我國(guó)企業(yè)跨文化的人力資源管理探討

段沈騫

摘要：本世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的數(shù)量和總額都在不斷上升，近年來(lái)更是高潮跌起。但不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，因企業(yè)文化整合不成功而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的案例比比皆是。鑒于此，以聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)為例，分析其在并購(gòu)中跨文化人力資源管理的措施，總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)以供借鑒。

關(guān)鍵詞：交化差異；人力資源管理；聯(lián)想

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）12-0121-02

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的日益深入，充分而有效地利用國(guó)際市場(chǎng)和資源已成為各國(guó)政府和企業(yè)謀劃發(fā)展壯大的一種重要戰(zhàn)略選擇。正是因?yàn)檫@種國(guó)際背景，我國(guó)有越來(lái)越多的企業(yè)紛紛走出國(guó)門，積極參與國(guó)際分工合作，并在全球范圍內(nèi)尋求有效資源配置，進(jìn)而提高自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，不同國(guó)家和地區(qū)間的文化差異也給跨國(guó)企業(yè)及其管理者提出了新挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)進(jìn)行多元文化背景下的跨文化人力資源管理顯得尤為重要。

一、交化差異是跨文化企業(yè)人力資源管理的主因

在跨文化人力資源管理中，由于企業(yè)是由兩國(guó)或多國(guó)企業(yè)合伙組成的跨地域、跨民族、跨政體的跨文化經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所以文化因素對(duì)人力資源管理的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合之所以困難，就是因?yàn)槭虑皼](méi)有認(rèn)清雙方客觀存在的文化差距，加之整合方法不對(duì)，理所當(dāng)然就出問(wèn)題了。科爾尼咨詢公司研究的結(jié)果表明，文化沖突居于導(dǎo)致并購(gòu)失敗決定因素的首位。我國(guó)的首鋼總公司、上汽工業(yè)集團(tuán)、TCL等，都因并購(gòu)后的文化沖突而遭遇巨大損失。當(dāng)然，聯(lián)想在跨國(guó)并購(gòu)中也同樣遇到了企業(yè)文化整合的阻力，其與IBM的主要差異是：

1.文化認(rèn)同度低。聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”，強(qiáng)調(diào)的是中國(guó)傳統(tǒng)的集體主義解決方案。而尊重員工個(gè)人的信念是IBM始終不渝地堅(jiān)持著三條信念之一，是引領(lǐng)IT尤其是PC潮流的企業(yè)，具有像可口可樂(lè)在飲料行業(yè)中那樣超級(jí)品牌地位的藍(lán)色巨人，承載著美國(guó)人的精神寄托，這對(duì)聯(lián)想而言是不可忽視的一道難題，需要在并購(gòu)合作中妥善處理。

2.管理風(fēng)格不同。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)無(wú)疑是一個(gè)擁有強(qiáng)勢(shì)文化的公司，管理過(guò)程中講究現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，提倡隨機(jī)應(yīng)變，管理方案上一般先經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)形成初稿再提供討論；IBM文化也有許多特點(diǎn)，如尊重員工，服務(wù)客戶，追求卓越。管理則強(qiáng)調(diào)事先分工，通過(guò)辯論、論證，再達(dá)成共識(shí)，然后形成付諸實(shí)施的方案。如果要跟IBM進(jìn)行企業(yè)文化融合，聯(lián)想必須克服自己是龍頭老大的心理，積極而主動(dòng)地融入IBM文化里的一些有益的東西。

3.人才理念的差異。從人才的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)看：IBM首先尊重的是人的價(jià)值，聯(lián)想看重的則是員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同：從人才的成長(zhǎng)環(huán)境看：IBM是任憑天公重抖擻，不拘一格降人才，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)“我們要求做高檔西服，從鞋墊開始”。

4.薪酬福利落差大。聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC之后，以基本工資計(jì)（不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán)）IBM員工7倍于聯(lián)想員工。而且IBM的福利措施做的也是相當(dāng)?shù)轿?。這就要求企業(yè)并購(gòu)后必須及時(shí)對(duì)薪酬體系進(jìn)行整合，而整合過(guò)程會(huì)遇到的一些沖突，往往會(huì)給并購(gòu)后的企業(yè)管理工作帶來(lái)巨大的困難。

二、聯(lián)想進(jìn)行跨文化人力資源管理的舉措

在聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)中，人力資源扮演的最突m角色是變革助推劑，它提高了公司對(duì)并購(gòu)帶來(lái)的巨大變化的應(yīng)變能力，對(duì)于取得最終的并購(gòu)績(jī)效有著重要的作用。新聯(lián)想的跨文化人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，主要舉措：

1.進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。新聯(lián)想根據(jù)不同崗位的不同需要，針對(duì)性地選用語(yǔ)言培訓(xùn)、情景模擬、公文筐處理、案例研究等不同的跨文化培訓(xùn)方案。通過(guò)培訓(xùn)使員工增進(jìn)對(duì)雙方企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和理解，迅速掌握新企業(yè)的文化習(xí)慣，改變?cè)械挠^念態(tài)度，并盡快融入到新企業(yè)中去。

2.加強(qiáng)文化融合。聯(lián)想與IBM在各自的國(guó)家都是具有強(qiáng)勢(shì)文化的企業(yè)，盡管彼此存在差異但也有其合理性。2005年1月聯(lián)想成立了一支文化融合團(tuán)隊(duì)，專門收集和處理員工的不同意見，并對(duì)現(xiàn)有的公司文化、理想的公司文化以及兩者之間的差距進(jìn)行分析評(píng)估，在此基礎(chǔ)上樹立起新聯(lián)想的核心價(jià)值觀。2006年6月，聯(lián)想發(fā)動(dòng)文化雞尾酒行動(dòng)來(lái)促進(jìn)公司內(nèi)部的文化融合，接著又在2007年1月建立“全球融合及多元化辦公室”，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)文化的融合，形成了一個(gè)共同的、明確的文化框架——“聯(lián)想全球新文化”。2009年確定了新的“聯(lián)想之道”——說(shuō)到做到，盡心盡力，并在此基礎(chǔ)上確定了核心工作原則4P——想清楚再承諾（We PLAN before we pledge）、承諾就要兌現(xiàn)（We PERFORM as we promise）、公司利益至上（We PRIORI-TIZE company first）、每一年每一天我們都在進(jìn)步（We PRACTICE improving everyday）。2010年4月，以“聯(lián)想之道”為核心的全球文化建設(shè)工作全面啟動(dòng)。

3.建立有高效的溝通網(wǎng)絡(luò)。為增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和歸屬感，必須通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)，形成凝聚力。IBM十分重視與員工的溝通，建有四條制度化的渠道供員工與上級(jí)溝通。聯(lián)想為了提高員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，充分借鑒和利用IBM溝通渠道，并將新企業(yè)文化滲透進(jìn)去，實(shí)現(xiàn)與員工的雙向溝通。此外，還充分利用各種非正式溝通的方式來(lái)獲得和傳播信息，與員工締結(jié)心理契約，使得來(lái)自不同文化背景的員工感覺(jué)到自己與企業(yè)息息相關(guān)，保持工作與學(xué)習(xí)的積極性。

4.建設(shè)跨文化人力資源管理系統(tǒng)。某些人才因?yàn)閾?dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問(wèn)題，在并購(gòu)前后以外流的方式來(lái)躲避兩種企業(yè)文化整合所產(chǎn)生的摩擦，聯(lián)想同樣遇到這種情況。為留住IBM PC部的優(yōu)秀員工，并讓他們與工作崗位相匹配，聯(lián)想宣布IBM的員工薪酬三年不變，表明了薪酬差距的必然性。同時(shí)根據(jù)薪酬本地化的策略對(duì)薪酬比例進(jìn)行調(diào)整，謹(jǐn)慎改革各種各樣的福利政策。除了薪酬福利等物質(zhì)激勵(lì)手段，還幫助員工拓展職業(yè)生涯，以實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。

三、聯(lián)想跨文化人力資源管理的啟示

跨文化管理并不是在并購(gòu)交易達(dá)成的時(shí)點(diǎn)就自動(dòng)完成的，而需要之后的數(shù)年甚至更久的時(shí)間來(lái)持續(xù)進(jìn)行。聯(lián)想從2004年并購(gòu)IBM-PC事業(yè)部并于2006年結(jié)束至今，跨文化管理的績(jī)效已顯現(xiàn)，目前聯(lián)想PC排名逼近全球第一聯(lián)想跨文化人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

1.應(yīng)戰(zhàn)略性重視企業(yè)的跨文化人力資源管理。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是尋找目標(biāo)公司和收購(gòu)價(jià)格的談判上，即使對(duì)整合工作有一定的認(rèn)識(shí)，也大多是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合方面下功夫，而對(duì)人力資源整合不甚重視，這是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要原因之一。因此，人力資源部門要在并購(gòu)交易完成之前盡可能早地參與前期準(zhǔn)備工作，開展人力資源的盡職調(diào)查，對(duì)雙方不同的文化和薪酬、福利問(wèn)題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關(guān)鍵因素。

2.建立包容性的企業(yè)文化。中國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)的對(duì)象大多數(shù)是西方的成熟企業(yè)，這些企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度很低，對(duì)自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同度，并希望保持自身的文化。聯(lián)想個(gè)人電腦事業(yè)部遵循“戰(zhàn)略全球化，執(zhí)行本地化”的原則來(lái)開展跨文化管理，兩種企業(yè)文化相互彌補(bǔ)支撐，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在并購(gòu)中必須以大局為重，保留各自優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化以利于并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展。

3.制定適宜的薪酬整合策略。并購(gòu)的軟肋往往是人力資源管理，而并購(gòu)中人力資源管理的軟肋是薪酬戰(zhàn)略。優(yōu)先處理這個(gè)問(wèn)題，很大程度上能緩解因并購(gòu)帶來(lái)的緊張關(guān)系，并可以成為確保并購(gòu)成功的關(guān)鍵。反之，將導(dǎo)致財(cái)務(wù)及員工關(guān)系方面的嚴(yán)重后果，并將顯著增加人力資源方面的工作量。因而必須協(xié)調(diào)個(gè)人與組織及過(guò)去與未來(lái)的關(guān)系，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)薪酬體系，并且隨著時(shí)間的推移和情況的變化，不斷地完善和微調(diào)薪酬整合方案。

4.培養(yǎng)跨文化管理人才。企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程中所需的人才除了一般的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才之外，還有一種重要的人才資源就是跨文化管理人才。要想有效地進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)就要有擁有全球化的理念和價(jià)值觀、理解并包容擁有不同文化和政治背景的優(yōu)秀的跨文化管理人才。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，急需“中西合璧”式、真正懂得不同文化并具備全球化視野的人才。

西方大部分跨國(guó)公司通過(guò)在內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院培訓(xùn)國(guó)際人才，如摩托羅拉大學(xué)和西門子大學(xué)。盡管我國(guó)跨文化管理人才的缺口巨大，但國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)自身規(guī)模和實(shí)力都有限，難以象西方大企業(yè)一樣依靠設(shè)立企業(yè)學(xué)院來(lái)培養(yǎng)人才，不妨借助與一些名牌高校合作，開辦相關(guān)研修班進(jìn)行專門人才的培養(yǎng)，或者通過(guò)選派管理者到高等院校參加MBA、EMBA課程班等進(jìn)行跨文化管理的培訓(xùn)。