國有企業(yè)預(yù)算管理探析

摘要：國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，預(yù)算管理在企業(yè)的內(nèi)部控制、部門間的組織協(xié)調(diào)以及成本費用支出等方面取得了一定的成效，但是國有企業(yè)集團在預(yù)算管理的實施過程中仍存在一些問題，限制了預(yù)算管理發(fā)揮實效。本文提出建立和完善預(yù)算管理的動力機制，組建集團內(nèi)部經(jīng)理人市場，制定既能體現(xiàn)國家政治要求又能對集團戰(zhàn)略提供支持的預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)對子公司預(yù)算管理的實質(zhì)性控制。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；預(yù)算管理

一、國有企業(yè)預(yù)算管理特征與必要性

（一）企業(yè)集團的特征

企業(yè)集團具有如下幾個基本特征：（1）企業(yè)集團以資本作為內(nèi)部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶，資本紐帶的基礎(chǔ)是股份制。只有股份制才能把各成員單位的資本聯(lián)結(jié)起來，沒有股份制就沒有資本聯(lián)結(jié)，也就沒有真正意義上的企業(yè)集團。（2）企業(yè)集團多是通過兼并、投資、控股、參股、聯(lián)營等方式形成的。根據(jù)緊密程度可分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等，從而構(gòu)成母子公司關(guān)系體制。（3）企業(yè)集團中內(nèi)部各成員企業(yè)可能是多種多樣的。其成員都是法人，都是獨立的法人實體。（4）企業(yè)集團資產(chǎn)占有量一般都大，資本力量雄厚。企業(yè)集團一般具備多種經(jīng)濟功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在多個地區(qū)或國家生產(chǎn)和經(jīng)營，規(guī)模巨大。（5）參與企業(yè)集團的企業(yè)都需要遵守特定的組織章程或相互間共同承認(rèn)的辦事規(guī)程，當(dāng)然也要符合國家法令和政府政策的要求。（6）企業(yè)集團內(nèi)部分級核算，財務(wù)核算單位多。企業(yè)集團大多跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，集團內(nèi)部單位眾多，生產(chǎn)經(jīng)營門類繁多，具有各自經(jīng)濟責(zé)任和權(quán)益，具有多種經(jīng)濟模式和核算形式。因此，在財務(wù)管理上不同于單一企業(yè)，其管理的內(nèi)容更為復(fù)雜。

（二）國有企業(yè)集團加強預(yù)算管理控制的必要性

企業(yè)集團本身并不是一個法人實體，沒有自己獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，而是一個主要通過資本紐帶連接在一起的企業(yè)法人聯(lián)合體，母公司與子公司之間的血緣紐帶是資金。而企業(yè)聯(lián)合的目的是為了提高集團整體經(jīng)營的績效，優(yōu)化集團資源配置，以實現(xiàn)資源耗費最小、資源利用率最高、企業(yè)集團整體價值最大，最終達到單個企業(yè)所無法達到的綜合經(jīng)營效果。因此，與一般的單體企業(yè)法人相比，企業(yè)集團更需要有科學(xué)、完善的管理，而這些又必須以嚴(yán)格的預(yù)算控制制度為保證。重視預(yù)算控制，建立完善的預(yù)算控制制度是任何一個企業(yè)都要做的一項重要工作。對于我國國有企業(yè)集團來說，由于其資產(chǎn)屬于全民所有，由政府占有終極所有權(quán)的企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)不同于其他企業(yè)，如國有企業(yè)集團一旦失控，必將對國家的經(jīng)濟生活造成重大損失。因此，加強預(yù)算管理控制有利于企業(yè)集團戰(zhàn)略的穩(wěn)步實施，有利于企業(yè)統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，有利于企業(yè)提高科學(xué)管理水平，以預(yù)算管理實現(xiàn)總部對子公司的管理底線。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）對預(yù)算管理認(rèn)識不足

國內(nèi)大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，并將其納入衡量企業(yè)管理水平高低的重要指標(biāo)，甚至參與績效考核。雖然預(yù)算管理的重視度有所提高，但具體的執(zhí)行效果仍不明顯。在很多國有企業(yè)，管理者對預(yù)算管理的認(rèn)識只是停留在表面，不能合理、有效地制定和實施預(yù)算方案。有些國有企業(yè)管理者為了迎合上級領(lǐng)導(dǎo)，制定了種種有關(guān)預(yù)算管理的制度性章程，但沒有具體的實施辦法，因此預(yù)算不能有效開展。還有一部分國有企業(yè)沒有做到全員參與預(yù)算管理，在集團內(nèi)部很多人認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)或者管理層的事，對集團制定的預(yù)算指標(biāo)、控制指標(biāo)等沒有引起足夠重視，使得預(yù)算管理方案在具體的實施過程中收效甚微。

（二）預(yù)算編制與國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

不同行業(yè)的國有企業(yè)在不同的發(fā)展階段都會制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，明確了企業(yè)未來的發(fā)展方向。而預(yù)算管理正是為了引導(dǎo)和控制企業(yè)的各項經(jīng)營支出，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要舉措。在部分國有企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定只是表面上的形式主義，以至于形成了戰(zhàn)略目標(biāo)每年都制定，每年都變動的局面。在這種情形下，戰(zhàn)略目標(biāo)形同虛設(shè)，根本不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于部分國有企業(yè)的管理層只關(guān)注目標(biāo)利潤，因此在制定預(yù)算管理時，很容易形成以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，只對銷售收入和預(yù)計成本費用進行規(guī)劃、控制，而忽略了資產(chǎn)負(fù)債等至關(guān)重要的會計信息，無法保證預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性，甚至?xí)斐蓢衅髽I(yè)為追求短期目標(biāo)利益，違背長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的后果，這與預(yù)算管理的實質(zhì)不符。

（三）國有企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)不起市場的考驗

許多國有企業(yè)集團在進行預(yù)算編制時幾乎處于一種封閉狀態(tài)，在沒有進行任何市場調(diào)研和預(yù)測的前提下，僅憑以往數(shù)據(jù)和企業(yè)自身狀況編制預(yù)算指標(biāo)，最終導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境嚴(yán)重不符，使得預(yù)算指標(biāo)在實施過程中不被市場所接受，因此也就發(fā)揮不了預(yù)算控制的作用。與此同時，很多國有企業(yè)集團在預(yù)算的實施過程中大都存在以下兩種問題：一是過于死板，缺乏彈性和靈活度。二是，在預(yù)算的實施過程中過于靈活，隨意性大，不能按照既定的預(yù)算管理程序執(zhí)行。

（四）缺乏有效的預(yù)算考核體系

第一，沒有制定內(nèi)部考核制度，或獎懲力度不到位。預(yù)算管理能否順利、有效地開展，是否能夠收到實質(zhì)性效果，必須靠科學(xué)、完善的考核制度對其加以衡量和評估。如果沒有制定考核制度，或獎懲力度不到位，那么預(yù)算就不能有效實施，預(yù)算結(jié)果也無法進行評估。第二，預(yù)算考核方法不科學(xué)。部分國有企業(yè)集團年終的經(jīng)濟責(zé)任考核結(jié)果與年初制定的預(yù)算指標(biāo)完全不符，預(yù)算管理根本不能發(fā)揮應(yīng)有的引導(dǎo)和控制作用。

三、完善我國國有企業(yè)集團預(yù)算管理的對策

（一）領(lǐng)導(dǎo)加強重視，鼓勵全員參與

國有企業(yè)集團應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會對預(yù)算的編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、控制和考核進行全面負(fù)責(zé)，其成員必須由集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)負(fù)責(zé)人及生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部分負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算管理部門要制定合理的預(yù)算管理制度，并在企業(yè)內(nèi)部頒布實施，對各部門的預(yù)算實施情況要進行指導(dǎo)與監(jiān)督，對預(yù)算實施過程中或各部門間產(chǎn)生的矛盾與爭執(zhí)要及時協(xié)調(diào)處理，力爭做到各部門間保持平衡、協(xié)調(diào)，確保預(yù)算管理順利進行。

（二）注重預(yù)算編制目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)性

第一，國有企業(yè)集團預(yù)算管理目標(biāo)的制定必須符合企業(yè)實際情況，即要立足于本企業(yè)。第二，對企業(yè)可能要面臨的市場可變因素要予以充分考慮。第三，預(yù)算編制時，要注意各部門、各環(huán)節(jié)的相互協(xié)調(diào)和溝通。

（三）樹立全新的預(yù)算管理理念

第一，樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)開展預(yù)算管理”的理念，企業(yè)各級的預(yù)算管理已成為國有企業(yè)集團制定戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。第二，樹立“面向市場搞預(yù)算”的理念，制定出合理的預(yù)算指標(biāo)，以應(yīng)對市場考驗。第三，樹立“基于企業(yè)價值鏈分析搞預(yù)算”的理念，確保預(yù)算管理的實施和開展能有效的促進國有企業(yè)目標(biāo)利益的順利完成。

（四）完善國有企業(yè)預(yù)算管理的考核評價體系

制定科學(xué)、合理、可行的預(yù)算考核制度，只有這樣才能有效的提高員工參與預(yù)算管理的積極性，推動企業(yè)各項經(jīng)營活動的順利開展，從而提高企業(yè)整體業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。為了國有企業(yè)更快、更好的發(fā)展，必須完善預(yù)算管理考核評價體系。預(yù)算管理的實質(zhì)在于強化企業(yè)內(nèi)部控制，從而提高經(jīng)濟效益。建立以財務(wù)考核指標(biāo)為核心的預(yù)算考核指標(biāo)體系，將考核結(jié)果與薪酬掛鉤將會提高考核的實效性。

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（作者單位：煤炭科學(xué)研究總院唐山研究院）