訓(xùn)，幫助員工學(xué)習(xí)，不斷提升員工的從業(yè)素養(yǎng)與工作能力，以滿足企業(yè)發(fā)展和保持企業(yè)文化一致性的需要。通過員工之間的“傳”、“幫”、“帶”，最大范圍的傳遞企業(yè)文化。通過建立員工特別是骨干員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，搭建發(fā)展平臺，不斷提供富有吸引力和挑戰(zhàn)性的工作，讓有能力的人才有施展的空間，在個性化的激勵下，不但留住了人才的今天，更留住了人才的未來。

總之，國有企業(yè)要對人力資源成本進(jìn)行精細(xì)化管理，最大限度的優(yōu)化與控制人力資源成本，才能全面有效地降低企業(yè)成本，實現(xiàn)人力資源成本的投入—產(chǎn)出比最大化。

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（作者單位：青島北海船舶重工有限責(zé)任公司）