戰(zhàn)略管理新工具

李秀南　申晴

如何將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的具體措施上，是成長型企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題。相對(duì)于成熟公司，可采用平衡計(jì)分卡（BSC）等眾所周知的戰(zhàn)略管理工具，但是成長型企業(yè)由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏、管理成熟度不足，實(shí)施成熟的戰(zhàn)略管理工具存在一定的困難，那么有沒有一種相對(duì)簡單的模型或框架，便于成長型企業(yè)有效地開展戰(zhàn)略研討及分析呢？下文就是這樣一種新的戰(zhàn)略管理工具——企業(yè)競爭力分析模型。

什么是企業(yè)競爭力分析模型

企業(yè)競爭力分析模型，又稱九力分析模型，是一個(gè)在企業(yè)競爭力“資源觀”的觀點(diǎn)下對(duì)企業(yè)內(nèi)部的靜態(tài)屬性與其外部的動(dòng)態(tài)屬性作系統(tǒng)分析的工具，借助它可對(duì)企業(yè)目前所具有的競爭力得出全面的認(rèn)識(shí)。

具體而言，屬于企業(yè)外部屬性的競爭力包括：品牌力（Power Of Brand），研發(fā)力（Power Of Researching），營銷力（Powor Of Marketing）、制造力（Power Of Producing）和產(chǎn)品力（Power Of Product）。

品牌力，是對(duì)企業(yè)所擁有的各個(gè)品牌在市場上的穩(wěn)定性、在同行業(yè)中的地位，所受到的支持度、受保護(hù)的程度及其發(fā)展趨勢的綜合評(píng)價(jià)；

研發(fā)力，即企業(yè)在研究與開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間、資金，技術(shù)、人員等方面所擁有的相對(duì)優(yōu)勢；

營銷力，指企業(yè)營銷的體系、范圍、人員、潛力等方面的綜合實(shí)力；

制造力，是企業(yè)制造產(chǎn)品的技術(shù)、設(shè)備、廠房、人員等方面的整體力量：

企業(yè)的產(chǎn)品力，是其產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、價(jià)格等方面為消費(fèi)者所贊譽(yù)的程度。

此五大外在競爭力，所對(duì)應(yīng)的是企業(yè)競爭力的外部屬性，是企業(yè)參與市場競爭的，動(dòng)態(tài)的外在力量，相對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部屬性，這些競爭力的可變性更強(qiáng)。企業(yè)能夠在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)予以控制。

屬于企業(yè)內(nèi)部屬性的競爭力包括，資源力（Power Of Sources）、決策力（Power Of Decision-Making）、執(zhí)行力（Power Of Executing）、整合力（Power Of Integrating）。

資源力，即企業(yè)所擁有的自然資源、資金資源、政府資源，人力資源的多寡與程度；

決策力，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、中高層管理者在日常企業(yè)管理中作出重大決策時(shí)的速度與效度；

執(zhí)行力，指企業(yè)管理機(jī)構(gòu)信息傳達(dá)的通暢程度與決策執(zhí)行的有效程度；

整合力，是企業(yè)在建立其整體形象、整合其各種資源方面的能力。

此四大內(nèi)在競爭力，是企業(yè)參與市場競爭的，相對(duì)靜態(tài)的內(nèi)在力量，對(duì)應(yīng)的是企業(yè)競爭力的內(nèi)部屬性。

以上所述企業(yè)的品牌力、研發(fā)力、營銷力、制造力、產(chǎn)品力、資源力、 決策力、執(zhí)行力、整合力，這九大競爭力共同構(gòu)成了九力分析模型中的基本要素。九力分析的目的是要對(duì)以上復(fù)合的九力逐一進(jìn)行客觀、定量地評(píng)價(jià)，進(jìn)而得出對(duì)企業(yè)整體競爭力的全面認(rèn)識(shí)。

企業(yè)競爭力分析模型的具體應(yīng)用

AMT的一家男裝品牌客戶，以研發(fā)生產(chǎn)銷售高檔西服、休閑服等系列服裝服飾為主營產(chǎn)品，在中國紡織品及成衣銷售領(lǐng)域的激流中，完成了從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌建設(shè)的跨越。

隨著企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略目標(biāo)越來越清晰，但是如何落實(shí)并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)是客戶遇到的一大難題。在2012年8月份，客戶高層專門到一座小島上召開過一輪封閉式的戰(zhàn)略研討會(huì)，但由于缺少分析框架及專家引導(dǎo)，研討效果很差，虎頭蛇尾，草草結(jié)束。高層分析原因是管理薄弱，缺少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，各領(lǐng)導(dǎo)在分析問題的邏輯思維上存在差異，很難達(dá)成一致。AMT項(xiàng)目組進(jìn)場后詳細(xì)分析了客戶的實(shí)際情況，在要求獲取企業(yè)現(xiàn)有坪效、店效、預(yù)計(jì)業(yè)績指標(biāo)等關(guān)鍵數(shù)據(jù)未得到滿足的情況下，判定常用的成熟戰(zhàn)略管理工具，如平衡計(jì)分卡等不適用于該企業(yè)，因此另辟蹊徑，采用了企業(yè)競爭力分析模型這套工具。

1.運(yùn)用“企業(yè)競爭力分析模型”指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀。

“企業(yè)競爭力分析模型”提供了分析的整體框架，但只是一級(jí)指標(biāo)，為了進(jìn)行更加科學(xué)的量化分析，需要對(duì)九項(xiàng)能力做細(xì)化和分解。項(xiàng)目組根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理現(xiàn)狀，對(duì)客戶目前最關(guān)注的八力——品牌力、研發(fā)力、營銷力、制造力、產(chǎn)品力、資源力、 決策力、執(zhí)行力，通過層次分析法進(jìn)行層層分解，一直到三級(jí)指標(biāo)，形成最終評(píng)分的具體指標(biāo)。如將一級(jí)能力品牌力拆解成二級(jí)能力，包括品牌資產(chǎn)、品牌形象和品牌推廣，再拆解成三級(jí)能力。具體成果如表1所示：

根據(jù)這些細(xì)化的指標(biāo)項(xiàng)，形成調(diào)研問卷的內(nèi)容，以利克特量表的形式，從企業(yè)現(xiàn)狀得分和重要性兩個(gè)維度分析各項(xiàng)能力的得分情況。項(xiàng)目組對(duì)客戶所有的中高層進(jìn)行了一輪問卷調(diào)研，得出客戶各項(xiàng)能力的得分及重要程度的綜合性評(píng)價(jià)。如圖1所示。

2.在企業(yè)競爭力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上研討未來工作重點(diǎn)

經(jīng)過前期充分的準(zhǔn)備之后，項(xiàng)目組連同客戶中高層召開了為期2天的戰(zhàn)略研討會(huì)，圍繞企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合競爭力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)情況，研討下一年的工作重點(diǎn)。在研討時(shí)，項(xiàng)目組連同客戶首先逐一分析各級(jí)指標(biāo)的緊迫性，然后采用頭腦風(fēng)暴的方式討論公司可采取的具體實(shí)施策略，最終通過綜合考評(píng)及對(duì)比分析，最終得出來年公司需要重點(diǎn)提升營銷力、商品力、研發(fā)力、 品牌力、執(zhí)行力五大能力，提出了13項(xiàng)關(guān)鍵發(fā)展舉措，并落實(shí)了具體責(zé)任人和時(shí)限要求。

企業(yè)競爭力分析模型的評(píng)價(jià)

客戶中高層對(duì)這輪研討的效果評(píng)價(jià)非常高，直接根據(jù)研討的結(jié)果編制下一年度的工作計(jì)劃和預(yù)算。

AMT項(xiàng)目組通過這輪研討深入認(rèn)識(shí)和理解了企業(yè)競爭力分析模型的價(jià)值所在，并與成熟的BSC工具進(jìn)行對(duì)比分析，認(rèn)為企業(yè)競爭力分析模型更加適用于成長型的成長型企業(yè)，見表2。