透視銀行的組織及IT架構(gòu)

眼下，各行業(yè)專家不靠譜的忽悠在天天上演。以銀行為例：部門銀行、流程銀行；以賬戶為中心、以交易為中心、以客戶為中心；事業(yè)部、電子商務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈金融、資產(chǎn)證券化、信托理財、購買非標資產(chǎn)、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等等新概念層出不窮。“新時尚”、“新潮流”千變?nèi)f化，看似與時俱進和改革創(chuàng)新，實際不過是換湯不換藥的炒作，或是變相逃避監(jiān)管而已。下面僅就銀行的組織架構(gòu)和IT架構(gòu)略做透視，以便去偽存真和以正視聽。

關(guān)鍵詞解

新觀念、新戰(zhàn)略、新改革和新做法，都是源于新認識、新名詞或新提法。因此要透視就必須首先聚焦關(guān)鍵詞：

總分制和事業(yè)部制?？偡种凭褪欠謱?、分面的管理，先橫后豎、上下對口。從下往上層層請示匯報，再從上至下層層傳達指示。缺點是層次多、效率低，優(yōu)點是橫向溝通好；事業(yè)部制就是分條、分線管理，按條線、按專業(yè)縱向地上下溝通，有豎沒橫，一插到底。優(yōu)點是層次少、效率高，缺點是橫向溝通差。從總體上說，無論是總分制，還是事業(yè)部制，它們都是從縱向解決問題，不同的是事業(yè)部制比總分制從上至下砌筑了更加堅固的壁壘和通道。它們都沒有解決從橫向分類打通市場的問題，人為地割裂了市場。

部門銀行和流程銀行。部門銀行就以總分制為前提，按層級，針對不同的層面，配備不同的資源，越往下資源越少。流程銀行就是在同一個層面，打破部門界限，以業(yè)務(wù)流程為紐帶實行專業(yè)化分工，專職專責地配備資源。二者都是在同一個平面上進行資源配備，只是按綜合還是按專業(yè)配備資源有所不同。

以產(chǎn)品為中心和以客戶為中心。這是一個事物的兩個方面，是不可分割的，但“有才”的專家非要把其說成是兩碼事。就像蘋果手機，喬布斯從來不搞市場調(diào)查，而是按自己的想法和意愿來設(shè)計產(chǎn)品。他的理由是：我設(shè)計的東西顧客根本都沒見過，你去問他們，他們能知道什么。從這個意義上說，喬布斯好像是以產(chǎn)品為中心的。但用過蘋果手機的人又都無不從細微之處感受到了人性化的設(shè)計，又獲得了良好的客戶體驗，因此喬布斯的手機迷倒了全世界。

可見，凡是好的產(chǎn)品肯定是符合客戶需求的。同樣，只有讓客戶滿意的產(chǎn)品，才能算好產(chǎn)品。雖然客戶和產(chǎn)品是兩個概念，但以產(chǎn)品為中心和以客戶為中心卻是對同一事物的兩種不同說法而已。因為二者互為前提，互為表現(xiàn)，就像水漲和船高一樣不可分割。類似這樣，本來是一個東西而硬被人說成是兩件事的還有：體驗與服務(wù)、賬戶與交易、營銷和渠道等等。

百貨公司、專賣店和量身定制。盡管以產(chǎn)品為中心和以客戶為中心是一回事，但從對商品的展示和賣場的形式上看，以產(chǎn)品為中心和以客戶為中心還是有區(qū)別的。例如我們到百貨公司去買東西，什么商品都有，這就是以產(chǎn)品為中心；再比如我們到品牌專賣店去買衣服，這種產(chǎn)品展示雖然少了許多，但還是以產(chǎn)品為中心；最后如果我們到裁縫店去定做服裝，這才叫以客戶為中心。因此，從賣場形式的不同這個角度上說，以客戶為中心去服務(wù)客戶，就是要為客戶量身定制，顯然這種服務(wù)不可能做成批量。因此，以客戶為中心和搞批量服務(wù)本身就是一對矛盾。

正本清源

無論外國還是中國，無論理論界還是企業(yè)界，都把總分制與事業(yè)部制看成了是相互對立和截然不同的，其實他們根本就是不斷升級和發(fā)展的同一件事，只是表現(xiàn)形式不同。總分制和事業(yè)部制都逃脫不了要解決上傳下達的問題：總分制的傳導方式就像是一個比一個小的淋浴噴頭一樣，橫一下，豎一下，再橫一下，再豎一下地這樣往下傳導，信息會不斷衰減。而事業(yè)部制則是一根水管子澆到底。

事業(yè)部的好處是信息傳導速度快，信息衰減較少。缺點在于，一是部門割裂，被逼無奈地需要搞交叉銷售。二是阻礙銷售，人為地分割市場。在事業(yè)部制的體制下，毫無道理地把銀行業(yè)務(wù)人為地分割成了所謂的公司金融業(yè)務(wù)板塊和個人金融業(yè)務(wù)板塊。這就像一個售貨員銷售同一種產(chǎn)品，他既可以接待購買一千萬元的客戶，也可以接待購買一千元的客戶。而不用為買一千萬元和一千元的客戶配備兩個售貨員，這純屬多此一舉，是毫無道理的。這樣做的另一個理由是他們認為企業(yè)和個人對金融的需求是不同的。這種認識又被表面現(xiàn)象迷惑了，其實企業(yè)貸款除了購買專用特制的生產(chǎn)設(shè)備外，購買的其他產(chǎn)品跟老百姓買的東西都一樣，只是數(shù)量和金額有所不同而已。三是不利于批量開發(fā)市場。推崇事業(yè)部制的人認為把公司業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)分開，這樣有利于根據(jù)不同的對象開發(fā)產(chǎn)品。其實如前所述，他們根本不知道個人能用的產(chǎn)品絕大多數(shù)也是企業(yè)能用和需要的，只有把企業(yè)和個人的需求打通，形成一個大市場，才能最大限度和最大量地批發(fā)產(chǎn)品。我國著名的聯(lián)想集團就吃過這樣的虧：聯(lián)想原來一直都認為電腦用量最多的是單位，所以就一直對個人家用電腦市場不屑一顧。事實是近年來隨著人們生活水平的提高，家用電腦的銷售量大大地超過了單位的用量。正是由于聯(lián)想人為地割裂了公司與個人的市場，割裂了國內(nèi)與國外的市場，最終導致判斷失誤，出現(xiàn)了市場萎縮。最近，聯(lián)想集團新少帥楊元慶對聯(lián)想集團又重新進行了市場定位，即要繼續(xù)堅守傳統(tǒng)PC機（非智能機）市場，該判斷是福是禍，還有待市場的檢驗。

在銀行界，近年來還流行一句話：“制度流程化、流程IT化”。這句話本身并無錯誤，但眾所周知，制度是銀行組織架構(gòu)的要求和體現(xiàn)。因此隨著銀行組織架構(gòu)的調(diào)整和變遷，導致了銀行IT系統(tǒng)的提法和變化也是不斷：胖核心、瘦核心、以賬戶為中心、以交易為中心、以客戶為中心、產(chǎn)業(yè)鏈金融、貿(mào)易融資等等，花樣不斷翻新。結(jié)果IT系統(tǒng)也跟著常改、常換，不僅耗時長，而且既花錢無數(shù)又累死人，真是勞民又傷財。在這些變化中，除了把胖核心變成瘦核心是有意義的之外，其他的所謂改變都毫無意義。因為在前面的“關(guān)鍵詞解”中我已論述了無論是賬戶、交易，還是以產(chǎn)品為中心和以客戶為中心，其實說的都是一回事，是一個事物的兩個方面。改來改去的結(jié)果，就是使系統(tǒng)越來越復雜，風險越來越大。

原始本質(zhì)

“問渠那得清如許，為有源頭活水來”，我們看待事物分析情況，既不能只見樹木，不見森林；更不能只看大海，而忽視源頭。只有明白了事物的本質(zhì)，才能舉重若輕，準確判斷、從容應對。

任何單位的組織架構(gòu)，都是為了從橫、豎兩個維度來快速地傳遞信息，從而實現(xiàn)協(xié)同和高效。因此從管理的角度說，要做到這一點合并同類項和實行專業(yè)化管理是公認的不二方法。

盡管銀行的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品看上去有很多，有的還很復雜，其實從本質(zhì)上說無非就是存款、貸款、?。ㄞD(zhuǎn)）款和開具信用證等4類。再簡單地說就是銀行經(jīng)批準靠輸出信用賺錢。無論總分制還是事業(yè)部制，它們存在的一個共同問題就是，都人為地把銀行的公司業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)進行了剝離和切割，這是毫無必要的。無論是以貸款金額的不同為理由，還是用融資需求的復雜程度有區(qū)別來找借口，把公司和個人的需求用兩個部門或兩個體系來進行服務(wù)都是站不住腳的。這就像除了專用商品外，任何一種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，在生產(chǎn)時只要保證質(zhì)量，根本不用管產(chǎn)品將來是企業(yè)用還是家庭用一樣。沒聽說過哪個生產(chǎn)企業(yè)在組織生產(chǎn)時，還要區(qū)分哪個產(chǎn)品是單位用的，哪個產(chǎn)品是家庭個人用的。

對待IT人們還一直有個常識性的錯誤，認為凡是IT就是“高科技”，其實是大錯特錯了。無論任何IT，其核心的本質(zhì)就是YES和NO。也就是說，IT只是根據(jù)不同的條件設(shè)置，幫你判斷是肯定還是否定，IT只是個工具而已。這就好比IT是一把扳子或螺絲刀，馬車、汽車、飛機，甚至是航天飛機上的螺絲用的扳子和螺絲刀，只有型號大小的區(qū)別，而沒有工具功能的區(qū)別一樣。同樣，銀行的業(yè)務(wù)雖然越來越多，但業(yè)務(wù)的本質(zhì)其實根本沒變。我不明白，我們的系統(tǒng)為什么也要天天變，這就說明我們還是被表面現(xiàn)象迷惑了雙眼。

毋庸置疑，在世界范圍內(nèi)，還普遍存在著企業(yè)管理不好的問題。究其原因，我個人認為就是現(xiàn)在各種管理的書籍出得太多了。像戰(zhàn)略管理、計劃管理、人才管理、績效管理、財務(wù)管理、領(lǐng)導力管理、執(zhí)行管理……真可以說是企業(yè)生產(chǎn)過程的每個環(huán)節(jié)都有了專門的管理理論。這些理論最大的用處就是為企業(yè)內(nèi)部的推諉、扯皮，以及瞎管、亂管提供了理論基礎(chǔ)和現(xiàn)實的借口。我認為千管理、萬管理，企業(yè)的管理就有6種：即人流、物流、錢流、息流（信息流）、權(quán)流（審批和授權(quán)流）以及文流（文化流）。企業(yè)只要把這“六流”管好了，自然就會簡單、高效。

創(chuàng)新思想

就銀行的組織架構(gòu)而言，我們已經(jīng)明白了總分制和事業(yè)部制它們共同和最大的缺點：一是把對企業(yè)和個人的服務(wù)進行了不必要的分割；二是由于分割了市場，就會減少銷售；三是由于市場割裂，又帶來了要搞交叉銷售的煩惱。因此我們必須在弄清銀行業(yè)務(wù)本質(zhì)的前提下，對銀行的架構(gòu)和業(yè)務(wù)的管理進行重組，從而更好地實現(xiàn)協(xié)同和高效。

新的設(shè)計思路應當是保留事業(yè)部制專業(yè)分工和專業(yè)管理的架構(gòu)設(shè)置，對主要業(yè)務(wù)分為公司業(yè)務(wù)板塊和個人業(yè)務(wù)板塊的這個缺點或錯誤進行糾正，并重新設(shè)置。一是要有市場準入部：負責爭取和申請審批各種業(yè)務(wù)資質(zhì)及各種分支機構(gòu)的開設(shè)；二是要有支付部（或叫“信譽保障部”）：負責客戶的存款、取款和轉(zhuǎn)款業(yè)務(wù)，同時還要負責銀行的發(fā)債等各種籌資業(yè)務(wù)，以及各種理財業(yè)務(wù)；三是要有貸款部：負責無論是公司還是個人所有的各種放款任務(wù)，包括開具各種信用票證等；四是要有貸款組合部：負責對公、對私客戶的各種貸款和融資的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。例如產(chǎn)業(yè)鏈整合，貿(mào)易融資等等，專職負責各種新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的開發(fā)。因為這些業(yè)務(wù)無論有多么復雜，其實都是貸款業(yè)務(wù)的變形和不同的組合而已。

在此基礎(chǔ)上，還要與之配套地對IT架構(gòu)進行重組和簡化。從機場的安檢中，我們可以看到，無論旅客拿了什么東西、拿了多少。在安檢時，只要一拆分，挨個檢查通過，過了安檢后，旅客再把東西整理好一起拿走，安檢工作很簡單，不用天天變也照樣能適應各種情況。

同樣的道理，我們要想IT以不變應萬變，就要把IT部門變成機場的安檢環(huán)節(jié)，IT系統(tǒng)專司銀行的存款、取款、貸款、轉(zhuǎn)款及各種信用證的管理即可。對其他創(chuàng)新及復雜業(yè)務(wù)，就像人過安檢時要將行李、電腦、衣服、鞋子分開，單獨樣樣安檢一樣，銀行也要把各種貸款組合的復雜業(yè)務(wù)在通過IT系統(tǒng)之前進行拆分檢查，使銀行的IT系統(tǒng)簡單而少變，并且不參與到各種復雜的業(yè)務(wù)中。只有用這種化繁為簡的思路來構(gòu)建銀行的IT架構(gòu)，才能使IT系統(tǒng)以不變應萬變并做到真正地經(jīng)久耐用。

長期以來，企業(yè)的效率低、服務(wù)差，就是因為我們的流程長，每個部門每個環(huán)節(jié)管得都有理，但就是企業(yè)最終的結(jié)果錯了，這就是我們普遍存在的害死人的管理。我認為最好的管理應該是以“六流”為核心，疏通這6條管道，并對其進行分散的管理，才能簡單、高效。

還以坐飛機為例，無論是通過電子渠道，還是物理渠道，人們在買票的環(huán)節(jié)，只要交錢和拿身份證即可（這個環(huán)節(jié)與風險管理無關(guān)）。而到登機時，在檢票處，只需出示身份證和登機牌，由檢票人員核對信息和留存影像（這個環(huán)節(jié)只是記錄一些和風險有關(guān)的信息，但不管風險）。在登機之前，有些人可能還要托運行李，那么行李托運人員則只是檢查是否超重，以及貼好行李與托運人之間的信息憑證即可，而對箱子內(nèi)部有沒有刀子根本不管。只有過安檢這個環(huán)節(jié)，才真正地開始檢查是否有違禁品，從而控制風險。因此無論企業(yè)管理，還是IT設(shè)計只有遵循這樣的思路，才能真正實現(xiàn)簡單、高效和無風險。