從跨文化角度談中美合資企業(yè)的管理

作者簡(jiǎn)介：隋靜（1989—），女，漢族，遼寧大連市人，文學(xué)碩士，單位：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)國(guó)際商務(wù)外語(yǔ)學(xué)院，研究方向：外國(guó)語(yǔ)言學(xué)及應(yīng)用語(yǔ)言學(xué)。

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，中國(guó)與世界各國(guó)的聯(lián)系日益緊密，其中，中美合資企業(yè)在項(xiàng)目的數(shù)量和規(guī)模上均居前列，但由于雙方管理者的社會(huì)背景、文化背景不同，其管理風(fēng)格、管理方法存在很大差異。本文從中美兩國(guó)的文化背景出發(fā)，分析總結(jié)了中美企業(yè)文化的不同特點(diǎn)。并根據(jù)中美文化特點(diǎn)提出了一些在協(xié)調(diào)合資雙方關(guān)系上的具體措施。

關(guān)鍵詞：跨文化管理；中美合資企業(yè)；文化差異

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國(guó)合資企業(yè)已顯示出自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)。對(duì)于國(guó)外投資者來(lái)說(shuō)，合資企業(yè)可以減少甚至避免政治風(fēng)險(xiǎn)與投資風(fēng)險(xiǎn)；而對(duì)于中國(guó)投資者來(lái)說(shuō)，合資企業(yè)能帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，幫助其開(kāi)發(fā)新技術(shù)，擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)。然而，合資企業(yè)是一種存在高度內(nèi)部沖突的特殊組織形式，來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)的合作伙伴因?yàn)槠湮幕尘安煌赡艽嬖诓煌墓芾砝碚?、管理思維方式、組織行為方法，這就很有可能無(wú)法避免管理沖突。

一、組織文化

組織文化，又稱企業(yè)文化，是指是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，組織文化就是成員們?cè)诮M織中的做事方式。因?yàn)槠髽I(yè)的政策與規(guī)定是由管理者制定的，因此管理者很大程度上影響著一個(gè)公司的組織文化。

組織文化有其自身的特點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的文化從有意識(shí)與無(wú)意識(shí)兩方面表現(xiàn)出來(lái)。能更清晰地看到企業(yè)文化的往往是外部人員，或者是新員工。文化對(duì)企業(yè)有其驅(qū)動(dòng)作用，它能夠指導(dǎo)員工如何思考、行動(dòng)與感知。文化是動(dòng)態(tài)的，而非一成不變的。文化可能在特定的某種情況下有效用，而在另外一種情況下就不起作用。影響組織文化的因素主要有企業(yè)的創(chuàng)立者、歷史、管理模式、企業(yè)環(huán)境等。

如果合資企業(yè)想要發(fā)展其獨(dú)特的組織文化，那么它首先需要的便是時(shí)間。來(lái)自合作公司的每個(gè)員工需要了解其他合作伙伴的企業(yè)文化，學(xué)習(xí)和理解對(duì)方的文化有利于公司的整合。

二、中美合資企業(yè)管理中的文化因素

文化影響企業(yè)的管理決策，管理者有時(shí)會(huì)低估文化因素的重要性，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的許多失誤可以歸結(jié)為缺乏文化敏感度。因此，中美合資企業(yè)的管理人員要熟識(shí)中美兩國(guó)文化特點(diǎn)，以達(dá)到良好的管理效果。

從中國(guó)與美國(guó)兩國(guó)的價(jià)值觀來(lái)看，中國(guó)人與美國(guó)人對(duì)于很多事物的看法不同。中國(guó)人很注重友誼，往往把私人情感帶入工作，美國(guó)人更傾向于公私分明。中國(guó)人會(huì)經(jīng)常同時(shí)做幾件事，而美國(guó)人愿意把任務(wù)一件一件完成。中國(guó)人強(qiáng)調(diào)層級(jí)關(guān)系與等級(jí)制度，而美國(guó)人的權(quán)利差距較低，管理者與員工的相處模式相對(duì)平等。

因?yàn)槿寮椅幕挠绊懀袊?guó)人注重人與人之間的合作精神，管理者與員工特別注重社會(huì)關(guān)系與團(tuán)隊(duì)精神。千百年來(lái)，中國(guó)社會(huì)都是單一的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)體系，人們對(duì)氏族血緣關(guān)系格外重視。在儒家文化中，一個(gè)氏族或是一個(gè)家庭中，每個(gè)人都有不同的社會(huì)地位，有相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利。氏族內(nèi)部有合作關(guān)系，以此來(lái)維護(hù)家庭和親情，因此家庭關(guān)系高于所有的契約關(guān)系。在這種文化的影響下，雖然有很多企業(yè)運(yùn)行規(guī)則，情感因素在組織管理中依然發(fā)揮著重要作用。在這種文化中，人們以和諧的人際關(guān)系作為行為準(zhǔn)則，并且強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通能力和人際溝通技巧。而美國(guó)的情況則大不相同，在美國(guó)建設(shè)初期，大批移民的涌入改變了其社會(huì)環(huán)境。在不斷變化的條件下，法律法規(guī)因能規(guī)范有序的社會(huì)活動(dòng)而顯得尤其重要。因此，美國(guó)人有很強(qiáng)的法律意識(shí)，他們遵守法律法規(guī)以保護(hù)自己的合法權(quán)利。另一方面，美國(guó)人還具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的目的不是消滅對(duì)手，而是不斷鞭策自己提升自身的能力，這樣能夠促進(jìn)形成一個(gè)公平公正的工作環(huán)境，從而不斷激發(fā)員工的工作潛力。此外，許多美國(guó)公司把實(shí)現(xiàn)利益最大化作為最終目標(biāo)，并把這一目標(biāo)作為管理的依據(jù)。

在中美兩國(guó)的文化因素影響下，兩者的管理模式在很多方面有所不同。

一方面，中美兩種管理風(fēng)格不同。

第一，決策沖突。研究表明，決策問(wèn)題是中美合資企業(yè)管理者之間最突出的問(wèn)題。在美國(guó)實(shí)用主義文化的影響下，美國(guó)管理者傾向于快速且獨(dú)立地做出決定，并愿意承擔(dān)決策帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)深受在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期國(guó)有企業(yè)管理風(fēng)格的影響，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)部享有比較大的權(quán)力，因此，服從上層的管理政策應(yīng)運(yùn)而生。美國(guó)管理者更相信自己的決策能力，往往做出個(gè)人的決定，而中國(guó)管理者則由集體來(lái)做出決定，因?yàn)榭紤]的因素有很多所以更費(fèi)時(shí)費(fèi)力。另外，在中國(guó)的管理決策中，責(zé)任劃分不是很明確。除此之外，由于穩(wěn)固的傳統(tǒng)文化的影響，中國(guó)的管理者更害怕改變，他們比較缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與冒險(xiǎn)精神，這也是中國(guó)管理者在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的短板。

第二，工資與獎(jiǎng)金。美國(guó)管理者主張給業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工額外獎(jiǎng)金，而非給所有員工均等工資。中國(guó)管理者所考慮的則是大多數(shù)員工的利益，而害怕打破傳統(tǒng)的利益平衡。中國(guó)管理者往往會(huì)把工資的增長(zhǎng)與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)聯(lián)系起來(lái)。美國(guó)的管理者認(rèn)為，上調(diào)工資是為了滿足價(jià)格指數(shù)和通貨膨脹。在調(diào)整工資的過(guò)程中，中國(guó)所考慮的因素常常是一個(gè)人的資歷、經(jīng)驗(yàn)和教育背景。美國(guó)人則認(rèn)為工資與工作屬性密不可分，只有在工作內(nèi)容發(fā)生改變的情況下，工資才會(huì)做出調(diào)整。

第三，對(duì)于員工的管理。美國(guó)人最為注重員工的能力，并著力于培養(yǎng)其專業(yè)知識(shí)。中國(guó)管理者在選擇員工的時(shí)候會(huì)希望其員工德才兼?zhèn)?，?huì)考慮員工的經(jīng)驗(yàn)、政治素養(yǎng)與人際關(guān)系。

第四，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。美國(guó)人傾向于精簡(jiǎn)的扁平組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)為管理者與員工提供了一個(gè)雙向溝通的途徑，這樣以來(lái)。管理中的問(wèn)題便一目了然。在中國(guó)，雇員在企業(yè)中的職稱是比較重要的，上下級(jí)溝通需要層層遞進(jìn)，這就導(dǎo)致在中國(guó)某些企業(yè)中溝通不能有效地進(jìn)行。

另一方面，由于人為因素，管理方式也有所不同。在跨國(guó)管理中，雙方管理者有不同的文化習(xí)俗與生活背景，他們之間的溝通有可能變得很困難，甚至導(dǎo)致誤解，這對(duì)于雙方關(guān)系來(lái)說(shuō)是負(fù)面影響。美國(guó)人喜歡直截了當(dāng)?shù)乇硎鲇^點(diǎn)，而中國(guó)人更喜歡婉轉(zhuǎn)地闡述想法，有時(shí)，這種美國(guó)人的說(shuō)話方式對(duì)于中國(guó)人來(lái)說(shuō)過(guò)于直接。美國(guó)管理者認(rèn)為，工作和休閑應(yīng)該分開(kāi)，而有些中國(guó)人卻很喜歡在飯桌、酒局中談?wù)摴?。這就會(huì)導(dǎo)致美國(guó)人認(rèn)為中國(guó)人公私不分，中國(guó)人認(rèn)為美國(guó)人不友好。

三、中美合資企業(yè)中的管理措施

在中美合資企業(yè)的管理中，要處理好個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。因?yàn)榻M成團(tuán)隊(duì)的成員的文化背景不同，所以團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建格外有難度。合資雙方必須互相理解并進(jìn)行有效溝通，這樣才能保證良好的管理。在此基礎(chǔ)上，雙方應(yīng)該努力克服文化差異，整合并適應(yīng)對(duì)方的文化以減少文化差異帶來(lái)的沖突。具體來(lái)說(shuō)，雙方可以制定一些行為規(guī)范。美國(guó)投資者應(yīng)該了解中國(guó)的風(fēng)土人情，以便于適應(yīng)本土化的管理方法；而同時(shí)中國(guó)投資者要了解美國(guó)人的行為方式，并取其精華。因此，合資企業(yè)的管理層要理解雙方的管理方式，可以通過(guò)組織各種形式的社會(huì)活動(dòng)來(lái)增進(jìn)彼此之間的了解。

另一方面，權(quán)力的劃分是現(xiàn)代組織管理中的一大進(jìn)步，這是種結(jié)構(gòu)合理的組織劃分形式，是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。美國(guó)的高級(jí)管理人員會(huì)為其下屬設(shè)定目標(biāo)，但并不會(huì)干預(yù)其下屬具體的工作，任何部門(mén)經(jīng)理都可以在部門(mén)內(nèi)部做出決定。他們所關(guān)心的是如何把工作做好。在權(quán)力劃分方面，中國(guó)管理者可以借鑒美國(guó)模式。（作者單位：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]唐炎釗、陸瑋. 外國(guó)跨文化管理比較研究及啟示[J]. 管理前沿，2005，（5）

[2]張旭、楊洋. 基于跨文化管理理論的中美企業(yè)文化比較[J]. 山東工商學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，（20）

[3]謝文麗. 中美合資企業(yè)跨文化管理探討[J]. 黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2009，（11）

[4]王維波、車(chē)麗娟. 跨文化商務(wù)交際[M]. 第1版. 北京：外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社，2007