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2013-04-29 00:44:03何禎

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關(guān)鍵詞：前世今生六西格瑪質(zhì)量

何禎

中國企業(yè)國際化過程中最難突破之處在于沒有自己的品牌，只有“中國制造”沒有“中國創(chuàng)造”。實(shí)現(xiàn)“中國創(chuàng)造”還有很長的路要走，國際化過程中必須要解決好資源浪費(fèi)、環(huán)境破壞等問題，讓“中國制造”本身能夠做得更優(yōu)。六西格瑪管理能夠提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，幫助企業(yè)樹立自己的品牌，對改善中國企業(yè)的國際地位很重要

六西格瑪是什么

西格瑪（σ）是統(tǒng)計(jì)學(xué)用語，在統(tǒng)計(jì)中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”，是用來表征一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度的指標(biāo)，是一種評估產(chǎn)品和生產(chǎn)過程特性波動(dòng)大小的參數(shù)。六西格瑪是20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉（Motorola）公司為應(yīng)對日本企業(yè)的競爭、改善其產(chǎn)品質(zhì)量、提升競爭能力而提出的一種追求顧客滿意和完美品質(zhì)的質(zhì)量目標(biāo)。從統(tǒng)計(jì)角度講，過程是有波動(dòng)的，假定過程質(zhì)量特性值服從正態(tài)分布，過程波動(dòng)大小用均值加減3倍的標(biāo)準(zhǔn)差（西格瑪）來表示（從統(tǒng)計(jì)上可知，落在此范圍的概率高達(dá)99.73%），如果公差范圍是均值加減6倍的西格瑪，即使考慮到過程均值可能出現(xiàn)1.5倍西格瑪?shù)钠?，此時(shí)缺陷率仍不會(huì)超過百萬分之三點(diǎn)四，這是最原始的六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)學(xué)概念。

但是今天，六西格瑪?shù)亩x已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了統(tǒng)計(jì)學(xué)范疇，也不僅僅被理解成一種質(zhì)量的目標(biāo)，它實(shí)際上更多的是一種強(qiáng)調(diào)過程持續(xù)改進(jìn)的管理模式。對于六西格瑪管理的概念，盡管目前尚未有統(tǒng)一的定義，但是不同的定義，其含義大同小異。摩托羅拉六西格瑪管理的早期倡導(dǎo)者麥克·哈里（Mikel J. Harry）認(rèn)為，六西格瑪是一個(gè)業(yè)務(wù)流程，他允許公司通過設(shè)備監(jiān)控每天的業(yè)務(wù)活動(dòng)來徹底改變底線指標(biāo)，其目標(biāo)是在大幅度增加客戶滿意度的同時(shí)，讓資金成本降到最低。上世紀(jì)九十年代中期，GE的杰克 · 韋爾奇（Jack Welch）在推行六西格瑪以后取得非常好的效果，讓GE這家百年老店重新煥發(fā)勃勃生機(jī)，杰克·韋爾奇也成為全球第一的CEO。杰克 · 韋爾奇認(rèn)為六西格瑪管理方法的重點(diǎn)在于，所有的工作都有一個(gè)流程，可以采用量化的方法分析流程，找出其中影響質(zhì)量的最關(guān)鍵的因素并加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。

本人對六西格瑪?shù)亩x是“一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系”，它是通過持續(xù)地改進(jìn)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法，通過系統(tǒng)、集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程來實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(jì)（六西格瑪設(shè)計(jì)）；對于現(xiàn)有流程，通過對過程的界定（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）——簡稱DMAIC流程，來消除過程中的缺陷和無價(jià)值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)，降低成本，縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到顧客完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。簡而言之，就是一個(gè)以顧客為導(dǎo)向的持續(xù)改進(jìn)的管理模式。

20多年來，六西格瑪在實(shí)踐中不斷充實(shí)發(fā)展，其已經(jīng)不再僅是一種質(zhì)量改進(jìn)方法，而是發(fā)展成為可以使企業(yè)保持持續(xù)改進(jìn)、增強(qiáng)綜合競爭力、不斷提高顧客滿意度及經(jīng)營績效并帶來巨大利潤的一整套管理理念和系統(tǒng)方法。

很多人會(huì)把六西格瑪與其他質(zhì)量管理體系相混淆。我認(rèn)為，六西格瑪管理不是一種質(zhì)量管理體系，也不能代替質(zhì)量管理體系。質(zhì)量管理體系是有特殊含義的，目前絕大多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量管理體系是基于ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的。質(zhì)量管理體系是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)在內(nèi)部構(gòu)建的一套支撐體系，要從企業(yè)的戰(zhàn)略層面制定目標(biāo)，設(shè)計(jì)合適的組織架構(gòu)、流程，并對流程建立程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，要保證企業(yè)里面的每一個(gè)人都知道該干什么、怎么做，同時(shí)要把做的結(jié)果進(jìn)行記錄等。質(zhì)量管理體系是任何一個(gè)企業(yè)都要有的，并且要符合ISO9000規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。六西格瑪強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)改進(jìn)的管理模式，對于管理模式或機(jī)制，沒有所謂的符合性標(biāo)準(zhǔn)。六西格瑪管理通過實(shí)施六西格瑪改進(jìn)或六西格瑪設(shè)計(jì)使企業(yè)不斷地發(fā)現(xiàn)問題、成立團(tuán)隊(duì)、采用系統(tǒng)的方法解決問題并保持改進(jìn)。為了保持六西格瑪?shù)某晒?，流程設(shè)計(jì)或改進(jìn)的結(jié)果要及時(shí)納入到管理體系中。

六西格瑪發(fā)展史

六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷史有不同的劃分方法，美國亞利桑那州立大學(xué)著名的質(zhì)量管理教授道格拉斯 · 蒙哥馬利（Douglas Montgomery）認(rèn)為六西格瑪經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段，1987年至1994年，這一階段聚焦于減少缺陷，以摩托羅拉為代表；第二階段，1994年至2000年，這一階段主要聚焦于降低成本，以GE為代表；第三階段，2000年至今，主要聚焦于創(chuàng)造價(jià)值，以卡特彼勒和美國銀行為代表。

本人認(rèn)為，從六西格瑪?shù)耐七M(jìn)特點(diǎn)來看，其發(fā)展基本上經(jīng)歷了4個(gè)大的里程碑性的時(shí)點(diǎn)：

第一時(shí)點(diǎn)是上世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉開始應(yīng)用六西格瑪作為提升質(zhì)量的手段，進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)、減少過程缺陷，來實(shí)現(xiàn)百萬分之三點(diǎn)四的質(zhì)量目標(biāo)，這是初始階段。

第二時(shí)點(diǎn)是上世紀(jì)90年代初期，從80年代中期到90年代初期，摩托羅拉應(yīng)用六西格瑪取得顯著成效，在1987年到1989年間質(zhì)量改進(jìn)10倍，從1989年到1991年間質(zhì)量又改進(jìn)10倍，1992年，摩托羅拉提出其質(zhì)量目標(biāo)就是達(dá)到并超越六西格瑪。此時(shí)，六西格瑪已經(jīng)成為摩托羅拉公司的文化，每個(gè)進(jìn)入摩托羅拉工作的人都要接受這個(gè)文化的培訓(xùn)。不過，此時(shí)也只有摩托羅拉公司實(shí)施六西格瑪。

第三個(gè)時(shí)點(diǎn)是上世紀(jì)90年代中期，1993年，萊瑞·柏世迪（Larry Bossidy）在聯(lián)合信號公司實(shí)施六西格瑪并取得了成功，1995年GE的CEO杰克 · 韋爾奇決定在GE實(shí)施六西格瑪。隨著GE的成功實(shí)施，六西格瑪?shù)挠绊懺絹碓綇V泛。與摩托羅拉不同的是，GE更加強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略層面推進(jìn)，使得六西格瑪變成了自上而下推進(jìn)的一種促進(jìn)變革的管理方式。

第四個(gè)時(shí)點(diǎn)是2000年左右，六西格瑪?shù)玫綇V泛認(rèn)可。GE的成功影響了更多的企業(yè)，愿意加入實(shí)施六西格瑪?shù)年?duì)伍中來。人們發(fā)現(xiàn)，六西格瑪解決的問題不僅僅局限于質(zhì)量方面，它實(shí)際上涵蓋了整個(gè)企業(yè)運(yùn)營管理的各個(gè)方面，包括周期問題、成本問題、服務(wù)問題，甚至于市場推廣的問題等等。六西格瑪變成了企業(yè)整體業(yè)務(wù)改進(jìn)的戰(zhàn)略。六西格瑪?shù)母拍钤诓粩嗟呢S富發(fā)展，它解決問題的方向、范圍在不斷的變化，人們對六西格瑪?shù)睦斫庖苍诓粩嗟纳钊搿?/p>

六六西格瑪管理在中國

西格瑪管理導(dǎo)入中國已有十余年歷史，既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。近年來，有越來越多的企業(yè)對六西格瑪管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。因此，總結(jié)我國企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)和存在的問題，尋找其在我國企業(yè)中成功推進(jìn)的路徑，為我國企業(yè)通過實(shí)施六西格瑪管理建立一套長期的持續(xù)改進(jìn)的管理模式很有必要。

發(fā)展歷史

本人自1995年作為摩托羅拉（中國）電子有限公司的顧問參與其六西格瑪培訓(xùn)、項(xiàng)目咨詢和輔導(dǎo)工作。2000年之前，中國只有摩托羅拉、GE、霍尼韋爾等極少數(shù)外資企業(yè)實(shí)施六西格瑪。2000年之后，才有中國本土企業(yè)嘗試應(yīng)用六西格瑪。六西格瑪引入中國僅十余年，目前劃分成很清楚的階段比較困難，但就我個(gè)人的理解，其在中國的推進(jìn)是從新世紀(jì)開始的，可分為三個(gè)階段。

第一階段是2001年至2005年，為學(xué)習(xí)引進(jìn)期。2001年7月，聯(lián)想公司在摩托羅拉大學(xué)的幫助下開始實(shí)施六西格瑪。與此同時(shí)，中國航空工業(yè)集團(tuán)公司（原中航一、二集團(tuán)公司）、寶鋼也開始推進(jìn)六西格瑪。2002年，中國質(zhì)量協(xié)會(huì)成立了全國六西格瑪管理推進(jìn)工作委員會(huì)，標(biāo)志著六西格瑪管理推進(jìn)工作步入有序軌道。2004年開始編寫全國第一本系統(tǒng)化的六西格瑪管理教材。在此期間，理論界有一些爭論，有的是從統(tǒng)計(jì)的角度來理解六西格瑪?shù)模J(rèn)為其就是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念。在那個(gè)時(shí)代，更多的人是從方法層面來理解六西格瑪?shù)模J(rèn)為其跟其他質(zhì)量管理方法沒什么不同，爭論的焦點(diǎn)是到底六西格瑪有什么創(chuàng)新。

第二階段是2006年至2010年，為蓬勃發(fā)展期。在這一時(shí)期，實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)呈快速增長趨勢，專門從事六西格瑪咨詢和培訓(xùn)的國內(nèi)外機(jī)構(gòu)也越來越多。2004年中國質(zhì)量協(xié)會(huì)開始了全國六西格瑪黑帶的考試和注冊工作，對于規(guī)范六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)和咨詢起到了很好的引導(dǎo)作用。這個(gè)階段，雖然有很多企業(yè)推廣了六西格瑪，但是，取得良好效果的企業(yè)并不多，甚至有的企業(yè)在推進(jìn)了2-3年后就銷聲匿跡了。如何保持六西格瑪持續(xù)地推進(jìn)，一直是困擾中國企業(yè)的重要問題。

第三個(gè)階段是2011年之后，為比較理性的階段。隨著理論研究的深入和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，越來越多的企業(yè)了解了六西格瑪，并且對其有了更多理性的認(rèn)識。我一直認(rèn)為，企業(yè)要實(shí)施六西格瑪，首先應(yīng)該讓企業(yè)高層管理者了解這種新的管理理念、管理方式和方法。企業(yè)一定要通過對比、評估，看看自己公司面臨的問題通過六西格瑪?shù)哪Ｊ侥芊窠鉀Q，再來決定是否推行六西格瑪管理。這樣，六西格瑪?shù)膶?shí)施才是理性的，也才能堅(jiān)持推進(jìn)而非半途而廢。

深刻影響

六西格瑪作為一種新的管理理念、管理的方式方法，對中國的影響是深遠(yuǎn)的。很多中國企業(yè)通過實(shí)施六西格瑪管理，其產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營管理水平都有了明顯的提升，一些企業(yè)確實(shí)通過實(shí)施六西格瑪管理提升了自己的競爭力。同時(shí)，這也意味著我們中國的企業(yè)能夠把一些國外的先進(jìn)理念、方法和中國的實(shí)踐很好地結(jié)合在一起。

成功應(yīng)用六西格瑪管理能夠增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力。我們知道，中國企業(yè)國際化過程中最難突破之處在于沒有自己的品牌，企業(yè)生產(chǎn)的大部分產(chǎn)品都是OEM，只有“中國制造”沒有“中國創(chuàng)造”，靠所謂的勞動(dòng)力紅利賺取很少比例的利潤，但是勞動(dòng)力紅利的競爭優(yōu)勢也在逐漸地降低，甚至?xí)А?/p>

在如何把“中國制造”變成“中國創(chuàng)造”上，六西格瑪管理能夠發(fā)揮積極作用：

首先，六西格瑪管理能夠提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，幫助企業(yè)樹立自己的品牌。企業(yè)只有生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品才會(huì)擁有自己的品牌，而六西格瑪能夠通過改善流程等方法提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)競爭力。中國企業(yè)產(chǎn)品目前存在很多質(zhì)量問題，改善質(zhì)量勢在必行，日本的發(fā)展很有借鑒意義。50年代初期，美國人不接受日本產(chǎn)品的原因就是日本的產(chǎn)品質(zhì)量不夠好，日本人為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)，通過提升質(zhì)量重塑了其產(chǎn)品形象甚至國家形象。

其次，實(shí)施六西格瑪管理對改善中國企業(yè)目前的國際地位很重要。實(shí)現(xiàn)“中國創(chuàng)造”還有很長的路要走，在相當(dāng)長的時(shí)間里還是要靠“中國制造”，我國企業(yè)的創(chuàng)新能力和品牌影響力尚不足以支撐“中國創(chuàng)造”，所以我們現(xiàn)在還是要先把“中國制造”做好，在此過程中必須要解決好資源浪費(fèi)、環(huán)境破壞等問題，讓“中國制造”本身能夠做得更優(yōu)。

企業(yè)的挑戰(zhàn)及對策

盡管已經(jīng)有很多企業(yè)成功地實(shí)施了六西格瑪管理，但是中國企業(yè)在實(shí)施六西格瑪管理上依然面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

第一，企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)是否把六西格瑪放在戰(zhàn)略層面來認(rèn)識，這在中國是最關(guān)鍵的問題。六西格瑪是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的管理模式，是否真正理解到這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)橥菩辛鞲瘳斒且粋€(gè)長期持續(xù)的過程?，F(xiàn)在很多企業(yè)實(shí)施六西格瑪，包括已經(jīng)推行了五六年甚至更長時(shí)間的企業(yè)，其所面臨的困惑就是領(lǐng)導(dǎo)或新的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不再關(guān)注六西格瑪了。所以，對六西格瑪?shù)恼J(rèn)識可能要有一些改變，對企業(yè)而言，并不在乎這個(gè)模式是否叫做六西格瑪，而是企業(yè)內(nèi)部是否存在持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。任何一個(gè)在競爭下生存的企業(yè)都必須關(guān)注顧客的需求，沒有顧客就沒有企業(yè)，顧客的需求永遠(yuǎn)是持續(xù)提升的，企業(yè)只有不斷地、持續(xù)地來改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，才能更好地滿足，甚至超越顧客的需求，否則就將被淘汰。因而，任何一家企業(yè)都需要建立持續(xù)改進(jìn)的模式；但是，很多企業(yè)只是在口號里面講到持續(xù)改進(jìn)，至于如何做到這種改進(jìn)則沒有具體的方法。

第二，企業(yè)能否突破文化障礙融入六西格瑪價(jià)值觀。企業(yè)文化最核心的部分是價(jià)值觀，將六西格瑪價(jià)值觀融入企業(yè)原有價(jià)值觀中，就是一場企業(yè)文化的變革。基于跨職能團(tuán)隊(duì)改進(jìn)的六西格瑪管理擴(kuò)展了“無邊界合作”的機(jī)會(huì)。由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎(chǔ)上的，因此六西格瑪管理能夠營造一種真正支持團(tuán)隊(duì)合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境。六西格瑪追求卓越的價(jià)值觀還可強(qiáng)化企業(yè)好的文化，變革不利于企業(yè)的風(fēng)氣，如其強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)、用數(shù)據(jù)說話，而不是“拍腦袋”。當(dāng)六西格瑪成為企業(yè)的通用語言時(shí)，將從根本上消除企業(yè)會(huì)議和決策爭論中產(chǎn)生的“對人還是對事”的矛盾等。六西格瑪管理主要是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績改進(jìn)的，但最終要變革企業(yè)的文化。那些成功實(shí)施了六西格瑪管理的企業(yè)不僅在運(yùn)行層面如過程、管理活動(dòng)、系統(tǒng)和技術(shù)等推動(dòng)變革，而且涉及企業(yè)意識形態(tài)的更深層次的變革。

第三，企業(yè)里面是否有好的項(xiàng)目管理來支撐這一方法。六西格瑪管理是靠項(xiàng)目來推動(dòng)企業(yè)變革的，因此選擇能給企業(yè)帶來最大財(cái)務(wù)收益或管理效益的項(xiàng)目至關(guān)重要，同時(shí)要考慮項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、周期，并且注意六西格瑪項(xiàng)目的選擇同公司戰(zhàn)略相結(jié)合、同顧客需求相結(jié)合、同人力資源管理相結(jié)合、同供應(yīng)商管理相結(jié)合等。制定六西格瑪管理制度和流程，對員工如何培訓(xùn)、項(xiàng)目如何選擇和評審、帶級人員資格如何認(rèn)定等都要建立一套系統(tǒng)的模式。很多企業(yè)不了解這些，開始實(shí)施的時(shí)候，對六西格瑪方法論本身掌握不好，公司基礎(chǔ)管理水平較低，沒有學(xué)好、用好這些好的方法，這也會(huì)影響到六西格瑪作用的發(fā)揮。

面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)該如何應(yīng)對呢？

首先，高層領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪應(yīng)有一個(gè)正確的認(rèn)識。很多企業(yè)六西格瑪推行不成功的原因是其沒有把六西格瑪看成是幫助企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)要推進(jìn)六西格瑪，肯定是高層領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行的，領(lǐng)導(dǎo)也一定是非常重視的，只有領(lǐng)導(dǎo)重視，事情才會(huì)發(fā)生。所以，那些已經(jīng)實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)，必然都伴隨著領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。但是，企業(yè)能否持續(xù)地推進(jìn)六西格瑪，在持續(xù)推動(dòng)兩三年以后，六西格瑪發(fā)展是否有后勁，則取決于領(lǐng)導(dǎo)是否能持續(xù)地重視和關(guān)注。很多企業(yè)的六西格瑪項(xiàng)目是“成也高層領(lǐng)導(dǎo)、敗也高層領(lǐng)導(dǎo)”。我們曾對全國41家獲得實(shí)施六西格瑪先進(jìn)稱號的企業(yè)做過調(diào)查，做了簡單的統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在“戰(zhàn)略層面上認(rèn)識六西格瑪”的得分比例偏低。過去十多年我更多的是在傳播六西格瑪?shù)募夹g(shù)層面的東西，但實(shí)踐中我越來越認(rèn)識到，必須要從理念上對企業(yè)高層進(jìn)行引導(dǎo)，這一點(diǎn)對中國企業(yè)更有意義。

其次，通過改變舊的思維方式減少變革的阻力。但大多數(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)都是直線職能式的。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，每個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)都希望要把自己這個(gè)部門做好。但是從企業(yè)老板的角度來看，企業(yè)之所以有部門，是因?yàn)橐瓿傻墓ぷ餍枰新毮芟嗥ヅ涞臋C(jī)構(gòu)。部門并不是必須的，必須的是要有人做事情，對他來講，企業(yè)的流程是連續(xù)的，是要跨職能、跨部門的。一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了任何問題，部門內(nèi)部解決會(huì)比較容易，但跨職能、跨部門的時(shí)候就難以解決，因?yàn)槊總€(gè)人都站在自己的角度思考問題。六西格瑪管理之所以能夠解決企業(yè)的問題就在于它特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目一定要形成跨職能、跨部門的流程，能夠打破部門間的封鎖。企業(yè)通過實(shí)施六西格管理可以達(dá)到變革文化、提高競爭力的目的。

未來該如何做

六西格瑪要想真正長期做好，一定要在三個(gè)緯度上實(shí)現(xiàn)整合。

第一，戰(zhàn)略層面上把六西格瑪與戰(zhàn)略分析工具和關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合。六西格瑪是自上而下的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，企業(yè)六西格瑪項(xiàng)目要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略展開，企業(yè)戰(zhàn)略要突出競爭力并有明確的目標(biāo)，企業(yè)要梳理其核心業(yè)務(wù)流程并建立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。通過關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的分析，找到企業(yè)的弱項(xiàng)和改進(jìn)機(jī)會(huì)。六西格瑪則將改進(jìn)機(jī)會(huì)變成具體的改進(jìn)項(xiàng)目。

第二，方法層面上六西格瑪可以和精益、全面生產(chǎn)性維護(hù)（TPM）、全面質(zhì)量管理（TQM）、質(zhì)量管理小組（QCC）以及約束理論等融合。這些方法本身的核心理念是基本相同的，如精益和六西格瑪管理都是旨在實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)，都強(qiáng)調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。六西格瑪?shù)某霭l(fā)點(diǎn)是減少變異，精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費(fèi)，而消除變異的過程本身也消除了浪費(fèi)。兩者目標(biāo)的一致性、工具的互補(bǔ)性、管理模式上的相互借鑒和補(bǔ)充使得其結(jié)合成為必然。同理，TPM雖然側(cè)重于設(shè)備管理，但六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)分析方法也可應(yīng)用于TPM中的停機(jī)或故障時(shí)間的原因分析。

第三，過程層面上六西格瑪改進(jìn)（DMAIC）要和六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS）整合。企業(yè)實(shí)施六西格瑪，如果單純使用DMAIC，其改進(jìn)的效果是有限的。如質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量首先是設(shè)計(jì)出來的，設(shè)計(jì)往往決定了產(chǎn)品質(zhì)量的70%～80%。一些企業(yè)實(shí)施六西格瑪改進(jìn)的過程中，發(fā)現(xiàn)一些問題是由設(shè)計(jì)先天決定的。從產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)之初就采用六西格瑪設(shè)計(jì)的理念和方法有助于從源頭和系統(tǒng)層面解決問題，取得突破性效果。（本文由本刊編輯、記者高冬梅采訪整理）

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