國(guó)有商業(yè)銀行加強(qiáng)員工激勵(lì)研究

趙秀玲　陳菲

摘要：在我國(guó)加入WTO、金融全球化的形勢(shì)下，國(guó)有商業(yè)銀行與外資銀行和新興股份制銀行的競(jìng)爭(zhēng)首先就是人才資源的競(jìng)爭(zhēng)。目前，國(guó)有商業(yè)銀行的用人機(jī)制在某種程度上還不能適應(yīng)人才競(jìng)爭(zhēng)的需要，其中缺乏有效的人才激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)很重要的原因。本文運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)理論和激勵(lì)機(jī)制模式對(duì)周有商業(yè)銀行的人才激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了研究.研究國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)體制的建設(shè)，藉此以幫助國(guó)有商業(yè)銀行構(gòu)建和實(shí)施科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：國(guó)有商業(yè)銀行；員工激勵(lì)；績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F832 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（201 3）15-0100-02

一、當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行員工激勵(lì)存在的問題

1 總體薪酬水平較低。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平低于股份制商業(yè)銀行，和國(guó)際銀行業(yè)比較，國(guó)有商業(yè)銀行員工薪酬水平和銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效均存在很大差距。人力資本成本是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)成本的主要構(gòu)成之一，低工資水平有助于改善銀行短期財(cái)務(wù)指標(biāo)。但人力資本成本又是對(duì)員工工作努力付出的一種補(bǔ)償，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、高素質(zhì)員工緊缺的情況下，過低的薪酬不利于獲得和維持優(yōu)質(zhì)人力資源，從而不利于商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑和保持。

2 收入水平?jīng)]有拉開差距。在國(guó)有企業(yè)中，政府對(duì)經(jīng)理人收入水平一直實(shí)施嚴(yán)格的管制，主要的管制手段是將經(jīng)理人收入和企業(yè)職工工資水平掛鉤，即定為職工工資水平的若干倍。國(guó)有商業(yè)銀行也不例外，中國(guó)商業(yè)銀行多數(shù)采用行員等級(jí)工資制，如某國(guó)有商業(yè)銀行2003年建立的行員崗位等級(jí)為12級(jí)，對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)56級(jí)。最低的56級(jí)工資的薪點(diǎn)為0.85，6級(jí)工資（相當(dāng)于一級(jí)分行行長(zhǎng)和總行部門經(jīng)理）薪點(diǎn)為3.85，后者為前者的4.5倍，基本工資級(jí)差較小。

3 薪酬形式單一，長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制缺乏。不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵(lì)功能。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)注重的是短期激勵(lì)，有可能導(dǎo)致被激勵(lì)者的行為短期化。而限制性股份獎(jiǎng)勵(lì)、延期股份獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等業(yè)績(jī)薪酬形式既激勵(lì)被激勵(lì)者追求長(zhǎng)期利益，又將他們的利益和所有者的利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵(lì)其為增加所有股東利益而增加自己的收益。

4 加薪、升職途徑狹窄。目前國(guó)有商業(yè)銀行員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定在很大程度上取決于其所擁有的的行政級(jí)別，取得行政職務(wù)似乎成為了獲得加薪的唯一途徑。而企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平性、行政職務(wù)的有限性，決定了大多數(shù)員工沒有晉升的機(jī)會(huì)，也就切斷了提高薪酬的途徑，這嚴(yán)重挫傷了大多數(shù)員工的工作積極性。

5 薪酬結(jié)構(gòu)不合理。有的銀行雖然提高了企業(yè)的整體薪酬水平，建立了績(jī)效考核體系，但是體系不完善，沒有真正建立起以編定崗、以崗定薪、以績(jī)?nèi)〕?、崗變薪變的體系，導(dǎo)致內(nèi)部收入差距并沒有拉大。同一職務(wù)同一崗位下，不論業(yè)績(jī)優(yōu)劣，得到的薪酬相差無幾，起不到對(duì)員工實(shí)際的激勵(lì)作用，平均主義和“大鍋飯”問題在薪酬結(jié)構(gòu)方面特別突出，容易助長(zhǎng)得過且過之風(fēng)，難以調(diào)動(dòng)員工工作積極性的發(fā)揮。

6 精神激勵(lì)不夠重視。商業(yè)銀行的發(fā)展離不開人，“以人為本”的核心理念受到廣泛的推崇。國(guó)有商業(yè)銀行雖然也談以人為本，尊重知識(shí)、尊重人才，但是更多的是停留在口頭上、文件上，缺乏利于員工成才和發(fā)展的制度環(huán)境。

二、國(guó)有商業(yè)銀行加強(qiáng)員工激勵(lì)對(duì)策

1 利用股票期權(quán)激勵(lì)員工。現(xiàn)代企業(yè)中的管理既具有科學(xué)性，又具有民主性?，F(xiàn)代銀行治理結(jié)構(gòu)為實(shí)施民主管理建立了制度基礎(chǔ)。由于我國(guó)目前的國(guó)有商業(yè)銀行正處在制度轉(zhuǎn)軌過程中，民主管理體制尚沒有健全，商業(yè)銀行的高層管理者尤其是各個(gè)層次的行長(zhǎng)在銀行的發(fā)展中起著決定性的作用。因此，對(duì)高層管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)于銀行發(fā)展非常重要。我們認(rèn)為，可以結(jié)合國(guó)有銀行進(jìn)行股份制改革，引入經(jīng)理股票期權(quán)，重塑對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行行長(zhǎng)的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。在銀行進(jìn)行股份制改革前的重組過程中引入經(jīng)理服票期權(quán)，可以充分利用自然人的趨利心理，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)層次的管理者尤其是高層管理者的積極性和創(chuàng)新意識(shí)。尤其是在年薪收入激勵(lì)機(jī)制效果不顯著而難以短期根本改變的情況下，引入股票期權(quán)就更具有必要性。對(duì)于中層管理人員，可以采取股票期權(quán)來激勵(lì)。西方國(guó)家股票期權(quán)激勵(lì)層面的擴(kuò)展也證明了這一點(diǎn)。對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行的中層管理人員，包括總行各部門總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理（處長(zhǎng)），分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理（行長(zhǎng)）及業(yè)務(wù)部門管理者（處長(zhǎng)、支行行長(zhǎng)），可以在銀行進(jìn)行股份制改造時(shí)通過設(shè)立限制性股權(quán)來激勵(lì)。對(duì)于以后新加盟的中層管理人員，可以通過延期股票發(fā)行的方式來激勵(lì)。限制性股權(quán)和延期股票發(fā)行成為中層管理者薪酬的一個(gè)重要組成部分，與股票期權(quán)相比，這些股票直接進(jìn)入管理者的證券賬戶，管理者可以有激勵(lì)去為自己擁有的股票未來升值而努力工作。盡管單位普通員工努力程度與銀行整體業(yè)績(jī)相關(guān)性很弱，但是，通過適當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是可以從心理上給銀行員工以適當(dāng)程度的激勵(lì)。在國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造過程中，可以鼓勵(lì)銀行普通員工購(gòu)買本銀行發(fā)行的股票，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，可以給他們購(gòu)買股票提供一定的貸款支持。員工購(gòu)買本單位股票，銀行可以規(guī)避如下風(fēng)險(xiǎn)：持有股票的銀行員工不去做對(duì)銀行有損害而對(duì)自己沒有多少利益的事情。與股票期權(quán)相比，員工持股具有更強(qiáng)的“感性”，激勵(lì)作用更強(qiáng)一些。

2 明確不同崗位之間的激勵(lì)差異，合理使用激勵(lì)約束手段。按照各個(gè)崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜難易程度以及員工所承擔(dān)的責(zé)任大小，嚴(yán)格遵守責(zé)任和權(quán)利相互匹配的設(shè)置原則，明確定出不同崗位之間的激勵(lì)差異程度。首先，查看前臺(tái)員工其是否占有行內(nèi)資源來確定出相應(yīng)的激勵(lì)系數(shù)；并且按照后臺(tái)員工所在崗位的重要程度，將差距明確顯示出來，嚴(yán)格施行收入限額制。對(duì)于銀行的高級(jí)管理人員以及一些重要崗位的員工來說，可以采取一些新的有效的激勵(lì)約束手段。激勵(lì)要公平合理。激勵(lì)的公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。自農(nóng)發(fā)行實(shí)行工改以來，以職務(wù)為激勵(lì)依據(jù)的考核與理論上的激勵(lì)體制是錯(cuò)位的。不能說所有的高系數(shù)崗位上的人都不勝任，但可以說有相當(dāng)一部分高職位的人的能力與職責(zé)要求是有差距的。更具體地說，由于歷史原因，個(gè)人職位與本人的績(jī)效是不對(duì)稱的。哲人們說過，割斷歷史，很難有光明的未來。一個(gè)民族是這樣，一個(gè)國(guó)家是這樣，一個(gè)單位是這樣，一個(gè)人也是這樣，沒有歷史還奢談什么未來。

3 加強(qiáng)創(chuàng)新力度，基于新的組織形式創(chuàng)建全新的激勵(lì)約束機(jī)制。到目前為止，國(guó)有商業(yè)銀行普遍采用的新的組織形式大多是任務(wù)型團(tuán)隊(duì)，一些銀行可能對(duì)其稱呼不同，主要的考核內(nèi)容也有所差異，這就導(dǎo)致最終實(shí)施效果不明顯。本文所說的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)，指的是為了高效完成某一既定任務(wù)而組建的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)跟組織架構(gòu)之間的關(guān)系是并列的，員工不僅屬于其本來的部門，同時(shí)也屬于團(tuán)隊(duì)中的一分子。各個(gè)銀行在對(duì)員工的考核過程中，更多地注重其在本來部門的工作情況，并沒有將任務(wù)的完成情況跟其工作績(jī)效相互掛鉤，只是依靠員工的責(zé)任心來維持任務(wù)的完成，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)松散的現(xiàn)象。為了有效地提高團(tuán)隊(duì)中每個(gè)員工的工作效率，就需要將任務(wù)完成情況跟員工的績(jī)效考核聯(lián)系起來，將團(tuán)隊(duì)考核作為主要考核內(nèi)容，直線部門作為次要考核內(nèi)容，全部員工都要按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成情況來獲得相應(yīng)的激勵(lì)。與此同時(shí)，還應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)收入分配的過程中，建立成員評(píng)議制度，根據(jù)每個(gè)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，避免出現(xiàn)暗箱操作的現(xiàn)象。

（責(zé)任編輯：陳麗敏）