基于目標(biāo)管理的R&D人員績效管理體系構(gòu)建

梁迪清

摘要：企業(yè)R&D（Research and Development）（研發(fā)）管理是一個完整的管理體系，主要由組織結(jié)構(gòu)、項目管理、工作流程、績效管理等內(nèi)容構(gòu)成基本構(gòu)架。[1]而R&D人員的績效管理是其中不可缺少的重要組成部分。在市場競爭日益激烈的今天，作為企業(yè)創(chuàng)新主體的R&D人員越來越受到企業(yè)經(jīng)營者的重視，目前R&D管理工作的一個重點，是對其實施科學(xué)、合理、公正的評價。論文通過分析我國企業(yè)R&D人員績效管理工作上存在的一些問題，擬提出建立以目標(biāo)管理理論為基礎(chǔ)的R&D人員績效管理體系的思路，擬建立科學(xué)、合理的R&D人員績效管理體系。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理 R&D人員 績效管理

0 引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，科技創(chuàng)新技術(shù)的日新月異，研發(fā)成為了企業(yè)追逐利潤、參與競爭、持續(xù)發(fā)展的必要手段，研發(fā)力量成為各個企業(yè)的核心競爭力，研發(fā)團(tuán)隊發(fā)揮著關(guān)鍵作用。企業(yè)R&D人員是技術(shù)創(chuàng)新的主體，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，是發(fā)展的關(guān)鍵，R&D人員的績效決定著企業(yè)整個研發(fā)活動的績效。如何對企業(yè)R&D人員進(jìn)行有效的績效評價既是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。但由于研發(fā)工作的特殊性，對R&D人員的績效評價一直是企業(yè)績效管理的一大難題。因此，對我國企業(yè)R&D人員績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行反思，分析其中存在問題，探尋建立科學(xué)、合理的R&D人員績效管理體系之路是十分必要的。

1 企業(yè)R&D人員概念及人員特征

1.1 企業(yè)R&D人員定義 R&D人員是指企業(yè)中從事技術(shù)創(chuàng)新的知識型員工（Knowledge Workers）。知識型員工的概念是指那些掌握和運用符號和概念，由美國學(xué)者彼得德魯克提出，即所稱的“高智人力資本”，他們以腦力勞動和技術(shù)為主，利用知識或信息工作的人。

1.2 R&D人員的特點 由于研發(fā)工作具有創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性、自主性、團(tuán)隊合作性、知識密集型等特點，因此R&D人員一般具備以下特征：①高素質(zhì)。②實現(xiàn)自我價值的欲望強烈。③工作過程難以控制，工作成果難以衡量。R&D人員的工作的確切完成時間很難界定，開發(fā)過程是不受限制的，可以探索鉆研各種途徑，越是寬松、自由越有利于項目開發(fā)的完成。

2 企業(yè)R&D人員績效管理現(xiàn)狀問題分析

企業(yè)R&D人員績效管理是指為達(dá)到研發(fā)組織目標(biāo)，與企業(yè)的R&D人員共同進(jìn)行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價，績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。我國目前對于企業(yè)R&D人員績效管理水平不高，大多數(shù)企業(yè)績效考核的目的停留在薪酬、職位調(diào)整的概念上，績效管理體系建設(shè)處于初級階段。雖然采用了多種績效考核手段，但由于種種原因，績效管理工作流于形式不能切合實際，概括而言，主要存在以下幾個問題：

2.1 績效管理目標(biāo)不明確 對于現(xiàn)代企業(yè)而言，績效考核并不僅僅是為了薪酬獎金、職位晉升。目前大多數(shù)企業(yè)是以這種簡單的績效目標(biāo)為導(dǎo)向，這種單一目標(biāo)導(dǎo)向所帶來的后果是顯而易見的。這使得績效管理工作脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在績效管理工作上僅關(guān)注于考核、評定，使得其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不大。企業(yè)員工盲人摸象的工作狀態(tài)令人堪憂，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)得不到有力保障。另外，單一的目標(biāo)導(dǎo)向也不利于對員工的價值觀做出正確引導(dǎo)，使得績效工作亦形同虛設(shè)。

2.2 績效指標(biāo)設(shè)計不合理 在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整?？冃е笜?biāo)的科學(xué)與否是是否能有效進(jìn)行績效管理的關(guān)鍵。由于不同類人員的價值導(dǎo)向各有不同，針對他們所選取的績效指標(biāo)也應(yīng)各有側(cè)重，而非面面俱到。

2.3 績效考核等同于績效管理 大多數(shù)時候企業(yè)在忙于追逐利潤最大化的同時，甚少關(guān)注績效管理的問題。殊不知這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是有害而無利的。企業(yè)家們進(jìn)行的績效考核，并不立足于績效管理。

2.4 績效溝通不到位 貫穿績效計劃、績效實施、績效考核、績效目標(biāo)提升各環(huán)節(jié)始末的溝通反饋機制，是績效管理工作的成功關(guān)鍵。若無此機制，績效管理工作則形同虛設(shè)，發(fā)揮不了真正作用。溝通反饋不充分表現(xiàn)為：績效考核溝通不全面不充分；考核結(jié)果申訴機制不暢；績效實施過程，主管缺乏與員工溝通，員工自行其事；績效計劃制定過程員工參與度不高。

2.5 績效管理工作流于形式 目前，國內(nèi)許多企業(yè)的績效管理工作大多流于形式，究其原因主要有以下幾點：①考核結(jié)果并沒有適當(dāng)運用，考核結(jié)果與人員晉升、培訓(xùn)、薪酬和職業(yè)發(fā)展的相關(guān)度不強。②考核結(jié)果的反饋沒有為他們指出工作中存在的問題，僅僅只是提供考核的成績情況和等級。③大多數(shù)企業(yè)的績效考核，員工的績效考核結(jié)果受管理者主觀因素影響大，偏差較大，主要是由管理者根據(jù)有限的指標(biāo)和憑借主觀印象進(jìn)行考核。

另外程序上的原因還有：①人力資源部主導(dǎo)技術(shù)人員考核，設(shè)置的考核指標(biāo)與技術(shù)人員實際背離，流程繁復(fù)，占用實際工作較多時間，以致無法執(zhí)行。②績效考核制度的宣傳學(xué)習(xí)不充分，以致研發(fā)部門無法理解掌握，融會貫通，仍依過往慣例考核等等。這些原因都不同程度地導(dǎo)致績效管理工作目標(biāo)無法實現(xiàn)，績效管理工作流于形式。

綜其以上分析，毋庸置疑，建立科學(xué)、合理、完善的R&D人員績效管理體系勢在必行，唯有如此，方能提升組織績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)與R&D人員個體的雙贏。

3 基于目標(biāo)管理的R&D人員績效管理體系的構(gòu)建

企業(yè)R&D人員績效管理是指為達(dá)到研發(fā)目標(biāo)，與企業(yè)的R&D人員共同進(jìn)行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價，績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。據(jù)以上分析所言，建立科學(xué)、合理、完善的R&D人員績效管理體系首先要明確績效目標(biāo)。確?？冃Э己藢?dǎo)向不偏離發(fā)展目標(biāo)，做好的方法就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施目標(biāo)分解。因此，本文認(rèn)為R&D人員績效管理體系應(yīng)建立在目標(biāo)管理基礎(chǔ)之上。

3.1 目標(biāo)管理（Management by Objective，MBO） 目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心的和以人為中心的系統(tǒng)管理方法。它需把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人績效考評的依據(jù)。其主要內(nèi)容為：制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需要達(dá)到的措施，這主要是由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和需要，來最終確立一個目標(biāo)體系?！澳繕?biāo)管理主要有以下6個步驟：①確定組織目標(biāo)；②確定部門目標(biāo)。③討論部門目標(biāo)；④確定個人目標(biāo)；⑤工作績效評價；⑥提供反饋?！盵3]

3.2 基于目標(biāo)管理的R&D人員KPI績效考核指標(biāo)體系建立 績效指標(biāo)體系的建立最關(guān)鍵在于確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，即KPI（Key performance indicator）指標(biāo)的確立。

3.2.1 KPI指標(biāo)確定原則 ①一致性原則——企業(yè)為實現(xiàn)愿景目標(biāo)必須制定經(jīng)營戰(zhàn)略，R&D人員的目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略整合協(xié)同[4]。②目的性原則——R&D人員績效考核是以提高其工作績效為目標(biāo)，主要目的是確保問題得到解決，并且?guī)椭纳茦I(yè)績，而不單單追求管理者評價的分?jǐn)?shù)。[5]通過R&D人員績效的提高，研發(fā)出具有更強競爭力的產(chǎn)品。從而達(dá)到提升利益相關(guān)者的滿意度和企業(yè)的競爭力。③客觀性原則——在考核研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非?？捎^的指標(biāo)，但是質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往不那么可觀。盡管不可能用十分可觀的方式測評質(zhì)量，但是在設(shè)計考核過程時可以盡量減少主觀性。盡可能用外在數(shù)據(jù)來評價R&D人員業(yè)績的質(zhì)量。④系統(tǒng)化原則——為達(dá)到績效評估指標(biāo)體系的整體性能優(yōu)化，要通過各項指標(biāo)之間的有機聯(lián)系和合理的量化來完成。⑤精簡性原則——一個績效考核的指標(biāo)過于繁多，把時間花在收集一些不重要的指標(biāo)數(shù)據(jù)上，沒有多少意義，為能很好的體現(xiàn)出指標(biāo)的重要程度，應(yīng)采用關(guān)鍵的幾個測評維度和指標(biāo)[6]。

3.2.2 R&D人員KPI績效考核指標(biāo)體系的建立 如圖1所示：

①通常R&D人員的工作業(yè)績以研發(fā)成果獲獎數(shù)量、技術(shù)評審?fù)ㄟ^率、項目計劃完成率、研發(fā)預(yù)算控制率等指標(biāo)衡量，是員工對組織的承諾，組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在個人層面的有效輸出，此外有的企業(yè)還可根據(jù)實際增加一些其他量化指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)周期、設(shè)計的可生產(chǎn)性、研發(fā)成本降低率等來衡量。②工作能力——能力應(yīng)為R&D人員從事技術(shù)開發(fā)工作所應(yīng)具備的能力。一般常用于R&D人員的工作能力指標(biāo)為分析判斷能力、創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、計劃能力、應(yīng)變能力等。③團(tuán)隊合作——R&D人員同樣需要對團(tuán)隊合作進(jìn)行考核，技術(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)行為，任何單純意義的研發(fā)活動離開組織目標(biāo)都無法實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)利益。因此團(tuán)隊合作也作為R&D人員考核指標(biāo)進(jìn)行考核。其指標(biāo)通常為經(jīng)驗知識共享度、工作協(xié)作滿意度等。④工作態(tài)度——R&D人員的工作態(tài)度構(gòu)成與其他類型員工的指標(biāo)構(gòu)成類似，通常為工作責(zé)任感、工作積極性，保密意識更是R&D人員必須具備的素質(zhì)。

3.3.1 績效計劃（Plan） 績效計劃是績效管理的第一

個環(huán)節(jié)，是績效管理過程的起點。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對目標(biāo)進(jìn)行逐級分解，團(tuán)隊主管或部門主管結(jié)合團(tuán)隊或部門的工作目標(biāo)，與R&D人員進(jìn)行充分溝通后，為R&D人員設(shè)定清晰的個人工作目標(biāo)，即個人績效目標(biāo)。此外還有上一考核期員工績效改進(jìn)目標(biāo)。二者結(jié)合形成R&D人員本考核期績效目標(biāo)計劃?？冃繕?biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體（Specific）、可衡量的（Measureable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限的（Time-based）。

3.3.2 績效實施（Do） 績效實施的過程中主要包括兩方面的內(nèi)容：①績效溝通。②員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。R&D人員績效管理的循環(huán)是從績效計劃開始，以績效診斷與改進(jìn)等導(dǎo)入下一個周期。在這個過程中，決定績效管理方法有效與否的就是出于計劃和評估之間的環(huán)節(jié)——持續(xù)的績效溝通和績效信息的收集與分析。

3.3.2.1 持續(xù)的績效溝通 持續(xù)的績效溝通就是管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括項目進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等，它是連接計劃和評估的中間環(huán)節(jié)。通過溝通，管理者可以了解員工所承擔(dān)工作的進(jìn)展情況，而員工則可以了解其從管理者那可以獲得的支持以及如何解決遇到的問題?？冃贤ǖ姆绞绞嵌喾N多樣的，包括書面報告、定期面談、小組會議或團(tuán)隊會議、咨詢以及非正式溝通等。各種方法各有優(yōu)缺點，要根據(jù)具體情況加以選擇和使用。

3.3.2.2 績效信息的收集和分析 在績效管理系統(tǒng)中，主要強調(diào)與績效有關(guān)的信息，如目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到（或未達(dá)到）的情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對管理者和員工找到問題（或成績）原因有幫助的其他數(shù)據(jù)、管理者同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄等等。信息收集的方法通常包括觀察法、工作記錄法以及他人反饋法等。

3.3.3 績效考核（Check） 一般來講，績效評估分為三個步驟：①確定考核人。參與考核的人員可能包括上司、同事、小組人員、員工自己、下屬和客戶。②培訓(xùn)考核者。很多的績效考核失敗的原因在于評估者本身的主觀錯誤，如評估者對被評估者的偏見或者其他一些并非惡意的主觀性錯誤，所以必須在評價者進(jìn)行績效評估前對他們進(jìn)行培訓(xùn)。③對被考核者進(jìn)行績效考核?？冃Э己诉^程需遵循公平、合理原則。

3.3.4 績效反饋與輔導(dǎo)（Action） 績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對績效評估結(jié)果的一致看法，管理者要幫助員工分析績效不足的原因或改進(jìn)提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效考核循環(huán)。從管理控制理論的角度來講，績效計劃屬于前饋控制，績效實施屬于過程控制，而績效反饋則屬于后饋控制。缺乏了后饋控制這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效管理就不可能實現(xiàn)循環(huán)改進(jìn)。

4 結(jié)論

企業(yè)R&D人員是技術(shù)創(chuàng)新的主體，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉和發(fā)展的關(guān)鍵，R&D人員的績效決定著企業(yè)整個研發(fā)活動的績效，對企業(yè)R&D人員作出科學(xué)、合理、客觀的績效評價，對員工績效進(jìn)行科學(xué)管理是企業(yè)研發(fā)人才可持續(xù)發(fā)展的動力保障。針對企業(yè)R&D人員特點、工作環(huán)境特征，建立科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)。以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建科學(xué)、合理的企業(yè)R&D人員績效管理體系，以不斷提高R&D人員工作積極性、提高工作效率，實現(xiàn)研發(fā)團(tuán)隊組織目標(biāo)，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)在研發(fā)方面的經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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