全線出擊：科文斯的中國兵法

馬茗舒

不見兔子不撒鷹，老牌CRO公司科文斯在進(jìn)入中國市場時，信奉的仍舊是其公司“理性”、“謹(jǐn)慎”的擴張風(fēng)格。但是在這個與美國市場完全不同的戰(zhàn)場上，科文斯的戰(zhàn)法被打上了“保守”的標(biāo)簽，使得他與一些機會擦肩而過。

“全整合型CRO公司”，是科文斯在全球給自己樹立的定位，現(xiàn)在，他正將這一觸角延伸至新興市場，只是，大牌CRO的搶食、本土CRO的挑戰(zhàn)、人才問題的困擾，是他必須直面的境遇。

在北大維信總經(jīng)理段震文看來，多花一點錢算不了什么，關(guān)鍵是得讓“血脂康”在美國能夠順利開展二期臨床試驗。但是，F(xiàn)DA的質(zhì)疑讓“血脂康”命懸一線：FDA對酶活性測定方法的精確度要求極為嚴(yán)格，但當(dāng)時合作的CRO公司卻做不到。

段震文想到了科文斯：“我們看重它在這一領(lǐng)域的實力，它曾經(jīng)為輝瑞和默沙東的同類產(chǎn)品提供了研究方法，也有比較成熟的團(tuán)隊”。輾轉(zhuǎn)一年，科文斯不負(fù)所托，“血脂康”也最終得以繼續(xù)前行。

利用其全球資源以及早期臨床的研究優(yōu)勢，科文斯正在中國關(guān)注一批同“血脂康”一樣、想往國外走的“本土產(chǎn)品”。

2007年開始，科文斯就布好陣勢，先在浦東張江高科技園區(qū)投資成立了臨床中心實驗室，增加了生物分析的業(yè)務(wù)，隨后又在上海國際醫(yī)學(xué)園區(qū)成立了科文斯醫(yī)藥研發(fā)（上海）有限公司，旨在進(jìn)行新藥的動物藥理學(xué)、毒理學(xué)實驗和臨床樣本測試等等。

即使如此，與競爭對手相比，科文斯做得還不夠多、不夠快。昆泰醫(yī)藥針對在華業(yè)務(wù)專門成立了昆拓，PPD公司與輝瑞和阿斯利康也建立了密切的合作，而以泰格醫(yī)藥為首的本土企業(yè)也在積極行動。昆泰醫(yī)藥全球總裁吉林斯的表態(tài)代表了普遍觀點，“新的機會在亞洲，在中國”。科文斯必須得趕上中國這一波創(chuàng)新潮。

然而，當(dāng)下中國的新藥研發(fā)常常糾結(jié)于價格與質(zhì)量，缺少擁抱“新藥”的開放心態(tài)。一個有著“保守”和“理性”基因的研發(fā)外包服務(wù)公司，究竟如何保衛(wèi)其在中國的市場？科文斯中國區(qū)總經(jīng)理畢紅鋼在接受《E藥經(jīng)理人》采訪時表示，作為全整合型公司，科文斯的邏輯不是降低成本來謀求增長，“我們的機會在于，跨國制藥企業(yè)大幅增加的在華業(yè)務(wù)，以及本土藥企尋求海外市場的開拓?！?/p>

來自玻璃工廠的“保守”基因

科文斯是一家全整合型的研發(fā)服務(wù)外包公司，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了早期的藥物研發(fā)（包括非臨床安全評價）以及后期的臨床試驗。早期藥物開發(fā)包括藥理、藥代動力學(xué)和毒理學(xué)研究，而后期臨床部分是指用于病人標(biāo)本檢測的中心實驗室工作，以及對臨床研究的項目管理、稽查、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、法規(guī)事務(wù)等等。目前其全球綜合排名第二，位列昆泰之后。

但是，誰能想到，這樣一家專業(yè)技術(shù)服務(wù)的提供商，竟然是從康寧玻璃工廠里走出來的：這家工廠的產(chǎn)品其實離我們也并不遙遠(yuǎn)，包括蘋果在內(nèi)的手機屏幕采用的正是康寧大猩猩玻璃。

1972年，康寧玻璃工廠與黑澤爾頓實驗室（Hazleton Laboratories Corp）開展合作。當(dāng)時的黑澤爾頓實驗室并不大，主要從事環(huán)境科學(xué)中毒理學(xué)方面的動物試驗。

1972到1983年，黑澤爾頓實驗室公司創(chuàng)造了不菲的利潤，并成為了美國最大的獨立測試機構(gòu)，其主要業(yè)務(wù)集中在動物試驗和化學(xué)分析上，甚至也涉足研究基因突變，并通過單克隆抗體測試新的化合物。此時，嶄露頭角的黑澤爾頓實驗室讓康寧玻璃工廠萌發(fā)了收購的愿望。

1987年，1.15億美金終于讓這份買賣落停。

另外兩次并購夯實了科文斯的核心業(yè)務(wù)。1989年，康寧玻璃工廠收購了G.H.Besselaar Associates，這是一家為制藥企業(yè)提供臨床試驗服務(wù)的公司，業(yè)務(wù)內(nèi)容包括產(chǎn)品的上市申請、上市后研究以及營銷策略制定等。1990年，它又收購了PACT有限公司，整合了其在臨床申報上的經(jīng)驗。并購與合作的結(jié)果是，康寧玻璃工廠將這些業(yè)務(wù)一起劃分出來，成立了科文斯公司。

獨立的科文斯也從此有了更加清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)：做全球性的、全整合型的服務(wù)外包公司，具體做法是，“補其不足，損其有余”。

在收購公司上，科文斯繼續(xù)表現(xiàn)出保守和謹(jǐn)慎的態(tài)度，這與同時期積極圈地收購的昆泰醫(yī)藥大相徑庭。一個例子是，在一次收購開發(fā)患者取樣新方法及臨床中心實驗室的SciCor Inc公司之前，科文斯關(guān)注了3年的時間。另一個數(shù)字是，科文斯在17個國家設(shè)立辦事處用了近12年，而昆泰只用了一半左右的時間。

這并不耽誤科文斯收購新技術(shù)的步伐：1996年，科文斯投資了GDXI公司和伯克利抗體公司，并開始涉足藥物經(jīng)濟學(xué)研究。2002年開始，科文斯采購了虛擬研究中心的模塊，旨在找到更有利于項目管理的數(shù)學(xué)模型。

除了并購，科文斯也為自己做減法，而且很舍得“割肉”：向阿克蘇諾貝爾公司出售生物制造業(yè)務(wù)，同時期出售的還包括從事藥品包裝的飛世爾科技國際有限公司。前述行為讓科文斯虧損7.5億美金，后者則帶來了38.4億美元的稅前收益。另外一次是在2007年，科文斯公司將其心電圖檢測業(yè)務(wù)賣給了專門從事心臟檢測的eRT公司，并與其簽訂了10年的合作協(xié)議。

兩個當(dāng)時看來是高難度藥物的開發(fā)為其樹立了品牌。其一，是為Emtre Med一期臨床試驗提供充足的重組人Angiostatin蛋白，其生產(chǎn)能力可使Entre Med迅速進(jìn)入該藥的臨床階段。另一個成功的范例是基因泰克公司的藥物——赫賽汀的開發(fā)。作為治療轉(zhuǎn)移性乳腺癌的單克隆抗體，臨床試驗之初受試者的征集非常困難。因為試驗中要使用安慰劑，這就要求醫(yī)生必須準(zhǔn)確判斷病情。兩家公司為此成立了一個獨立的癌癥反應(yīng)評價委員會，專家們每周開會討論病情發(fā)展。通過這種方式，征集率提高了500%，藥物開發(fā)時間也顯著縮短了。

一收一放之間，科文斯形成了在早期臨床研究業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢。目前，其在全球的非臨床安全評價研發(fā)服務(wù)排行第一，占到了市場的25%～30%。

兩次沒有結(jié)果的合作

在業(yè)內(nèi)批評人士來看，在唾手可得的“成功”面前，科文斯曾經(jīng)與多個機會失之交臂。這其中，一個機會是坐上CRO行業(yè)的頭把交椅；另一個則是與藥明康德合作，獲得在華市場拓展的先機。

1999年4月28日，科文斯與Parexel國際有限公司達(dá)成了收購的協(xié)議。當(dāng)時的科文斯年營業(yè)收入達(dá)到了7.32億美元，業(yè)務(wù)遍及17個國家；而Parexel也是一家領(lǐng)先的外包公司，上一年收入為3.25億美元，業(yè)務(wù)遍及25個國家。值得注意的是，1998年，排名第一的昆泰醫(yī)藥年銷售額為11.9億美元。一旦兩者的結(jié)盟，合資公司將直接威脅昆泰的領(lǐng)先地位。

合作的具體內(nèi)容是，將Parexel的股票按照1.184的比率對科文斯的普通股票進(jìn)行換股。協(xié)議簽訂的當(dāng)天，約有2.54億Parexel的股票被稀釋；而新公司的聯(lián)合主席及總裁將由Parexel公司首席執(zhí)行官擔(dān)任。

然而，股市的波動給此次合作蒙上了陰影。大盤的波動，華爾街的不看好，最終在同年年底，兩家公司一拍兩散。

在這件事上，科文斯避免了在高點買入Parexel的風(fēng)險，特別是在大盤即將大幅跳水的時間點，其前期支出只有520萬美金。但是，這樣的合作機會也再難尋覓。

另一次合作是與藥明康德。

2008年6月22日，雙方宣布將各以50%的股權(quán)組建合資公司，提供世界級的臨床前合同研究服務(wù)。

合作的具體內(nèi)容是，無錫藥明康德負(fù)責(zé)在中國蘇州興建合資實驗室。預(yù)計其設(shè)計按照FDA的標(biāo)準(zhǔn)，占地面積達(dá)32萬平方英尺，2009年完工。而科文斯也將初步投資約3000萬美元。

然而，直到2010年，合資實驗室并未建成，合作也走向終點。藥明康德董事長李革認(rèn)為，科文斯觀念上是“在中國、服務(wù)中國”，而藥明康德則堅持“在中國、服務(wù)世界”，理念上存在著根本差異；而科文斯中國區(qū)總經(jīng)理畢紅鋼則表示，雙方各50%的股權(quán)讓談判非常沒有效率，“太焦灼的溝通不利于合作的開展”。

很難說這兩次沒有結(jié)果的合作對科文斯來說是好是壞，但其坦然地接受了這樣的結(jié)局。面對新興市場的快速增長，科文斯仍在尋找在中國全面出擊的機會。

“不變，還是變？”

如果說，進(jìn)軍中國市場是所有全球CRO公司的共同目標(biāo)，那么其方式和戰(zhàn)略卻有著不同的選擇。對于一貫自恃“理性”的科文斯而言，“不變，還是變？”

看看其他在華CRO公司的動作。

2009年10月底，全球CRO領(lǐng)域排名第三的PPD公司并購了北京依格斯醫(yī)療科技公司。該公司在中國擁有300多名員工，成立于2000年，主要提供臨床服務(wù)。同年12月，PPD公司又斥資7700萬美元收購了保諾科技。后者主要從事臨床前研究，充實了PPD臨床研究的基礎(chǔ)。

2011年，CRO巨擘昆泰醫(yī)藥在上海衍生出了昆拓子公司，將本地注冊作為主要的業(yè)務(wù)內(nèi)容，提升了研究速度和成本控制，利用昆泰的品牌提供了在本土報價方面有競爭力的服務(wù)。

科文斯首先提高了中國的戰(zhàn)略地位。2007年，科文斯空降了華人總經(jīng)理畢紅鋼，并賦予其向總公司總裁直接匯報的權(quán)利。這對于戰(zhàn)略實施是很重要的突破。

畢紅鋼了解中國，不僅僅因為他是華人。在加盟科文斯之前，他剛剛為前任雇主方達(dá)醫(yī)藥在上海建立了中心實驗室。從經(jīng)驗上來說，畢算得上成竹在胸。

與以降低成本來謀求增長的其他CRO相比，全整合型的科文斯有著與眾不同的邏輯。他們堅守自身的優(yōu)勢：“科文斯在早期臨床研究上的能力是不容置疑的，”畢在接受《E藥經(jīng)理人》雜志采訪時表示，“因此，科文斯將中國機會定義為，服務(wù)于在華的跨國制藥企業(yè)以及有走出去需求的本土企業(yè)”。例如文前所提到的北大維信等。科文斯相信，CRO在爭取國際訂單的競爭力在于了解國際標(biāo)準(zhǔn)以及具有相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和專業(yè)水平，而中心實驗室將是一個重要籌碼。

早在1998年，科文斯就在北京成立了第一個辦公室，并且是第一個嘗試申請美國FDA對中藥進(jìn)行評價的公司。2007年，科文斯在上海建立了中心實驗室，標(biāo)準(zhǔn)則與其在其他國家的技術(shù)平臺、檢測方法和操作規(guī)程相一致。接下來的3～4年，該實驗室獲得了一系列的認(rèn)證：美國病理學(xué)會（CAP）、國際實驗動物管理評估及認(rèn)證協(xié)會、比利時GLP和和中國CFDA的GLP認(rèn)證等。

這正是畢所擅長的，“我們可以幫助客戶把研發(fā)成果在國內(nèi)國際同步申報。作為試驗開展中問題解決方案的提供商，科文斯有信心能讓客戶少走彎路”?！吧僮邚澛贰币馕吨?，單筆投入確實不菲，但總好過試驗開展的二進(jìn)宮以及時間上的浪費。而這，正是很多本土企業(yè)容易被詬病的地方。

事實上，本土企業(yè)的崛起也給全球性CRO帶來不小的壓力。

在全球藥物信息協(xié)會（DIA）論壇上，兩種背景的公司不止一次針鋒相對地討論“價格”與“質(zhì)量”如何平衡的問題。本土公司多半會強調(diào)“保證質(zhì)量的前提下盡可能提高效率，同時價格更適合中國國情”，而全球性公司則奉“質(zhì)量”為最核心競爭力。科文斯臨床研究部中國區(qū)負(fù)責(zé)人徐寧以血樣測定作為例子：“科文斯會給病人設(shè)定特殊的條碼，血樣收集、結(jié)果測定都有嚴(yán)格的控制，將病人信息盡可能電子化也有助于企業(yè)盡早發(fā)現(xiàn)問題，每一分錢花的都絕對是值得的”。

“當(dāng)然，我們會根據(jù)客戶的需求來制定試驗方案。這種需求不僅僅是科研方面的，還包括其開展試驗的目的和用途”，畢表示，“國內(nèi)現(xiàn)在有很多企業(yè)想在FDA上市產(chǎn)品，我們之間也有很多的合作”。

中國新機會

“CRO這個行業(yè)整體來說還很年輕，有很多想象的空間”，在加拿大Parexel任職的高級CRA李賓表示，“其中，制藥企業(yè)與CRO公司的合作將無疑成為一種趨勢”。

李賓所指的“合作”在科文斯全球身上已經(jīng)多次上演。

2008年，科文斯在收購了禮來公司位于印第安納州450畝研發(fā)基地。在付出逾五千萬美金現(xiàn)金的同時，雙方還簽署了一項罕見的協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，禮來將連續(xù)10年將部分的研發(fā)工作外包給科文斯，總價值為16億美金。

2009年，科文斯再度出擊，以近一千萬美金收購了默沙東位于華盛頓州的基因表達(dá)實驗室。與此同時，雙方亦訂立協(xié)議，未來五年，默沙東將購買科文斯至少1.45億美元的基因組分析服務(wù)。

2010年，科文斯與賽諾菲也簽訂了類似的合作協(xié)議。對于科文斯來說，交易使得它以2500萬美元的價格收購賽諾菲的兩處歐洲機構(gòu)，并獲得了其在化學(xué)、生產(chǎn)和質(zhì)控方面的技術(shù)。而對于賽諾菲來說，10年內(nèi)花費22億美金意味著科文斯將承擔(dān)起其在藥物發(fā)現(xiàn)、毒理學(xué)、化學(xué)、臨床研究、中心實驗室和藥品獲批方面的服務(wù)。

但是，這種合作方式也受到爭議，例如Pharm Source信息服務(wù)有限公司總裁吉姆·米勒（Jim Miller）并不認(rèn)為這種方式在大制藥公司行得通。

“賽諾菲和科文斯的交易似乎只停留在了表面上”，吉姆評價這種模式時表示，“與賽諾菲或者禮來每年投入在研發(fā)上的總額（分別是64.5億美元和50.2億美元，2012年數(shù)據(jù)）相比，合作簽訂的金額平均到每年并不多。如果制藥企業(yè)真的要虛擬化其研發(fā)部門，CRO的可信程度往往會帶來顯而易見的風(fēng)險，另一個更重要的問題是，大型制藥企業(yè)以及高管往往無法做出矢志不渝的合作承諾”。

也許大制藥公司不能給的承諾，在中國的民營企業(yè)中有可能存在。一些民營企業(yè)已經(jīng)表明了其在研發(fā)投入上的決心，而其獨特的管理生態(tài)將可能持久而且專注地研發(fā)新藥。

這或是科文斯在中國的新機會。