E壽險分公司績效管理體系研究

鄒邦虎

摘要：績效考核不等同于績效管理，從績效管理的整個過程看，首先是績效考核指標和相應(yīng)目標的制定，其次是過程監(jiān)控、監(jiān)督和輔導(dǎo)，再次是在設(shè)定考核周期結(jié)束時對績效結(jié)果進行的判斷，看是否完成預(yù)定的目標；最后是把考核的結(jié)果進行應(yīng)用，只有把這四部分當成一個整體來看，績效管理才有可能做到位。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營管理 績效管理 體系

1.績效管理概述

1.1績效管理的概念

績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理，不斷提高員工和組織績效，提高員工能力和素質(zhì)的過程。

1.2績效管理的特點

1、績效管理以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程。

2、績效管理是提高工作績效的有力工具，這是績效管理的核心目的之一?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)都是圍繞這個目的服務(wù)的。

3、績效管理是促進員工能力開發(fā)的重要手段，它也是績效管理的核心目的之一。

4、績效管理是一個完整的系統(tǒng)。

5、績效管理必須與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)對接才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

1.3績效管理的作用

1.3.1績效管理促進組織和個人績效的提升績

績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)[1]。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應(yīng)超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升[2]。

另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。

3.3.2績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程[3]。

3.3.3績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標[1]。

無論是環(huán)境的變化還是傳統(tǒng)績效考核錯誤認識，本身都對績效管理提出新的要求，如何能夠?qū)⒎止镜母黜椆ぷ髀鋵嵉綄嵦?？如何完成公司的各項?jīng)營指標？如何提高員工工作的積極性，激發(fā)員工的潛能？如何評價部門、員工工作的結(jié)果？如何體現(xiàn)責權(quán)利的對等關(guān)系，反映多勞多得的分配機制？ 眼前的現(xiàn)實迫切的需要一種績效管理體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的績效考核制度，通過績效目標分解明確目標，實現(xiàn)目標，超越自我；通過績效考核打破隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績[4]。通過持續(xù)改進幫助員工改進工作方法，提高工作效果，通過合理利用考核結(jié)果使得企業(yè)凝聚力增強，有利于將工作做得更好；系統(tǒng)的績效管理體系將推動公司的發(fā)展，實現(xiàn)可持續(xù)的價值增長。

1.4績效管理體系

健全績效管理體系，通過KPI指標的制定和分解，確保績效管理在各級管理者和員工間為了達到目標，共同參與績效計劃制定、績效考核實施、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的緊密持續(xù)循環(huán)過程，績效管理體系最終體現(xiàn)目標的分解過程和目標實現(xiàn)過程，在整個循環(huán)中輔以有效的流程和方法，發(fā)揮績效管理體系的過程控制，實現(xiàn)公司績效管理目標。上述的四個環(huán)節(jié)即是PDCA的循環(huán)，“P”是績效指標設(shè)定，“D”實施集大成績效的措施以及過程中的績效溝通與輔導(dǎo)，“C”是考核評價，而“A”是根據(jù)考核結(jié)果實施的相應(yīng)獎懲，同時把沒有完成的績效目標轉(zhuǎn)為下一期績效管理的起點，所以績效管理用于是一個不斷循環(huán)、上升的過程[5]。

2.構(gòu)建以KPI為核心的績效指標體系，健全分公司績效管理體系

2.1分公司績效管理總體框架

在分公司建立以KPI為導(dǎo)向的績效文化，同時兼顧360度評估法的運用，通過對公司戰(zhàn)略目標的分解和細化，很好的在戰(zhàn)略指引下將KPI指標層層推進，建立公司級、部門級指標庫，科學(xué)構(gòu)建公司——部門——個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。制定《職位說明書》，以《職位說明書》為依托，建立360度評估法考核模型。以此公正、客觀地評價員工個人的綜合績效，同時發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，有效地發(fā)揮員工潛能。

分公司的績效管理體涵蓋績效目標的制定、績效的輔導(dǎo)與溝通過程控制、績效考核政策執(zhí)行、反饋和改進、績效結(jié)果應(yīng)用，四個循環(huán)反復(fù)的過程。

2.2績效目標的制定

運用成功關(guān)鍵分析法生成、選擇KPI[6]。成功關(guān)鍵方法的基本思想就是通過分析組織獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致組織成功的關(guān)鍵績效領(lǐng)域（即關(guān)鍵驅(qū)動因素），找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的每個成功的關(guān)鍵驅(qū)動因素；再把關(guān)鍵驅(qū)動因素層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，需要將關(guān)鍵因素細分為各項指標，即KPI。

關(guān)鍵績效指標體系由以下三個層級構(gòu)成：一是公司級關(guān)鍵績效指標，它是由公司的戰(zhàn)略目標演化而來的；二是部門級關(guān)鍵績效指標，它是根據(jù)公司級的關(guān)鍵績效指標分解并結(jié)合部門職責來確定的；三是由部門關(guān)鍵績效指標落實到具體崗位的業(yè)績指標。這三層指標相互聯(lián)系和依托，構(gòu)成了一個較為完整的框架體系。

2.3績效輔導(dǎo)與溝通過程控制

2.3.1輔導(dǎo)和溝通

為了使設(shè)定的績效考核指標合理得當，人力資源部反復(fù)的與各單位、各部門就當年目標任務(wù)和主要的重點工作進行溝通，以《職位說明書》為依據(jù)，設(shè)定后的初稿在年度的工作會中進行宣導(dǎo)，聽取各級意見，在上下溝通一致后，以正式文件下發(fā)，貫徹執(zhí)行。為了讓各層級充分了解考核指標目標，分公司會進行逐個機構(gòu)的績效考核制度的輔導(dǎo)，明確工作任務(wù)、明確績效考核目標。

2.3.2過程控制

1、建立“紅綠燈”預(yù)警機制和季度評級預(yù)警機制。對KPI指標建立“紅綠燈”預(yù)警信號 ，將各機構(gòu)劃分為“重點關(guān)注”、“關(guān)注”和“基本正?！比N類型。并輔助預(yù)警報告的響應(yīng)動作和持續(xù)追蹤。

2、建立季度等級評定的預(yù)評定。

3、建立會議制度。

2.4績效考核的實施、反饋和改進

2.4.1績效考核體系設(shè)計

1、考核方法：主要采取KPI法和360度評估法，對于分支機構(gòu)還結(jié)合機構(gòu)的等級評定的辦法。

2、考核周期的設(shè)定；關(guān)鍵業(yè)績指標的考核通常是月度考核，季度統(tǒng)算。

2.4.2反饋形式

績效考核指標通過業(yè)務(wù)例會、階段分析會、滿意度調(diào)查表、等級評定預(yù)評定、《季度績效（獎金）預(yù)考核結(jié)果的反饋》等形式反饋被考核人。將績效考核從“秋后算賬”到過程控制，起到提醒、督促、發(fā)揮過程控制的作用。

2.4.3績效的改進

1、個人績效的改進。根據(jù)360度評估法和對照《職位說明書》的內(nèi)容個人制定改進措施。

2、按照上面講的數(shù)據(jù)分析的方法，進行績效考核情況分析，分析差異原因，調(diào)整部門、個人工作目標，或部門個人工作方法和工作內(nèi)容的改進。

2.5績效結(jié)果的應(yīng)用

將績效考核結(jié)果，應(yīng)用于獎金、調(diào)薪、晉升、降級、培訓(xùn)等一系列獎酬手段，促進績效管理體系的落實。形成“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制。

2.5.1考核結(jié)果與薪酬獎金的分配掛鉤

分公司建立與績效考核相一致的薪酬模型，直接將績效考核的結(jié)果與薪酬績效掛鉤：（如表2-1）

2.5.2考核結(jié)果與干部員工的晉升、降級掛鉤

1、年終的考核及等級評定的最終結(jié)果結(jié)合年終的360度測評，本著指標達成和民主評議相結(jié)合的原則，評出優(yōu)、良、稱職、欠稱職、不稱職，該結(jié)果將與干部員工的調(diào)薪、晉升、降級掛鉤。

2、對于專業(yè)技術(shù)序列的考評結(jié)果也應(yīng)用于職級的變動或提供培訓(xùn)發(fā)展等。且專業(yè)技術(shù)序列的職級的變動也與其薪酬掛鉤；以此鼓勵大家學(xué)習(xí)，調(diào)動學(xué)習(xí)積極性，營造“比學(xué)趕幫超”的學(xué)習(xí)氛圍。

2.5.3根據(jù)個人績效考核，確定員工非物質(zhì)獎勵或員工的職涯規(guī)劃

個人績效考核結(jié)果還可作為改進員工的工作績效依據(jù)。各級考核者和被考核者應(yīng)及時針對考核中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應(yīng)的改進措施，同時為不同的員工制定個性化的績效改進計劃。

2.5.4績效考核結(jié)果用于員工職位的變動依據(jù)

員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。如果員工在某方面的績效不夠好，也可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。

3.小結(jié)

1、績效管理的核心是戰(zhàn)略目標，明確而合理的戰(zhàn)略目標是績效管理的目的。在績效管理體系的設(shè)計過程中，必須深刻領(lǐng)會績效管理的目的，戰(zhàn)略實現(xiàn)、管理提高、行為導(dǎo)向、員工開發(fā)、價值分配是企業(yè)推行績效管理的目的和出發(fā)點，必須結(jié)合公司的自身實際，切實做到績效管理實施的導(dǎo)向和牽引作用。

2、績效考核不等同于績效管理，績效管理一定是各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，因此績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能以績效考核代替績效管理。

3、科學(xué)運用績效管理的各種方法，績效管理的方法多種多樣，選擇適合的方法對績效管理至關(guān)重要。

4、績效考核指標的設(shè)計是考核的關(guān)鍵，要根據(jù)考核對象的目標，對工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等，在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評的主要指標。即達到考核指標設(shè)定的合理和科學(xué)及有效性。

5、健全績效考核體系，高度重視溝通、輔導(dǎo)、反饋的過程控制，是整個績效管理能否成功的重要環(huán)節(jié)，也對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有長遠的意義。