迎戰(zhàn)權(quán)力缺失

Jean-Louis Barsoux and Cyril Bouquet

在職業(yè)生涯的某些階段，很多高管都會(huì)遭遇權(quán)力或影響力短缺、無法有效開展工作的局面。幸運(yùn)的是，這一問題通?？梢匝a(bǔ)救

生物技術(shù)巨擘、美國(guó)安進(jìn)公司的董事長(zhǎng)兼CEO凱文·沙勒，是成功高管的典型代表，他在很多年后依然無法忘懷早年職業(yè)生涯中一段艱難的時(shí)光。在履職電信公司MCI市場(chǎng)營(yíng)銷執(zhí)行副總裁之初，他犯了一個(gè)常見的錯(cuò)誤。他發(fā)現(xiàn)，MCI的市場(chǎng)部亟需一些改變，于是在上任的第一個(gè)月內(nèi)就決定：公司應(yīng)該按目標(biāo)市場(chǎng)而非地理位置劃分部門。隨后他與所有愿意聆聽的人交流了這一觀點(diǎn)。然而沙勒發(fā)現(xiàn)，雖然他的頭銜聽起來很像那么回事，但實(shí)際上他的建議幾乎被完全忽視。而且，他賴以開展業(yè)務(wù)和營(yíng)銷工作的各部門領(lǐng)導(dǎo)都視沙勒為“試圖重新劃分他們權(quán)力職責(zé)的敵對(duì)者”。于是，沙勒在接下來的三年里過得十分抑郁。具有諷刺意味的是，他當(dāng)年提議的大多數(shù)變革最終都得到了執(zhí)行?！拔沂钦_的這一點(diǎn)并不重要。”事后沙勒承認(rèn)，“關(guān)鍵我沒有取得公司內(nèi)部的足夠信任?！?/p>

以沙勒在MCI的經(jīng)歷來看，他在不知不覺中步入一種被稱之為“權(quán)利缺失的執(zhí)行者（power-deficient executive，簡(jiǎn)稱PDE）”的角色——大多數(shù)管理者、甚至非常成功的高管都會(huì)在職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)刻體驗(yàn)到這種狀態(tài)。權(quán)力缺失很常見，即便是最受上天青睞的管理者也會(huì)經(jīng)常面對(duì)這種挑戰(zhàn)。好消息是，權(quán)力缺失在大多數(shù)情況下都能通過一些基本的策略克服。

權(quán)力缺失陷阱

很多因素都可能導(dǎo)致高管被忽略，如外在特征（門第、種族、性別、年齡等）、經(jīng)驗(yàn)不足、名聲不著、個(gè)性、背景、所持觀點(diǎn)或是否訓(xùn)練有素等。研究發(fā)現(xiàn)，典型的“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”往往不具備或者不完全擁有三種權(quán)力資源：（在公司內(nèi)部的）權(quán)威性（或威信）、核心資源、人際關(guān)系網(wǎng)。由于這三種類型的權(quán)力資源高度互動(dòng)，缺少其中的一種權(quán)力資源，很可能導(dǎo)致其他兩種權(quán)力資源短缺。譬如，擁有更高權(quán)威的執(zhí)行高管更容易從上級(jí)那里獲得優(yōu)先指示以及更多的物質(zhì)支持，甚至額外的指導(dǎo)、監(jiān)督和意見反饋——這些對(duì)提高生產(chǎn)力和創(chuàng)造力而言極為重要。

上級(jí)的支持會(huì)影響其他人對(duì)執(zhí)行高管的認(rèn)知。被賦予更多決策權(quán)的執(zhí)行高管往往被認(rèn)為更有決斷力和說服力，能夠獲得更嚴(yán)肅認(rèn)真的對(duì)待；被給予更廣泛任務(wù)的執(zhí)行高管則擁有更多機(jī)會(huì)去建立人際關(guān)系，獲取關(guān)鍵信息，推進(jìn)他們的職業(yè)生涯。這些權(quán)力資源不僅能夠?yàn)閳?zhí)行高管帶去可信的形象符號(hào)，而且能夠形成良性循環(huán)，增加其在公司中的曝光度和影響力，增強(qiáng)自身對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們的存在感。

而“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”往往陷入相反的怪圈，上級(jí)不給予足夠的權(quán)威，無法獲取關(guān)鍵的資源，人際網(wǎng)絡(luò)也就難以構(gòu)建；最終，“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”根本沒有機(jī)會(huì)去證明自己的價(jià)值。相反，他們被指派完成一些稀松平常的任務(wù)，很難推翻上級(jí)對(duì)他們的評(píng)價(jià)。甚至在成功克服困難、完成任務(wù)后，上級(jí)還會(huì)認(rèn)為那項(xiàng)任務(wù)其實(shí)比預(yù)期的簡(jiǎn)單。

“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”應(yīng)該如何扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)、構(gòu)筑權(quán)力根基呢？如果選擇繼續(xù)留在公司，那么一般可以從遵守游戲規(guī)則和改變游戲規(guī)則兩個(gè)角度著手發(fā)力。當(dāng)然在采取行動(dòng)前，“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”首先應(yīng)明確自己究竟缺乏哪些權(quán)力資源。

滿足或改寫上級(jí)預(yù)期

如果執(zhí)行高管在公司內(nèi)缺乏威信，上級(jí)和下屬團(tuán)隊(duì)極易對(duì)其“視若無睹”。

缺少權(quán)威可能是因?yàn)閳?zhí)行高管的履歷經(jīng)驗(yàn)薄弱，也可能是因?yàn)樗麑?duì)公司的貢獻(xiàn)度不夠，或者性格、文化修養(yǎng)得不到認(rèn)可。而且，這種弱勢(shì)常常帶有自我實(shí)現(xiàn)性。上級(jí)會(huì)將直接向自己匯報(bào)工作的人分為“自己人”和“外人”，而“外人”進(jìn)入“自己人”圈子的可能性十分有限。“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”往往屬于“外人”。這種預(yù)先的劃定意味著上級(jí)因?yàn)椴⒉豢春媚悖赡茏⒁夂陀涀∧愕呢?fù)面舉動(dòng)與工作結(jié)果；相應(yīng)的，即便你順利完成任務(wù)，上級(jí)也會(huì)傾向于認(rèn)為良好的外在條件起了作用，而非個(gè)人的努力與能力。

有兩種辦法能夠幫助“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”樹立起威信。

其一，做好本職工作，滿足甚至超過上級(jí)的預(yù)期。尤其是，一個(gè)人的態(tài)度和感知適應(yīng)性才是與上級(jí)建立起良好關(guān)系的決定性因素。首先，要弄清上級(jí)的風(fēng)格和目標(biāo)。必須了解上級(jí)的偏好，并據(jù)此調(diào)整自己的交流方式。同時(shí)，確定上級(jí)主要的壓力來源、所受的約束以及目標(biāo)和興趣，以便提供上級(jí)有力的支持。其次，確保上級(jí)注意到自己的努力。這需要“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行自我推薦，尋找微妙的方式展示自己的能力和成功，同時(shí)防止被認(rèn)定為喜歡自吹自擂之徒。最后，適當(dāng)?shù)姆暧彩潜仨氁?。?yīng)向上級(jí)展示出恭維、尊敬，盡量贊同上級(jí)的意見，在言辭間融入上級(jí)欣賞的理念；畢竟，人們很難討厭那些看好自己的人。

其二，超越前任，重新定義上級(jí)的預(yù)期。美國(guó)鄧白氏公司澳大利亞營(yíng)運(yùn)部的克里斯丁·克里斯蒂安就是一個(gè)典型。其通過聯(lián)系總部申請(qǐng)回購(gòu)了澳洲子公司，讓子公司接受私募股權(quán)的融資，并且作為一個(gè)取得了授權(quán)的鄧白氏經(jīng)營(yíng)部門運(yùn)作。在起初三年里，這一澳洲子公司的收入翻番，稅前利潤(rùn)增加了十倍。通過利用新產(chǎn)品和新服務(wù)開拓進(jìn)取，鄧白氏奪回了澳洲市場(chǎng)的份額，且超過了當(dāng)?shù)氐淖顝?qiáng)勁敵?？焖俚某晒α羁死锼沟侔惭杆俚玫洁嚢资先蚬芾韴F(tuán)隊(duì)的賞識(shí)，被提拔到了執(zhí)行委員會(huì)。

有時(shí)候，“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”可以通過完成前任認(rèn)為不可能的任務(wù)，或者將工作邊界拓展到超越極限的位置而獲得青睞。當(dāng)然，也可以重新配置工作職能，將重心放在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

把自己變成資源

除了權(quán)威，控制寶貴的資源也可以給執(zhí)行高管帶去權(quán)力，因?yàn)橘Y源可以幫助“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”增強(qiáng)在團(tuán)隊(duì)與公司內(nèi)的影響力。“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”必須努力積累可以作為互惠條件的資源。

其一，搜羅資源。創(chuàng)造資源或許是“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”首先應(yīng)該考慮的方式。一名航空公司的高管曾表示，“回溯我的管理生涯，最重要的一課就是：在得到前先付出。雖然為他人做事會(huì)帶來一些不快，但卻能得到與他人談條件的更有利位置?！?/p>

不幸的是，很多“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”都困在自我的局限性中，認(rèn)為自己是公司大環(huán)境下的受害者，甚至當(dāng)這些局限能夠?yàn)樽约簞?chuàng)造機(jī)會(huì)、打破藩籬時(shí)也只是自怨自艾。譬如，雖然得不到執(zhí)行重大任務(wù)的機(jī)會(huì)，但擁有更多時(shí)間精力，可以去提建議、為同僚提供支持，也有空間提升自己專業(yè)知識(shí)和技能；雖然缺少來自上層的關(guān)注，但可以向下發(fā)展自己的影響力，更好地把握一線情況。

“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”也可以通過幫助別人減輕負(fù)擔(dān)來積累威信。譬如，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)解決高難度的問題，或者在同僚出差、度假的當(dāng)口，幫助他們處理公司的緊急事務(wù)。當(dāng)然，必須在幫助他人做事之前明確自己希望得到什么回報(bào)，不然很可能永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)得到回饋。

其二，把自己變成資源。培養(yǎng)特殊的專業(yè)技能與知識(shí)是另一條填補(bǔ)資源缺失的途徑。可以嘗試發(fā)現(xiàn)別人尚未注意到的問題或者很少有人能夠解決的問題，然后逐步培養(yǎng)解決這些問題的能力。

金融危機(jī)時(shí)期，瑞士羅氏（制藥公司）計(jì)劃收購(gòu)生物技術(shù)公司基因泰克，但是銀行拒絕給予融資，不得不寄望于同業(yè)拆借。作為CFO的埃里?！ず酀蔂柎藭r(shí)果斷決定采用發(fā)債方式進(jìn)行融資，他不僅成功完成了創(chuàng)紀(jì)錄的債券發(fā)行，而且降低了近一半的交易費(fèi)用。這一非凡的成就令亨澤爾成為炙手可熱的董事人選。

職業(yè)咨詢師經(jīng)常會(huì)建議人們彌補(bǔ)自己的弱項(xiàng)，但想要成為不可替代的人，秘訣卻在于鞏固優(yōu)勢(shì)。正如百事可樂CEO盧英德曾經(jīng)說過的那樣，“任何希望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人都需要有一手為人稱道的絕活?！辈贿^，在培養(yǎng)差異性的專業(yè)知識(shí)和技能時(shí)也存有被固化在某個(gè)職位上的危險(xiǎn)，為了避免這種命運(yùn)，必須把握好掌握與分享有價(jià)值經(jīng)驗(yàn)的分寸。

瞄準(zhǔn)上層、向外拓展

即便擁有足夠的權(quán)威和資源，執(zhí)行高管也可能遭遇攻擊，除非他們能構(gòu)建出一張足夠強(qiáng)大的人際關(guān)系網(wǎng)。

如果自己的關(guān)系網(wǎng)弱勢(shì)，那么執(zhí)行高管往往不得不依賴上級(jí)的人際，而這通常會(huì)嚴(yán)重制肘工作或自身發(fā)展。如果上級(jí)的人際關(guān)系網(wǎng)單薄，那么下屬的執(zhí)行高管獲得的戰(zhàn)略信息、曝光度和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)就遠(yuǎn)不如那些跟隨好人緣上級(jí)的同事。而如果上級(jí)的人脈廣博卻為了防止人才流失，有意不讓別人知道自己的團(tuán)隊(duì)里有一名頂尖的天才員工，那么這名員工可能被擺在一個(gè)接觸面狹窄的職位上，無法成為團(tuán)隊(duì)的核心角色。如何強(qiáng)化自己的人際關(guān)系網(wǎng)？

其一，瞄準(zhǔn)上層，與目標(biāo)圈子里的核心人物建立起聯(lián)系。通常，“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”都會(huì)被建議去謀得一名高層人物的賞識(shí)，獲得這名高層人物對(duì)自己品性、表現(xiàn)和成績(jī)方面的保證，借此在公司上層打響名聲。此舉本無可厚非，但若在工作任務(wù)的具體執(zhí)行中，一味向支持自己的上層請(qǐng)求幫助，卻非良策。

以（克里斯·約翰遜）為例。2000年4月，39歲的克里斯·約翰遜被雀巢上層選拔去領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)全球項(xiàng)目，內(nèi)容包含安裝啟用全公司上下的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)的約翰遜魅力非凡，是一名前途光明的變革推動(dòng)者，擁有國(guó)家級(jí)別區(qū)域經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)；更重要的是，雀巢CEO在背后全力支持他。

然而約翰遜很快發(fā)現(xiàn)，自己沒有足夠的人際力量來開展工作。高層的國(guó)家級(jí)區(qū)域經(jīng)理們對(duì)約翰遜的態(tài)度不冷不熱，因?yàn)槎聲?huì)任命只是臨時(shí)的，而這些經(jīng)理的資歷比他老一輩。同時(shí)，約翰遜也不是這群經(jīng)理人際關(guān)系網(wǎng)中的核心成員，因?yàn)樗?jīng)負(fù)責(zé)的市場(chǎng)與他們比起來著實(shí)太小。約翰遜的人際關(guān)系網(wǎng)太薄弱，工作無法推進(jìn)。而這些經(jīng)理也指望著這場(chǎng)“全球運(yùn)動(dòng)”能夠像過去很多次那樣，不多日就自動(dòng)煙消云散。

所幸，約翰遜發(fā)現(xiàn)了這群雀巢國(guó)家級(jí)區(qū)域經(jīng)理中的意見領(lǐng)袖——荷西·洛佩斯。通過與洛佩斯的不斷溝通，約翰遜得到了他的允諾：在馬來西亞首先嘗試這一全球項(xiàng)目。最終，在示范效應(yīng)下，約翰遜完成了任務(wù)。

事實(shí)上，太過依賴高層人物會(huì)讓執(zhí)行高管在人們眼中被定位為“稚嫩的管理者”，因?yàn)樗?jīng)常需要上層的幫助。這就是為何約翰遜從未公開向支持他的CEO請(qǐng)求幫助的原因，即便他面對(duì)著如此強(qiáng)大的內(nèi)部抵抗——這是約翰遜顯示他是真正的負(fù)責(zé)人、而非傀儡的一種重要方式。

其二，向外拓展，與以前并無關(guān)聯(lián)的群體建立起聯(lián)系。一旦個(gè)人的人際網(wǎng)能夠突破不同群體之間的隔閡，就能消弭、減少?zèng)_突，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。

曾任甲骨文公司CEO、CFO的杰夫·亨利為增強(qiáng)他與外部利益相關(guān)者之間的相互信任做出過很多努力——不僅僅是與分析師、機(jī)構(gòu)投資者和董事會(huì)成員之間的信任，也包括真正的消費(fèi)者；并因此被譽(yù)為甲骨文的“銷售第一人”。據(jù)亨利所言，他通常每天會(huì)面至少三名消費(fèi)者，了解消費(fèi)者需要什么產(chǎn)品和服務(wù)，以及甲骨文可以在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。通過這些努力，亨利對(duì)行業(yè)的發(fā)展方向有了更佳的把握，也知道甲骨文如何更有效地競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，這對(duì)于亨利走上甲骨文董事長(zhǎng)一職也裨益良多。當(dāng)然，也可以通過舉辦論壇等形式，將不同的團(tuán)體聚在一起，實(shí)現(xiàn)信息與意見的交流。

總之，為了增強(qiáng)自己在公司的影響力，“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”們必須首先認(rèn)真評(píng)估自己究竟陷入了哪一個(gè)權(quán)力缺失陷阱，方能對(duì)癥下藥。若想徹底擺脫權(quán)力缺失的狀態(tài)，必須同時(shí)擁有三種權(quán)力資源，因?yàn)樯霞?jí)和同事的認(rèn)識(shí)偏差需要“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”們做出一系列震撼人心的事情才能改變。但是不要忘記，這些策略也有負(fù)面效應(yīng)，以免身陷險(xiǎn)境。