紙箱企業(yè)：做好客戶(hù)分類(lèi)和資金管理

邱永適

我經(jīng)常到全國(guó)各地為瓦楞紙箱企業(yè)提供輔導(dǎo)和培訓(xùn)，看到很多企業(yè)的發(fā)展速度很快，也深刻感到很多企業(yè)老總真的挺不容易的。在企業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中，一些管理的問(wèn)題也暴露出來(lái)，在此我想和大家討論紙箱企業(yè)如何做好客戶(hù)分類(lèi)和資金管理的工作。這兩個(gè)問(wèn)題涉及到的業(yè)務(wù)模塊和財(cái)務(wù)模塊，是企業(yè)管理中非常重要的兩個(gè)問(wèn)題。

客戶(hù)分類(lèi)

1.客戶(hù)分類(lèi)的必要性

相信很多瓦楞紙箱企業(yè)經(jīng)常碰到以下問(wèn)題。

（1）重要客戶(hù)不斷流失。通常導(dǎo)致重要客戶(hù)流失的原因往往不是因?yàn)槠髽I(yè)犯了什么大錯(cuò)，而是由于一些經(jīng)常性的、不間斷的小錯(cuò)誤，有時(shí)甚至是低級(jí)錯(cuò)誤，如產(chǎn)品品質(zhì)異常等。

（2）客戶(hù)的抱怨投訴不斷。企業(yè)老總經(jīng)常收到客戶(hù)的投訴電話：“為什么我的貨還沒(méi)有送過(guò)來(lái)？”“上次和你們反映的問(wèn)題，為什么這次還沒(méi)有改善？”企業(yè)管理者整天因?yàn)檫@些客戶(hù)投訴而深感焦頭爛額。我在河南給一家瓦楞紙箱企業(yè)做培訓(xùn)的時(shí)候，企業(yè)老總告訴我：人在外出差，心卻一直在廠里，老是放心不下。這應(yīng)該是很多瓦楞紙箱企業(yè)管理者常見(jiàn)的一種工作狀態(tài)。

（3）企業(yè)內(nèi)部對(duì)客戶(hù)重要程度的意見(jiàn)不統(tǒng)一，沒(méi)有凝聚力。每家瓦楞紙箱企業(yè)都擁有多家客戶(hù)，在力所不及的情況下，應(yīng)該先照顧好哪一家？每個(gè)業(yè)務(wù)員都會(huì)說(shuō)我的客戶(hù)最重要，結(jié)果往往是誰(shuí)的職務(wù)高，誰(shuí)的客戶(hù)就最重要。有時(shí)企業(yè)老總自己拉來(lái)的客戶(hù)，可能每個(gè)月的訂單只有幾十萬(wàn)元，但老板的面子不能傷到，這樣的客戶(hù)反而成了最重要的。這樣合理嗎？當(dāng)然不。

（4）企業(yè)各部門(mén)之間的推諉扯皮現(xiàn)象很多，卻沒(méi)有著力解決實(shí)際問(wèn)題。

我認(rèn)為，如果企業(yè)內(nèi)部能建立合理有效的客戶(hù)分類(lèi)制度，那么上述問(wèn)題都能在一定程度上得以緩解。

客戶(hù)分類(lèi)的目的是什么？答案是：確保產(chǎn)品供貨和服務(wù)的優(yōu)先順序，為公司的重點(diǎn)客戶(hù)優(yōu)先提供服務(wù)，保證其不流失，并逐步擴(kuò)大公司在其他重要客戶(hù)處的銷(xiāo)售份額，提高客戶(hù)的滿意度。而對(duì)企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，進(jìn)行有效的客戶(hù)分類(lèi)可以統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)思想，集中精力攻難克堅(jiān)，大家不用再為了“誰(shuí)的客戶(hù)更重要”而爭(zhēng)論不休，有利于技術(shù)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)集中精力解決重點(diǎn)問(wèn)題。進(jìn)行合理的客戶(hù)分類(lèi)，對(duì)提升企業(yè)績(jī)效也是很有幫助的。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，客戶(hù)分類(lèi)后，與一般客戶(hù)相比，業(yè)務(wù)員開(kāi)拓、維護(hù)重點(diǎn)客戶(hù)的提成比例也會(huì)相應(yīng)有所不同，這樣有助于提升業(yè)務(wù)員的積極性，使他們更有目的性地為客戶(hù)提供服務(wù)，這對(duì)公司的績(jī)效提升十分有利。

2.如何進(jìn)行客戶(hù)分類(lèi)

怎么對(duì)客戶(hù)進(jìn)行合理分類(lèi)？瓦楞紙箱企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況為客戶(hù)制定內(nèi)部考核表，并根據(jù)最終的考核評(píng)分將客戶(hù)進(jìn)行等級(jí)分類(lèi)。在制定內(nèi)部考核表時(shí)，下述考核指標(biāo)可供企業(yè)參考。

（1）資金安全。不管為哪個(gè)客戶(hù)提供服務(wù)，回款率是瓦楞紙箱企業(yè)必須慎重考慮的問(wèn)題。如果資金安全的先決條件不能滿足，客戶(hù)的訂單量再可觀，訂單利潤(rùn)再高，也是沒(méi)有用處的。

資金安全可以從兩個(gè)方面來(lái)看，一個(gè)是賬期，一個(gè)是信用度。賬期可以作為資金安全等級(jí)評(píng)分的主要依據(jù)，信用度則可作為參考系數(shù)。舉個(gè)例子，一個(gè)客戶(hù)的付款方式是：預(yù)付款20%，剩下的貨到付款。我們認(rèn)為這樣的付款方式和賬期應(yīng)該可以在考核中得到滿分（假設(shè)“資金安全”項(xiàng)的滿分為35分）。但如果這個(gè)客戶(hù)超過(guò)承諾的付款日期7天未付款，我們就要把這個(gè)客戶(hù)的信用度從1降為0.8，也就是給他的“資金安全”項(xiàng)評(píng)分打個(gè)八折，變?yōu)?8分；如果超過(guò)15天沒(méi)有付款，信用度降為0.5；如果超過(guò)30天仍沒(méi)有付款，對(duì)不起，你的信用度就是0。我們必須要認(rèn)識(shí)到，再好的賬期，如果客戶(hù)沒(méi)有信用度，也是不能考慮的。

（2）利潤(rùn)率。這一項(xiàng)我們運(yùn)用訂單的毛利潤(rùn)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行評(píng)估。之所以不用凈利潤(rùn)，是因?yàn)槊考移髽I(yè)的情況不同，銷(xiāo)售成本、財(cái)務(wù)成本會(huì)有較大差異，不好用凈利潤(rùn)來(lái)界定。因此，我們用紙價(jià)和成品銷(xiāo)售價(jià)的中間差價(jià)來(lái)做平衡。利潤(rùn)率高的客戶(hù)，此項(xiàng)評(píng)分自然也要高一些。

“資金安全”和“利潤(rùn)率”這兩項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)在考核表中占重要位置，我建議將這兩者的權(quán)重提升至70%。

（3）訂單量和訂單結(jié)構(gòu)。訂單量主要是從量化的角度評(píng)估客戶(hù)，這里更值得關(guān)注的是“訂單結(jié)構(gòu)”。舉例假設(shè)：有的客戶(hù)訂單比較散亂，或是與瓦楞紙箱企業(yè)本身的訂單結(jié)構(gòu)有所沖突，雖然其每個(gè)月也能為企業(yè)貢獻(xiàn)50萬(wàn)元的訂單額，但為了這50萬(wàn)元的訂單，企業(yè)可能需要推掉其他200萬(wàn)元的業(yè)務(wù)。因此，我們應(yīng)重視訂單結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，如出現(xiàn)上述情況，在“訂單量和訂單結(jié)構(gòu)”上要給這類(lèi)客戶(hù)一個(gè)較低的分?jǐn)?shù)。

（4）客戶(hù)配合度。有的客戶(hù)在變著法子折騰供應(yīng)商。瓦楞紙箱企業(yè)都不希望把貨送到后，客戶(hù)又因?yàn)檫@樣或那樣的問(wèn)題苛責(zé)一番。當(dāng)然，如果真是因?yàn)樽陨韱?wèn)題而造成的損失，瓦楞紙箱企業(yè)自然要承擔(dān)，但是說(shuō)實(shí)話，紙箱產(chǎn)品要挑毛病其實(shí)是很容易的。所以，有的訂單看上去挺不錯(cuò)的，如果客戶(hù)的配合度不高的話，七扣八扣，利潤(rùn)就下降很多了。

（5）其他方面。如客戶(hù)和企業(yè)的合作時(shí)間很長(zhǎng)，在合作的過(guò)程里，我們有些地方做得不是那么完美，但客戶(hù)也給予了我們理解和支持，這種客戶(hù)我認(rèn)為是要加分的。還有一些客戶(hù)，把全部訂單都交給我們企業(yè)了，也許總量不是很大，但這樣的客戶(hù)也是應(yīng)該要加分的。

根據(jù)上述指標(biāo)，我們可以將所有客戶(hù)的評(píng)分進(jìn)行排位，并最終將客戶(hù)分為A類(lèi)客戶(hù)、B類(lèi)客戶(hù)和C類(lèi)客戶(hù)。企業(yè)的生產(chǎn)流程、服務(wù)、技術(shù)支持、原材料支持、資金支持等都要向A類(lèi)客戶(hù)、B類(lèi)客戶(hù)傾斜。有時(shí)出現(xiàn)訂單沖突、無(wú)法協(xié)調(diào)的情況，我們不用再去考慮這是誰(shuí)的客戶(hù)，直接按照客戶(hù)分類(lèi)的優(yōu)先順序進(jìn)行安排即可。

3.客戶(hù)分類(lèi)的注意事項(xiàng)

（1）紙板類(lèi)客戶(hù)和紙箱類(lèi)客戶(hù)應(yīng)該分開(kāi)評(píng)分。據(jù)統(tǒng)計(jì)，紙箱包裝的費(fèi)用一般占工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品成本的3%～5%，也就是說(shuō)如果一個(gè)客戶(hù)每個(gè)月需要采購(gòu)10萬(wàn)元的紙箱產(chǎn)品，那這家企業(yè)每月大概要銷(xiāo)售三四百萬(wàn)元的產(chǎn)品。為這樣的客戶(hù)提供產(chǎn)品，資金風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)比較低。但是紙板類(lèi)客戶(hù)就不一樣了，他們最大的問(wèn)題就是資金安全存在風(fēng)險(xiǎn)，因此必須重點(diǎn)關(guān)注。

（2）工藝特殊或滿版印刷的訂單應(yīng)請(qǐng)工藝部門(mén)或生產(chǎn)部門(mén)參與評(píng)分，因?yàn)檫@與產(chǎn)品成本和毛利率緊密相關(guān)。比如說(shuō)：滿版印刷的活件，如果采用膠輥，每平方米的用墨量為5～6克，成本接近8分～1角錢(qián)，哪怕使用的是刮刀，用墨量也要3～4克。這個(gè)成本必須要慎重考慮。

（3）季節(jié)性客戶(hù)可單獨(dú)給予評(píng)分。

（4）除了前文提到的所有訂單都在本企業(yè)生產(chǎn)的客戶(hù)，合作多年的老客戶(hù)等也可適當(dāng)加分。

（5）重點(diǎn)目標(biāo)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)應(yīng)給予重視和政策傾斜。那些訂單量大、利潤(rùn)率好、有知名度的重點(diǎn)客戶(hù)，同行們都盯得很緊，因此重點(diǎn)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)不是那么容易的，企業(yè)可在客戶(hù)分類(lèi)工作中對(duì)其予以相應(yīng)的區(qū)別對(duì)待，爭(zhēng)取長(zhǎng)期合作關(guān)系。

資金管理

在瓦楞紙箱企業(yè)的資金管理工作中，有如下幾個(gè)問(wèn)題值得重點(diǎn)關(guān)注。

1.固定資產(chǎn)中的設(shè)備投資

很多瓦楞紙箱企業(yè)在采購(gòu)時(shí)都很大手筆，老板很舍得花錢(qián)買(mǎi)設(shè)備。瓦楞紙板生產(chǎn)線隨便一條就一千多萬(wàn)元，水印機(jī)兩百多萬(wàn)元，膠印機(jī)也很貴。但是，設(shè)備投資必須謹(jǐn)慎，企業(yè)老板或采購(gòu)人員應(yīng)準(zhǔn)確、專(zhuān)業(yè)評(píng)估設(shè)備的綜合生產(chǎn)能力后再下決策。

成都有一家瓦楞紙箱企業(yè)，有兩臺(tái)高速機(jī)，一個(gè)月的產(chǎn)量?jī)H為70多萬(wàn)平方米。這家企業(yè)的老總說(shuō)：“貨趕不出來(lái)，我還想再買(mǎi)一臺(tái)設(shè)備?！蔽覇?wèn)：“你有沒(méi)有評(píng)估目前已有的這兩臺(tái)設(shè)備能實(shí)現(xiàn)多大的生產(chǎn)量？”他說(shuō)沒(méi)有。而根據(jù)這家企業(yè)目前的設(shè)備和訂單結(jié)構(gòu)，在不增加人手和設(shè)備的基礎(chǔ)上，每月產(chǎn)量最少應(yīng)該要達(dá)到200萬(wàn)平方米。從這個(gè)案例可以看出，很多瓦楞紙箱企業(yè)在進(jìn)行設(shè)備投資時(shí)，并沒(méi)有仔細(xì)評(píng)估已有設(shè)備的實(shí)際使用情況，也沒(méi)有研究產(chǎn)能不足的根本原因所在，一出現(xiàn)問(wèn)題就很簡(jiǎn)單地想要買(mǎi)設(shè)備。

但盲目增加設(shè)備會(huì)帶來(lái)一系列的不良后果：無(wú)法增加員工收入，只能增加員工的惰性；增加公司的經(jīng)營(yíng)成本；占用有限的生產(chǎn)場(chǎng)地；增大現(xiàn)場(chǎng)管理的難度等。因此，設(shè)備投資必須符合企業(yè)的產(chǎn)品定位，既不能貪好求洋，也不能只看設(shè)備單價(jià)是否便宜。

2.流動(dòng)資金

有個(gè)瓦楞紙箱企業(yè)的老板和我說(shuō)：“我的公司現(xiàn)在遇到了很大的問(wèn)題，資金滾不動(dòng)了?！蹦男┑胤秸加昧肆鲃?dòng)資金？我到他的企業(yè)一看，以下問(wèn)題他都出現(xiàn)了。

（1）資金的流動(dòng)周期過(guò)長(zhǎng)。這家企業(yè)的老板沒(méi)有“資金流動(dòng)周期”的概念，不知道投了2000萬(wàn)元的流動(dòng)資金下去，多久能夠全部滾動(dòng)起來(lái)。這是一道簡(jiǎn)單的算術(shù)題：120天滾動(dòng)一次的話，一年只能滾動(dòng)三次；60天滾動(dòng)一次的話也只能滾動(dòng)6次。但我們?cè)谛袠I(yè)里見(jiàn)過(guò)一家企業(yè)，在資金滾動(dòng)方面做得很不錯(cuò)，平均30天就能滾動(dòng)一次。

（2）原紙倉(cāng)庫(kù)的日常管理松散。原紙管得不好，紙頭就會(huì)很多。日常管理稍微松散一點(diǎn)的企業(yè)，這些紙頭就都不會(huì)進(jìn)入ERP系統(tǒng)。我建議各位瓦楞紙箱企業(yè)的老總有空可以到原紙倉(cāng)庫(kù)看一看，到廢紙打包的地方去看一看，可以發(fā)現(xiàn)管理中的很多問(wèn)題。

（3）半成品區(qū)、成品區(qū)庫(kù)存品不能及時(shí)消化。在這家企業(yè)的制板區(qū)，經(jīng)常會(huì)看到一些半成品，問(wèn)負(fù)責(zé)人這是什么時(shí)候生產(chǎn)的？答曰兩個(gè)多月前。有什么用？答曰等以后哪個(gè)客戶(hù)的訂單正好合適的話就能夠消化掉了。在這種思想的影響下，2～3個(gè)月甚至半年的時(shí)間過(guò)去了，這些紙板還在半成品區(qū)待著。我是2010年到這位客戶(hù)的工廠進(jìn)行考察的，他的倉(cāng)庫(kù)面積有1萬(wàn)多平方米，異常庫(kù)存高達(dá)380萬(wàn)平方米，倉(cāng)庫(kù)里甚至還有2007年生產(chǎn)的半成品，而且從來(lái)沒(méi)有盤(pán)點(diǎn)過(guò)。

（4）報(bào)廢設(shè)備、大型部件沒(méi)有及時(shí)處置。這位老總對(duì)我說(shuō)，工廠里的很多設(shè)備都是當(dāng)時(shí)辛苦攢錢(qián)買(mǎi)回來(lái)的，現(xiàn)在雖然不怎么能用了，但也不舍得處理掉。但是，不舍得處理的設(shè)備和部件放在那里，時(shí)間一長(zhǎng)就是廢品。

為什么資金滾動(dòng)不起來(lái)？錢(qián)在哪里？錢(qián)全部在這里。我們強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念：“整體資金流動(dòng)性的綜合管理”。其中包括：資金鏈的管理（包括應(yīng)收賬款和逾期應(yīng)收賬款，特別是逾期應(yīng)收賬款）、原紙倉(cāng)庫(kù)紙種和庫(kù)存總量的控制、半成品庫(kù)的及時(shí)處理（建議庫(kù)存超過(guò)一周的一定要及時(shí)處理掉）、成品倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存總量管理等。

我和這位老板說(shuō)，注意好上述要點(diǎn)并逐個(gè)進(jìn)行處理，花三個(gè)月時(shí)間，應(yīng)該可以讓你的資金鏈松快一點(diǎn)。兩個(gè)月以后，這個(gè)老板就不再和我談資金的問(wèn)題了。

我們?yōu)槠髽I(yè)做輔導(dǎo)的時(shí)候要求很?chē)?yán)格，要求企業(yè)必須解決這些問(wèn)題：業(yè)務(wù)員必須把款收回來(lái)，原紙倉(cāng)庫(kù)必須把庫(kù)存消化掉，倉(cāng)庫(kù)里的成品，該送貨的送貨，實(shí)在不能送的強(qiáng)制報(bào)廢。而且要求責(zé)任到人，到期必須完成。以成品倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存總量管理為例，半年后，這家企業(yè)的銷(xiāo)售額有了很大提升，成品倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量卻從最初的350萬(wàn)平方米下降到80萬(wàn)平方米。

再講一個(gè)細(xì)節(jié)：現(xiàn)金的管理。很多瓦楞紙箱企業(yè)的業(yè)務(wù)員要么是跟著老板打天下出來(lái)的，要么是老板的親戚，都很得信任，企業(yè)老板有時(shí)會(huì)很隨意地委派他們?nèi)タ蛻?hù)處收款，收回來(lái)后卻沒(méi)有及時(shí)地處理。這樣很容易出問(wèn)題，比如業(yè)務(wù)員正好手頭緊，難免會(huì)產(chǎn)生暫時(shí)挪用、過(guò)幾天退還的想法。這樣不但害了企業(yè)，也害了業(yè)務(wù)員。

我們要求業(yè)務(wù)員收現(xiàn)時(shí)應(yīng)進(jìn)行授權(quán)，并告知客戶(hù)：你與我公司發(fā)生的任何現(xiàn)金往來(lái)，必須要業(yè)務(wù)員出具公司的相關(guān)證明文件，加蓋公章。收款完成后，要及時(shí)告知財(cái)務(wù)部門(mén)和總經(jīng)理，所收現(xiàn)金必須在最短時(shí)間內(nèi)存入指定賬戶(hù)，我們一般要求當(dāng)天完成，實(shí)在不能當(dāng)天完成，要說(shuō)明情況。此外，我們更要做好預(yù)防工作，公司的管理體系一定要把這塊漏洞堵死。

（作者為廈門(mén)市卡騰包裝咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理，本文根據(jù)演講錄音整理而成）