跨國公司在華人力資源整合中的裁員誤區(qū)

張依依

隨著近年來市場環(huán)境的變化，跨國公司紛紛對在華業(yè)務(wù)進行架構(gòu)調(diào)整，相應(yīng)地需要進行人力資源的整合。這種整合的決策一般由跨國公司的高級管理層作出，人力資源整合通常也沿用跨國公司母國的經(jīng)驗和方法。但是，被整合的員工卻是處于人文環(huán)境很不相同的中國本地。如果整合沒有很好地考慮本地因素，往往難以順利實施，甚至導(dǎo)致失敗。

沃爾瑪在中國的兩次整合

沃爾瑪全球采購中心設(shè)在中國，它成立于2002年，約有員工1000人，主要職能是為全球的沃爾瑪門店提供中國貨源。2007年10月，沃爾瑪決定對全球采購中心進行調(diào)整，采用網(wǎng)上訂單系統(tǒng)，把部分采購工作環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，解散質(zhì)檢部門并將其業(yè)務(wù)外包給第三方。為此，需要裁減約200名員工。

在裁員之前，員工都收到高層的郵件，初步透露了公司要調(diào)整的信息。10月22日，根據(jù)管理層的統(tǒng)一要求，各部門主管逐一找員工談心，詢問其對裁員的看法并直接告知對他們?nèi)チ舻臎Q定。被裁員的，通知其第二天離開，最遲不超過11月15日辦完全部離職手續(xù)。公司為被裁員工出具一份證明，說明這次裁員完全出于公司原因，與員工個人表現(xiàn)無關(guān)。對離職員工的經(jīng)濟補償方案是在N+1的標準之上另外補償2～3個月的工資，工作5年以上的員工基本都領(lǐng)到了相當于10個月工資的補償金。因此，抱怨的員工不多，很多人還表示滿意。這次裁員動作快、影響小，實施得很順利。

沃爾瑪進入中國初期，超市門店的管理架構(gòu)有5級。2009年4月，沃爾瑪決定將門店的管理架構(gòu)由5級縮減為4級，撤銷經(jīng)理這一層級，同時優(yōu)化裁減其他層級的管理人員。此次優(yōu)化減少的管理人員，公司提供了三種可選方案：其一，平調(diào)至其他新店；其二，留在原店但降職降薪；其三，解除勞動合同，給予N+1的經(jīng)濟補償。

4月10日左右，各門店按總部統(tǒng)一部署，宣布優(yōu)化調(diào)整方案。這次調(diào)整事先沒有任何透露，涉及的員工普遍沒有思想準備，因而對調(diào)整反應(yīng)強烈。他們認為公司提供的方案過于簡略，沒有告知平調(diào)的具體去向，無法從中得知平調(diào)后工資和待遇將會發(fā)生哪些變化，而且也沒有說明遇到無崗可調(diào)的情況如何解決；降職降薪明顯對員工不利，公司也沒有說明降職降薪的幅度；結(jié)果只剩下離職一種選擇，但N+1的離職補償標準也無法讓人滿意。因此，員工們懷疑這次優(yōu)化調(diào)整是變相裁員。

在被調(diào)整員工的推動下，沃爾瑪各分店的工會開始互相溝通、協(xié)商對策。各地的政府勞動主管部門和總工會陸續(xù)接到員工投訴。深圳市總工會高度關(guān)注，緊急約見沃爾瑪中國總部相關(guān)負責人。隨后，沃爾瑪公關(guān)部負責人接受了記者采訪，但其僅表示，優(yōu)化調(diào)整的目的是為了更加高效，公司培養(yǎng)了一大批善于管理的人才，希望他們能支持新店的建設(shè)。對于員工普遍關(guān)心的“三選一”方案，該負責人未對有關(guān)細節(jié)作出任何解釋。4月14日，深圳沃爾瑪150多名中層管理人員集體前往沃爾瑪中國總部，提出訴求并推舉代表與沃爾瑪高層進行談判。與此同時，全國各地的新聞媒體都大量報道了這次優(yōu)化事件。

4月17日，沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌不得不出面與員工代表談判。他承諾停止在現(xiàn)有門店實行新的管理架構(gòu)，維持原來的5級，僅在新開門店推行4級管理架構(gòu)。4月18日凌晨，修改后的新方案基本成型。其中，轉(zhuǎn)職去外地的原經(jīng)理級人員可升職到副總經(jīng)理級別，并給予一定補助，但薪金不變；選擇在原來門店工作的，薪金和職位不變。陳耀昌還向沃爾瑪員工發(fā)出一封電子郵件，對此次事件引起的風波道歉，希望那些由于調(diào)整而離開的員工回到沃爾瑪工作。至此，新方案被大部分員工接受，風波平息。這次調(diào)整未能按原定方案實施。

架構(gòu)調(diào)整中進行人力資源整合的特殊性

涉及架構(gòu)的調(diào)整，通常都會伴隨著人力資源整合，整合可以分為裁員式與轉(zhuǎn)崗式，轉(zhuǎn)崗式又有部門內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和轉(zhuǎn)崗至其他部門等。究竟采取哪種整合方式，要根據(jù)架構(gòu)調(diào)整的目的，結(jié)合員工的心理特點，選擇能夠平穩(wěn)過渡的方案。當調(diào)整發(fā)生時，員工大致有幾種主要的心理變化。

一是對不確定性的心理預(yù)期增大。被調(diào)整的員工可能從調(diào)整方案中無法得知自己離開還是留下。如果是留下，無法得知今后的工作地點、工作內(nèi)容、待遇、發(fā)展前途會有怎樣的變化。那些未被調(diào)整的員工也不確定下一次調(diào)整是否會輪到自己，公司是否會將離職員工的工作轉(zhuǎn)移給留下來的人，加大他們的工作強度等。

二是對企業(yè)的信任度下降。員工突然聽到架構(gòu)調(diào)整的消息總會產(chǎn)生巨大的心理波動。如果管理層不能進行有效溝通和作出充分保證，員工通常傾向于認為公司還準備了更多不利于員工的措施逐步拋出。有些員工還會將架構(gòu)調(diào)整的原因歸咎于管理層為了滿足個人利益，以懷疑的眼光看待管理層的一切言行。員工的這種不信任感還會在企業(yè)內(nèi)部傳播開來。

三是傾向于自我保護。員工對企業(yè)的信任感下降帶來的最直接后果就是員工的自我保護，尤其是中層雇員，他們有一定的權(quán)力會動用所有力量來保護自己的利益。自我保護有可能導(dǎo)致員工團結(jié)起來共同對抗公司高層，也可能導(dǎo)致員工之間鉤心斗角，即使調(diào)整得以完成，公司也可能面臨工作效率降低、缺乏合作氣氛的不利局面。

因此，無論整合方案對員工是否有利，其結(jié)果對于相關(guān)員工應(yīng)當是確定的，以盡量消除員工的不確定性心理預(yù)期；在整合的實施過程中應(yīng)當加強與員工溝通，尊重員工的心理需求，努力提升（至少是不降低）員工對企業(yè)的信任度；應(yīng)當盡量主動地滿足員工的利益需求，針對員工可能采取的自我保護行動應(yīng)當做好相應(yīng)的應(yīng)對預(yù)案。

在沃爾瑪2007年的第一次整合中，只有裁員一種可能，員工不需要也不可能做出選擇，沒有不確定性。而在2009年的整合中，公司給出三個可選方案?！叭x一”做法并不一定導(dǎo)致不確定性，因為如果這些方案中某一個能讓大部分人滿意，或者每個人對不同的方案滿意，員工都選擇對自己最有利的方案，那么實際上就沒有了不確定性。

降職降薪、裁員這兩種方案明顯對員工不利。唯一看起來對員工比較有利的平調(diào)方案，又因缺乏細節(jié)而導(dǎo)致員工不信任。中國人普遍重視家庭的團聚，很多中層管理人員已在當?shù)亟M建家庭，因此優(yōu)先希望調(diào)到同城其他門店。即便愿意到外地，也希望到經(jīng)濟水平與原來工作的城市基本相當?shù)牡胤?，而沃爾瑪?jīng)過多年拓展，在大城市已經(jīng)很難再開更多門店，新店大多會在經(jīng)濟水平相對低一些的中小城市。沃爾瑪要求員工“三選一”的時候，并沒有說明如果選擇平調(diào)將調(diào)到哪個城市。在去向不明的情況下，員工很難做出決定。

在第一次整合中，公司高層事先向員工發(fā)送郵件，確認了公司將會進行調(diào)整的信息，雖然當時否認了裁員，但員工對變化已有心理準備，當裁員實際發(fā)生時沒有感到太突然。在實施裁員的過程中，主管與員工逐個談話，這種面對面的談話表現(xiàn)出公司對員工的重視和尊重，特別是與留任的員工也進行談話，可以消除或減少留任員工看到同事離開可能產(chǎn)生的不安感。

在第二次整合中，被調(diào)整對象是中層管理人員，他們在當?shù)赝ǔ１灰暈槌晒φ撸鄶?shù)人并沒有做好轉(zhuǎn)換工作的思想準備，面對突然而至的調(diào)整顯得措手不及。雖然管理層也與被調(diào)整員工進行了談話，但內(nèi)容簡單，既沒有充分肯定他們的貢獻，也沒有就其關(guān)心的實際問題給予說明，而是要求他們必須在很短時間內(nèi)對細節(jié)并不明確的優(yōu)化方案進行選擇。中層管理人員平時對公司的歸屬感比普通員工穩(wěn)固，在發(fā)生變故時他們的挫折感和背叛感也相應(yīng)地比普通員工強烈，溝通不當還會加劇這些感受。加上他們獲得信息的渠道比普通員工更多，越是對他們隱瞞，越是引起他們更大的疑慮。結(jié)果，雖然這次人員優(yōu)化的初衷是希望被調(diào)整員工選擇支持新店建設(shè)，但實際溝通過程中卻讓員工產(chǎn)生了變相裁員的認識，說明在溝通上出現(xiàn)了明顯失誤。

在保障員工權(quán)益方面，員工權(quán)益的保障程度是影響人力資源整合成敗最重要的因素。在沃爾瑪?shù)诙握系钠秸{(diào)方案中，降級降薪的做法明顯損害了員工的利益，公司卻并沒有在這方面采取有效措施以消除負面影響。而最終修改后的新方案之所以能被大部分員工接受，恰恰是在保障員工權(quán)益方面做出了改進。例如，原方案規(guī)定轉(zhuǎn)職到外地新店是平級調(diào)動，新方案規(guī)定可升職到副總經(jīng)理；原方案沒有提及異地補助，新方案規(guī)定給予一定補助；原方案規(guī)定留在原地必須降級降薪，新方案規(guī)定薪金和職位保持不變。

大規(guī)模整合調(diào)研預(yù)案助力漸進式改革

跨國公司在中國的人力資源整合，如果一味地照搬母公司所在國的管理經(jīng)驗和方法，某些方面肯定會水土不服。因此，此類整合通常都帶有探索的性質(zhì)，應(yīng)當盡量采用循序漸進的方式，在整合的過程中不斷吸取經(jīng)驗、及時調(diào)整，可以避免因局部問題考慮不周而影響整合計劃的完成的情況。

大規(guī)模整合可以分成幾個階段，并間隔一定的時間逐步實施。在每一階段內(nèi)，受影響的員工人數(shù)減少，聯(lián)合對抗的可能性降低，負面情緒更容易得到控制，整合比較容易進行。

為了提高整合方案的可行性，需要事先進行調(diào)研，對每種可能發(fā)生的情況都有相應(yīng)的預(yù)案，最好能作出幾種預(yù)案備用。例如針對“三選一”的整合方案，公司的人力資源部門最好能提前對試點門店的員工進行小范圍的抽樣調(diào)查，了解員工對方案的滿意程度。平調(diào)是三個選項中最容易被員工考慮的一項，預(yù)計會有較多的員工選擇，因此需要更加注重細節(jié)，最好事先預(yù)估出有意愿平調(diào)的員工數(shù)量和愿意接受的平調(diào)地點，將這些數(shù)據(jù)與可接受平調(diào)的空缺崗位數(shù)量進行對比和匹配，在此基礎(chǔ)上給員工提供較充實的信息。若平調(diào)需求難以充分滿足，可在其他方案中增加更多的補償和優(yōu)惠，適當降低選擇平調(diào)方案的員工比例，或者將預(yù)備調(diào)整職位中的一部分延緩至下一階段，等更多的新店開張后再實施。

充分的調(diào)研和預(yù)案還有助于增強員工對企業(yè)的信心。在第一次調(diào)整中，由于事先預(yù)估了被裁撤員工的經(jīng)濟損失，第一時間公布了保障員工權(quán)益的補償方案，方案立即得到了認可。相比之下，第二次整合最初公布的平調(diào)方案沒有提及交通補助、升職機會等員工最關(guān)心的內(nèi)容，而是在沖突之后才補充這些內(nèi)容。

此外，獲得政府有關(guān)部門的支持與協(xié)助，可以使整合計劃的實施做到事半功倍。中國政府對企業(yè)發(fā)展具有不可忽視的扶持作用，而跨國公司在中國進行人力資源整合時卻往往忽略了這一點，怠于與政府溝通。《勞動合同法》第四十一條規(guī)定，在特定情形下裁員超過20人必須將裁減人員方案向勞動行政部門報告。

假如在整合實施前，公司能夠事先向當?shù)卣涂偣▓笳戏桨覆⒄f明整合的目的和必要性，政府部門可以事先對方案做出判斷，如果存在合規(guī)性問題，可在方案出臺前予以糾正。即使整合方案本身不存在問題，但由于員工的心理特點，整合過程中總免不了或多或少地出現(xiàn)誤解和情緒化對抗等極端現(xiàn)象，政府部門可以通過工會的渠道幫助安撫有關(guān)員工，做好解釋工作，控制少數(shù)員工的不滿情緒，從而避免出現(xiàn)聯(lián)合對抗等情況。當新聞媒體報道出現(xiàn)偏差時，如果政府部門事先了解情況，對事件定性已有明確結(jié)論，就可以及時表態(tài)，澄清事實，矯正視聽?？偠灾?，跨國公司如果善于借助于政府的支持和協(xié)助，整合的進展一定會比不依靠政府的做法順利許多。