房地產(chǎn)開發(fā)動態(tài)成本的管理與編制

顧阿東

摘要：針對目前嚴(yán)峻的房地產(chǎn)市場形勢，結(jié)合作者實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)及實(shí)例分析，就如何進(jìn)行動態(tài)成本管理以提升房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理能力，提出了自己的一些具體的方法、經(jīng)驗(yàn)和建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控；目標(biāo)成本；動態(tài)成本；成本科目；預(yù)警與糾偏執(zhí)行

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0240-02

隨著中央對房地產(chǎn)市場近兩年的全面的宏觀調(diào)控，在土地市場實(shí)行“招拍掛”后，以及我國己超過50%的城市化率，房地產(chǎn)的暴利時(shí)代已經(jīng)過去，據(jù)2013年國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，房地產(chǎn)業(yè)收入排行的榜首位置也己相繼被金融、IT等行業(yè)取代，在房地產(chǎn)“微利”時(shí)代到來的時(shí)候，企業(yè)如何提升自身的全面的大成本管理能力就顯得尤為重要，這將成為房地產(chǎn)企業(yè)生存的核心競爭力。能否在實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)拍地時(shí)的各項(xiàng)測算成本以保證項(xiàng)目的合理利潤？這是房地產(chǎn)企業(yè)成本管理層首先要考慮的最重要的問題，這就要求必須進(jìn)行全面的大成本管理，并貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的整個(gè)過程，須分三個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)：

（1）開發(fā)前期的目標(biāo)成本的測算與制定（包括從拍地后至最終施工圖紙確定后的三次調(diào)整）；

（2）實(shí)施階段的動態(tài)成本管理（對項(xiàng)目成本的動態(tài)實(shí)時(shí)反饋，對于成本偏差的及時(shí)預(yù)警與糾正）；

（3）項(xiàng)目完成后的后評估與成本數(shù)據(jù)庫的建立。

其中工作量最大也是最為核心階段還是在于實(shí)施階段的動態(tài)成本管理，為能夠?qū)?xiàng)目的成本進(jìn)行動態(tài)實(shí)時(shí)反饋，并對于成本偏差的及時(shí)預(yù)警與糾正的目的，必須要有一個(gè)能適應(yīng)各房地產(chǎn)公司管理流程的信息系統(tǒng)來給予支持，筆者在工作中利用微軟數(shù)據(jù)處理軟件EXCEL開發(fā)一套完整的動態(tài)成本管理系統(tǒng)平臺，并在實(shí)際工作中得到了很好的應(yīng)用，下面我們就動態(tài)成本系統(tǒng)的建立的原理與大家進(jìn)行一些較深入的探析與分享：

1 動態(tài)成本管理的概念

在項(xiàng)目目標(biāo)成本制定后，項(xiàng)目實(shí)施階段的成本管理的重點(diǎn)是如何落實(shí)執(zhí)行版的目標(biāo)成本，以達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的利潤指標(biāo)。要求我們能夠動態(tài)地掌握實(shí)際己實(shí)施的成本狀態(tài)和將要發(fā)生的成本，以便及時(shí)預(yù)警加以控制或調(diào)整，須不斷強(qiáng)化管理，多部門及時(shí)互動來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，這就是我們都在關(guān)注的動態(tài)成本管理。

2 動態(tài)成本基準(zhǔn)標(biāo)桿

必須公司各部門全員、全過程參與，在項(xiàng)目實(shí)施的各階段以最終審批的執(zhí)行版目標(biāo)成本作為動態(tài)成本管理的基準(zhǔn)標(biāo)桿，分部門落實(shí)，比如開發(fā)前期主要是土地相關(guān)費(fèi)用、規(guī)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)交納，中期主要是工程費(fèi)、營銷費(fèi)支出、后期主要是財(cái)務(wù)費(fèi)用結(jié)算支出，行政管理費(fèi)用全過程均有發(fā)生，須各部門都參與進(jìn)來。

3 動態(tài)成本計(jì)算公式

根據(jù)不同部門所發(fā)生的成本性質(zhì)特點(diǎn)，采用不同的方式分別進(jìn)行匯總測算，如：開發(fā)成本相對簡單固定，營銷、行政費(fèi)用相對量小可控性強(qiáng)、彈性較大，財(cái)務(wù)成本不確定因素較多，且涉及財(cái)務(wù)經(jīng)營機(jī)密，須以財(cái)務(wù)內(nèi)部控制為主等開發(fā)管理類成本，可采取按月定期上報(bào)匯總各部的成本實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)方式（僅列營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）。而對于工程成本，其量大復(fù)雜成本變化絕對值大（是動態(tài)成本管理的重點(diǎn)），可以合約規(guī)劃確定的合同為單位，根據(jù)對應(yīng)工程所處的不同階段，分別計(jì)算其動態(tài)成本。動態(tài)成本的核心計(jì)算公式如下：

開發(fā)管理類動態(tài)成本=實(shí)際己發(fā)生成本+后期計(jì)劃發(fā)生成本

工程生產(chǎn)類動態(tài)成本對于未實(shí)施合同=目標(biāo)成本

對于在建合同=合同金額+變更簽證金額+預(yù)測發(fā)生成本金額

對于已結(jié)算合同=結(jié)算金額

4 動態(tài)成本管理的目的

（1）及時(shí)合理控制成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤的最大化。

（2）積累整理項(xiàng)目開發(fā)成本的歷史數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)，提升成本管理方面的競爭力（為拍地、銷售定價(jià)提供可靠的決策支持）

5 動態(tài)成本管理的手段

（1）明確責(zé)任成本考核指標(biāo)，建立目標(biāo)成本考核體系。

動態(tài)成本基準(zhǔn)標(biāo)桿一旦建立就須要嚴(yán)格執(zhí)行，不允許隨意改動，如確需根據(jù)市場變化調(diào)整目標(biāo)，需事前申請目標(biāo)成本的變更審批，各項(xiàng)目標(biāo)成本落實(shí)到具體的部門去執(zhí)行。

（2）如何建立動態(tài)成本管理信息系統(tǒng)：

①編制平臺

動態(tài)成本涉及項(xiàng)目開發(fā)的各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)，各部門有幾百份合同與非合同成本數(shù)據(jù)需要進(jìn)行實(shí)時(shí)動態(tài)的管理，如采用一般的EXCEL格式臺賬套表來完成，需要大量手工重復(fù)的填報(bào)工作，效率與準(zhǔn)確性差，很難達(dá)到動態(tài)實(shí)時(shí)反饋的要求。但EXCEL表格作為數(shù)據(jù)處理方面最常用的辦公軟件，其通用性有著其不可替代的作用，雖然現(xiàn)在一些財(cái)務(wù)管理軟件也己陸續(xù)開發(fā)出一些動態(tài)成本管理模塊，如ERP成本管理系統(tǒng)，但是其與日常臺賬管理還很難做到真正的融合，對各公司靈活的管理要求的適應(yīng)性比較差，還需要費(fèi)時(shí)費(fèi)力地另外建立一套軟件系統(tǒng)與現(xiàn)有管理軟件融合。

因此我們思路發(fā)揮EXCEL表格軟件強(qiáng)大數(shù)據(jù)處理能力與二次開發(fā)功能，建立起一套以日常成本管理臺賬表格為數(shù)據(jù)源基礎(chǔ)、各部門分模塊負(fù)責(zé)進(jìn)行數(shù)據(jù)聯(lián)動的動態(tài)成本管理信息平臺，簡單介紹一下其主要特點(diǎn)有：

a 與日常成本管理臺賬實(shí)時(shí)對接，成本數(shù)據(jù)不需二次處理，直接自動鏈接錄入。

b 所有臺賬、目標(biāo)成本、月度計(jì)劃等原始數(shù)據(jù)僅錄入一次，相同數(shù)據(jù)無需重復(fù)錄入，提高工作效率，大大降低因數(shù)據(jù)重復(fù)錄入的差錯率。

c 設(shè)置規(guī)定報(bào)表格式，實(shí)時(shí)動態(tài)生成報(bào)表。

d 可靈活設(shè)置篩選條件，提取數(shù)據(jù)及時(shí)方便，可拓展性強(qiáng)，滿足多方面管理靈活要求。

②編制基礎(chǔ)條件：

a 規(guī)范臺賬：作為動態(tài)成本的管理的原始數(shù)據(jù)源，要求成本管理臺賬必須按規(guī)定格式錄入，一方面是動態(tài)成本管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總的需要，另一方面也是規(guī)范成本管理工作的需要，通過錄入規(guī)范的管理臺賬，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)我們管理當(dāng)中存在的問題，及時(shí)給予糾正（比如履約金、開工日期、進(jìn)度超付等等），以及管理信息化的需要。

b 相對準(zhǔn)確的計(jì)劃與預(yù)測：開發(fā)管理類的動態(tài)成本取自于后期計(jì)劃成本數(shù)據(jù)編制，工程生產(chǎn)類的動態(tài)成本有賴于定期對將發(fā)生合同金額以外成本的預(yù)測，此兩類數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性均取決于主辦人員的經(jīng)驗(yàn)，也是對主辦人員業(yè)務(wù)水平的考驗(yàn)，需要主辦人員善于歸納總結(jié)，不斷自我提升。

③動態(tài)成本科目設(shè)置：

a 科目的設(shè)置：根據(jù)集團(tuán)的目標(biāo)大成本模板的科目，按合同類別歸屬劃分成本科目，按三級分類，設(shè)置成本科目，以便統(tǒng)一各子公司成本測算口徑，利于歷史數(shù)據(jù)的有效積累。

b 編碼管理：為便于數(shù)據(jù)的采集與識別，需分別對最基層的第三級成本科目及實(shí)施的各個(gè)工程合同進(jìn)行編碼，編碼規(guī)則為：對于成本科目編碼，分別對一、二、三級成本科目以二個(gè)漢字簡稱分別設(shè)置編碼，三級編碼合并后即成為最基層的第三級科目的編碼。一個(gè)成本科目對應(yīng)可能存在多個(gè)工程合同分別實(shí)施，工程編號以所屬成本科目加序號或標(biāo)段號給予區(qū)分，第三級成本科目編碼相當(dāng)于戶口薄，每個(gè)工程的工程編號作為動態(tài)成本的最小單位，相當(dāng)于是身份證。

c 模塊化：鑒于成本管理的保密性要求，并便于各部門歸口管理，各成本科目按其歸屬的管理部門，分別設(shè)置在各部門的單獨(dú)的動態(tài)成本管理模塊內(nèi)，由各部門分別管理，實(shí)時(shí)或定期匯總。其中工程類因其絕對金額大，影響成本的因素多，須實(shí)時(shí)動態(tài)的進(jìn)行監(jiān)控，其他部門所屬成本因絕對金額較小、相對穩(wěn)定或保密要求高可采取定期月報(bào)的方式匯總反饋到動態(tài)大成本中。

d 與資金預(yù)算的對接：鑒于財(cái)務(wù)資金為財(cái)務(wù)軟件的科目設(shè)置與集團(tuán)大成本科目設(shè)置不一致，專門設(shè)置了財(cái)務(wù)預(yù)算對照轉(zhuǎn)換科目編碼，實(shí)現(xiàn)與資金預(yù)算無縫對接，與數(shù)據(jù)共享，可以實(shí)時(shí)自動生成財(cái)務(wù)資金預(yù)算報(bào)表，大大提高財(cái)務(wù)資金預(yù)算管理效率與準(zhǔn)確性。

e 科目調(diào)整：因開發(fā)項(xiàng)目的差別，有時(shí)需要對大成本科目進(jìn)行調(diào)整，在取得密碼授權(quán)的情況下，按照規(guī)定操作流程可對成本科目進(jìn)行增減調(diào)整，即可避免誤操作，也保留系統(tǒng)的靈活性。

④目標(biāo)成本的分解

制定目標(biāo)成本的最小單位是第三級成本科目，根據(jù)合約規(guī)劃往往出現(xiàn)一個(gè)成本科目下面對應(yīng)有幾個(gè)需要執(zhí)行的合約，動態(tài)成本最小單位是工程合同，就必須對目標(biāo)成本進(jìn)行分解：

a 必須保證各個(gè)合約分解的目標(biāo)成本總和與對應(yīng)成本科目的目標(biāo)成本一致。

b 如后期的合約規(guī)則工作開展到位，直接以合同規(guī)則金額為目標(biāo)成本，否則，可按對應(yīng)科目的合同的性質(zhì)，確定相對固定的執(zhí)行率，乘以合同金額作為該合同所分解到的目標(biāo)成本，未簽約合同目標(biāo)成本剩余目標(biāo)成本。

⑤合同成本分?jǐn)偅〝側(cè)肱c攤出）

因項(xiàng)目開發(fā)需要，一個(gè)大地塊可能分為多個(gè)小地塊分別開發(fā)，分別核算，而一些合同可能同時(shí)服務(wù)于多個(gè)地塊，因此對于各個(gè)小地塊的動態(tài)成本就存在成本攤?cè)肱c攤出問題，在本系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置了成本攤?cè)肱c攤出模塊，因?yàn)榇祟愴?xiàng)目的數(shù)量一般較小，且分?jǐn)傁禂?shù)的確定原則較復(fù)雜，系統(tǒng)采用批量設(shè)置為不分?jǐn)?，如需調(diào)整項(xiàng)目手工修改的分?jǐn)傁禂?shù)的方式實(shí)現(xiàn)。

⑥預(yù)警及糾偏：

a 預(yù)警規(guī)則的設(shè)置：根據(jù)集團(tuán)2012年5月發(fā)布的《大成本管理實(shí)施細(xì)則》，對于超過目標(biāo)成本100萬元以上或超過目標(biāo)成3%的項(xiàng)目提出預(yù)警提示，對于超過目標(biāo)成本200萬元以上或超過目標(biāo)成5%的項(xiàng)目提出報(bào)批提示，具體限額參數(shù)可根據(jù)集團(tuán)后續(xù)文件規(guī)定進(jìn)行靈活調(diào)整。

b 糾偏措施管理：對于己提示預(yù)警或報(bào)批的項(xiàng)目，歸口的責(zé)任部門需及時(shí)采取對應(yīng)措施，如對開發(fā)管理類成本，前期開支較大，需及時(shí)調(diào)整后期執(zhí)行計(jì)劃，從簡節(jié)約辦事，如確實(shí)無法節(jié)約，則需報(bào)批調(diào)整目標(biāo)成本或申請?jiān)诙壋杀究颇績?nèi)協(xié)調(diào)統(tǒng)一消化增加的成本；對于工程類成本，可及時(shí)采取控制后期變更工程量，優(yōu)化設(shè)計(jì)配置等措施，如確實(shí)是對目標(biāo)成本估計(jì)不足，則需報(bào)批調(diào)整目標(biāo)成本或申請?jiān)诙壋杀究颇績?nèi)協(xié)調(diào)統(tǒng)一消化增加的成本；所有糾編措施及時(shí)錄入對應(yīng)科目，形成歷史紀(jì)錄。

⑦考核與數(shù)據(jù)庫分析

a 成本管理指標(biāo)考核：目前集團(tuán)還沒有制定此類考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可按責(zé)任部門、責(zé)任人員、分時(shí)段進(jìn)行統(tǒng)計(jì)考核相關(guān)指標(biāo)，建議對相關(guān)部門設(shè)置無效成本率、現(xiàn)場簽證率，設(shè)計(jì)變更（不含范圍增加變更、品質(zhì)提升變更）率，目標(biāo)成本超標(biāo)率等考核指標(biāo)。

b 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析：為積累成功與失敗經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)，需逐步開展后評估，對工程竣工結(jié)算對單個(gè)工程進(jìn)行微觀的后評估工作，一方面是對結(jié)算指標(biāo)的分析，另一方面是對工程實(shí)施過程經(jīng)驗(yàn)及合作單位的評估。并為今后其他項(xiàng)目的目標(biāo)成本制定提供數(shù)據(jù)支持。

6 結(jié)束語

動態(tài)成本信息系統(tǒng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，只有各部門都行動起來才能落實(shí)，目前還有很多不足，將來還可以引入權(quán)限管理，以使數(shù)據(jù)的錄入更加準(zhǔn)確及時(shí)，希望以上內(nèi)容和理解能給動態(tài)成本管理工作帶來一些幫助或引發(fā)大家的一些思考。