委員會制：藥企決策模式創(chuàng)新

王豪

為什么采用委員會決策的模式？

當(dāng)組織規(guī)模足夠龐大時，老板一人是否能夠承擔(dān)所有責(zé)任？

設(shè)置什么樣的委員會？

對哪些重大事項實行委員會決策？

決策模式越來越成為很多制藥企業(yè)的致命傷。

新版GMP和基藥招標(biāo)政策實行以后，制藥企業(yè)的運營成本越來越高，特別是對規(guī)模較大的上市公司來說，動輒幾千萬、上億元的投資，稍有不慎便損失慘重。

這樣的例子并不少見。

和君咨詢服務(wù)過的一家制藥企業(yè)，2010年投資近億元新建了兩個車間，但至今未能投入生產(chǎn)，固定成本攤銷的壓力巨大；同是這家公司，曾投入4000多萬元搞新產(chǎn)品研發(fā)，但因為前期戰(zhàn)略不清、方向不明，研發(fā)中的新產(chǎn)品被市場部堅決反對，“流產(chǎn)”的可能性極大；為了發(fā)展壯大，該公司還實施過兩起過億元的并購，不想?yún)s從此背上了沉重的包袱，負(fù)債累累的這兩家子公司很快又被低價甩賣。

問題到底出在哪里？我們分析認(rèn)為，是這家公司的決策模式出了問題。像很多企業(yè)一樣，這家公司的重大決策事宜，基本都是由老板一人說了算。但老板的精力有限，大事小事壓在身上，難免考慮不周，決策失誤在所難免。老板也很無奈：“其他領(lǐng)導(dǎo)不能承擔(dān)起責(zé)任，事情都報到我這里來了，我現(xiàn)在每天累得很?！?/p>

顯然，要想扭轉(zhuǎn)這種狀況，只有改變決策模式，變一人決策為多人決策（委員會制）。而要改變決策模式，首先要改變老板的觀念，不過這涉及權(quán)力問題，是個非常敏感的事情。

一人決策VS多人決策：孰優(yōu)孰劣？

企業(yè)老板一人決策，缺點如上所述，但這種模式既然這么盛行，自有其道理和優(yōu)點——效率高。我們不否認(rèn)“老板”的經(jīng)驗、智慧和責(zé)任心，他就像一艘船的船長，關(guān)鍵時刻真能拯救危局。特殊情況下，一人決策是必要的。

但我們?nèi)匀徽J(rèn)為，處于跨越式發(fā)展期的制藥企業(yè)，需要更多的專業(yè)人才參與決策。而且，通過民主集中、共商大計的方式，更能增加決策的權(quán)威性和執(zhí)行力度。

委員會制的決策模式并不是我們的創(chuàng)新。比如斯隆執(zhí)掌時的GE，公司的幾大業(yè)務(wù)分別設(shè)置執(zhí)行委員會，委員3～5人，共同負(fù)責(zé)重大問題的決策；還有我們熟知的復(fù)星，以郭廣昌為首的5人決策團隊功不可沒，其中汪群斌是生物制藥方面的專家，他的意見對生物制藥企業(yè)的投資才具有決定意義，作為“大老板”的郭廣昌并不獨斷專行。

列舉這些例子，并不是為了證明委員會決策是最好的方式，但我們必須思考，為什么這些組織采用了委員會決策的模式？當(dāng)組織規(guī)模足夠龐大時，老板一人是否能夠承擔(dān)所有責(zé)任？

2800多年前，召公、周公二相行政，號曰“共和”，天下遂大治。今日所謂“委員會決策”，也有點“共和”的意思，是一種值得嘗試的企業(yè)決策模式。

組織機構(gòu)、職責(zé)權(quán)限&議事規(guī)則：“游戲”能否有效進行？

我們嘗試在一家制藥企業(yè)設(shè)置決策委員會，這是一項非常有挑戰(zhàn)性的工作。

首先，設(shè)置什么樣的委員會？對哪些重大事項實行委員會決策？我們建議在公司總部成立戰(zhàn)略經(jīng)營委員會、財務(wù)預(yù)算委員會、人力資源委員會、質(zhì)量生產(chǎn)委員會、市場營銷委員會，分別對相關(guān)的重大事項進行集體決策（至于何謂“重大事項”，需要決策層根據(jù)每個企業(yè)的情況進行具體界定）。之所以設(shè)置這樣5個委員會，主要是針對該公司的管理架構(gòu)：管理層面重點是戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源三大領(lǐng)域，而業(yè)務(wù)層面無非是供、研、產(chǎn)、銷（供、產(chǎn)的重大事項歸質(zhì)量生產(chǎn)委員會負(fù)責(zé)，研發(fā)的重大事項歸戰(zhàn)略經(jīng)營委員會負(fù)責(zé)）。

另外，我們還有更深一層的考慮：按照公司法的要求，各上市公司董事會一般都設(shè)有戰(zhàn)略、薪酬與績效、財務(wù)、審計等專業(yè)委員會，但事實上大多數(shù)并未有效運行。既然這些專業(yè)委員會在國外證明是有效的，為什么我們不能用起來呢？我們的嘗試，就是把這幾個“表面文章”做實了——當(dāng)然不是在董事會層面，而是在經(jīng)營管理層面。

其次，委員會由哪些人組成？多少人合適？既然是針對重大事項的決策，委員們顯然必須來自企業(yè)高管層，比如人力資源委員會，其組成人員為董事長、總裁、人力資源總監(jiān)、CFO、工會主席。當(dāng)然也要考慮到，高管身份并不意味著專業(yè)權(quán)威，非高管的資深專業(yè)人士也應(yīng)以合適的方式在委員會中發(fā)揮作用。因此如有必要，各委員會可以聘請專業(yè)中介機構(gòu)為其決策提供咨詢意見；委員可讓相關(guān)業(yè)務(wù)、技術(shù)助手參加會議，助手不參與表決。

每個委員會的委員人數(shù)，我們建議為5～9人（均為奇數(shù)），這是決策團隊的最佳人數(shù)值——少于5人難以形成足夠的參考意見，超過9人則會失去效率，而且引發(fā)群體惰性，委員們不能負(fù)起各自的責(zé)任。

再次，決策方式是全體一致，還是多數(shù)票決制？這個需要根據(jù)各個公司的具體情況確定，比如復(fù)星就要求所有決策必須5人團隊一致功過，即使有不同意見，可采用反復(fù)的溝通和交流進行化解。我們采用常見的多數(shù)票決制，即1/2或2/3以上委員同意通過。

最后，如何確保委員們在決策時對信息有充分掌握，認(rèn)真準(zhǔn)備，避免盲目決策？我們的辦法是，各委員會召開正式會議之前，由秘書處組織相關(guān)人員召開預(yù)備會議，形成預(yù)備會議報告并發(fā)送給參會的委員會委員。

程序VS.效率：“老板意志”如何貫徹？

委員會決策制固然有其優(yōu)勢，但其缺點也顯而易見：程序繁瑣，效率低。因此，在制度設(shè)計時，也應(yīng)融入一定的靈活性。

由于目前中國制藥企業(yè)普遍缺乏優(yōu)秀的高級管理人才，在很多情況下，“老板”的智慧和經(jīng)驗還是非常值得依賴的。特別是當(dāng)“委員會制”的決策模式?jīng)]有有效運行之前，“老板”的意見和建議仍應(yīng)得到最大程度的重視。

我們的做法有這樣幾點：

第一、董事長或總裁任各委員會的主任，規(guī)定主任擁有兩票表決權(quán)。

第二、委員會主任可根據(jù)具體議題的不同，決定召開擴大會議，任命相關(guān)人員作為臨時委員。臨時委員具有和正式委員相同的權(quán)利。

第三、各委員會需要對較為專業(yè)或時間緊急的事項進行臨時決策時，委員會主任可根據(jù)具體議題的不同，擬定合適的參會委員名單，但參會委員總?cè)藬?shù)必須占全體委員半數(shù)以上。

第四、在不宜或不需召開全體會議的情況下，經(jīng)主任委員同意，秘書處可以信函、傳真、電子郵件的方式向有關(guān)委員（全體委員的1/2以上）征詢對相關(guān)議案的書面意見，進行書面表決。

通過上述規(guī)定，“老板”（委員會主任）的權(quán)力得到了保障，“老板”的意圖也得到了一定程度的貫徹。

令我們感到高興的是，在咨詢實踐中，很多制藥企業(yè)的老板并不排斥“委員會制”，反倒是在他們的大力支持下，這種模式得到了的有效運行，充分展現(xiàn)了這些企業(yè)家偉大的胸襟和志向。