基于平衡計(jì)分卡及戰(zhàn)略地圖的酒店戰(zhàn)略績(jī)效管理研究

阮曉明

摘 要：國(guó)內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)顯示，將平衡計(jì)分卡進(jìn)一步細(xì)化為戰(zhàn)略地圖是實(shí)施平衡計(jì)分卡的有效保障。本文在研究總結(jié)希爾頓酒店應(yīng)用平衡計(jì)分卡及戰(zhàn)略地圖成功案例的基礎(chǔ)上，得出了建立酒店與員工個(gè)人平衡計(jì)分卡、繪制戰(zhàn)略地圖、不同色彩的運(yùn)用、平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和系統(tǒng)開發(fā)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）等值得學(xué)習(xí)與借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：希爾頓酒店 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略地圖 KPI指標(biāo) 啟示

一、問題的提出

希爾頓國(guó)際酒店于1997年在酒店業(yè)率先引入平衡計(jì)分卡，并成為其管理哲學(xué)的有機(jī)組成部分與實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)一致性的策略性工具，全面系統(tǒng)地記錄、跟蹤和反饋了整個(gè)連鎖酒店及各個(gè)部門的財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和客戶滿意情況。2001年年末，希爾頓集團(tuán)的市場(chǎng)收入指數(shù)從104%增長(zhǎng)到106%，增長(zhǎng)了2個(gè)百分點(diǎn)；顧客忠誠(chéng)度從48提高到53%，提高了5個(gè)百分點(diǎn)；顧客滿意度由7分制的6分提高到6.25分，距離滿分僅差0.75分；反映顧客回頭率趨勢(shì)的顧客忠誠(chéng)度提高了12%；顧客保持從6%上升至56%；有效客房利潤(rùn)上升了2.7%；希爾頓EBITDA高于工業(yè)平均水平的300個(gè)基點(diǎn)；希爾頓平均毛利率較同業(yè)高出3個(gè)百分點(diǎn)；兩年間股票價(jià)格上升了100%。研究希爾頓國(guó)際酒店使用平衡計(jì)分卡取得顯著成效的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)酒店業(yè)科學(xué)應(yīng)用平衡計(jì)分卡具有十分重要的意義。

歸結(jié)起來，國(guó)內(nèi)外成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的共同特征有：（1）有很強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人；（2）將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡來與企業(yè)的所有員工溝通；（3）將企業(yè)高層戰(zhàn)略落實(shí)到運(yùn)營(yíng)單位及支持部門；（4）將策略轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€(gè)員工的日常工作，使企業(yè)的個(gè)人工作目標(biāo)、薪資報(bào)酬和企業(yè)策略緊密結(jié)合在一起；（5）將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的內(nèi)部流程、營(yíng)運(yùn)計(jì)劃、預(yù)算等相整合，形成新的企業(yè)管理架構(gòu)；（6）將企業(yè)的策略具體化、明晰化，形成企業(yè)戰(zhàn)略地圖（企業(yè)未來的發(fā)展方向），使企業(yè)的員工、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、文化和關(guān)鍵流程與客戶的價(jià)值主張相一致。希爾頓酒店正是采取措施，同時(shí)滿足以上六個(gè)方面的基本特征或要求，平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略管理的有效武器才得以成功實(shí)施。

二、希爾頓酒店平衡計(jì)分卡的維度與指標(biāo)設(shè)置

希爾頓酒店平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的基本思路源于其經(jīng)營(yíng)的四個(gè)核心價(jià)值取向，即顧客第一、關(guān)懷和鼓勵(lì)酒店內(nèi)部員工的創(chuàng)新和開拓精神、全球產(chǎn)品或服務(wù)水準(zhǔn)確保一致、每家酒店利潤(rùn)最大化。具體說來，希爾頓酒店平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)了四個(gè)維度及具體指標(biāo)，其中，財(cái)務(wù)維度體現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的宗旨，是戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)的落腳點(diǎn)或歸結(jié)點(diǎn)，顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度反映了影響和制約希爾頓酒店實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)部因素和外部環(huán)境。

（一）財(cái)務(wù)維度

希爾頓酒店在財(cái)務(wù)維度設(shè)置了每間可用房收入、總收入、收入增長(zhǎng)率、市場(chǎng)收入指數(shù)、息稅前利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、應(yīng)收賬款回收率、成本降低率、低值易耗品節(jié)約率、能源消耗降低率、資產(chǎn)負(fù)債率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)成本、投資報(bào)酬率等指標(biāo)，分別從營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)與構(gòu)成、成本節(jié)約、現(xiàn)有資產(chǎn)利用程度、投資報(bào)酬率等方面評(píng)價(jià)酒店一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。與時(shí)代的發(fā)展相適應(yīng)，希爾頓酒店十分關(guān)注能耗、碳排放及可持續(xù)發(fā)展能力，率先施行環(huán)境報(bào)告系統(tǒng)，追蹤每家酒店的相關(guān)表現(xiàn)。各家酒店的燃?xì)庥昧繙p少了12%，用電量減少了3%。

（二）顧客維度

本層次體現(xiàn)并評(píng)價(jià)酒店為顧客創(chuàng)造的價(jià)值和利益。客戶關(guān)系管理早在營(yíng)銷導(dǎo)向理念時(shí)期就引起了經(jīng)營(yíng)者的普遍關(guān)注，這種理念突出的表現(xiàn)為“顧客需要什么，就生產(chǎn)什么，就銷售什么?！辈⒉粩嚅_發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足和激發(fā)客戶的需要，才能生存、發(fā)展和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)化。顧客維度要求酒店以現(xiàn)有顧客及潛在顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)，制定具體而準(zhǔn)確的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，在滿足顧客需求的同時(shí)達(dá)到滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)酒店與顧客的雙贏。本維度希爾頓酒店設(shè)置有市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、賓客意見卡、顧客回頭率、新產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)能力等指標(biāo)。

（三）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度

希爾頓酒店認(rèn)為，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是酒店實(shí)現(xiàn)顧客滿意、酒店利潤(rùn)或價(jià)值最大化的基礎(chǔ)，是在激烈競(jìng)爭(zhēng)的酒店業(yè)長(zhǎng)盛不衰的關(guān)鍵，也是其改善戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度評(píng)價(jià)的一般指標(biāo)有希爾頓/Richey標(biāo)準(zhǔn)、第三方公司質(zhì)量調(diào)查、資本計(jì)劃實(shí)現(xiàn)、服務(wù)等待時(shí)間等。

（四）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度

本層次是從人力資源、組織架構(gòu)等方面評(píng)價(jià)酒店的戰(zhàn)略績(jī)效。一般指標(biāo)有員工的滿意度、員工忠誠(chéng)度、程序和激勵(lì)機(jī)制、員工的創(chuàng)新能力、信息的反饋與溝通、員工的技能、IT系統(tǒng)、每年每人接受的培訓(xùn)課時(shí)數(shù)、員工流動(dòng)率等。

三、希爾頓酒店戰(zhàn)略地圖

希爾頓酒店認(rèn)為，戰(zhàn)略框架有助于使有關(guān)員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并能使他們?cè)诠ぷ髦袇f(xié)調(diào)合作，朝著酒店制定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。希爾頓酒店的戰(zhàn)略地圖由財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度四個(gè)層面構(gòu)成，與平衡計(jì)分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了顆粒層和動(dòng)態(tài)層，是結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制的，每一個(gè)層面都可以分解為若干要素，更加細(xì)致、具體和明確，進(jìn)一步細(xì)化了平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，其執(zhí)行力更強(qiáng)，有助于將觀念想法實(shí)現(xiàn)為一整套價(jià)值驅(qū)動(dòng)和目標(biāo)的戰(zhàn)略成果。希爾頓酒店的戰(zhàn)略地圖如圖1所示。

其中，財(cái)務(wù)維度衡量酒店具體行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)后果，是戰(zhàn)略地圖在財(cái)務(wù)層面首先要達(dá)到的目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值的長(zhǎng)期性，一般分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。顧客維度是從客戶視角衡量客戶的價(jià)值主張和顧客忠誠(chéng)度，戰(zhàn)略地圖提供了一個(gè)模型，從產(chǎn)品服務(wù)特征、酒店與客戶關(guān)系、品牌形象三個(gè)方面加以細(xì)分。只有了解并滿足客戶需求，才能達(dá)到使股東滿意。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是衡量為顧客提供價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部流程，戰(zhàn)略地圖將內(nèi)部流程分為運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是衡量產(chǎn)生長(zhǎng)期成長(zhǎng)和改進(jìn)的基礎(chǔ)要素，從無形資產(chǎn)的角度劃分為人力資本、信息資本和組織資本，只有與企業(yè)選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略流程相結(jié)合，才能為酒店創(chuàng)造價(jià)值。（圖1）

四、啟示、借鑒與應(yīng)用

（一）建立酒店與員工個(gè)人兩個(gè)不同層面的平衡計(jì)分卡

戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系涉及酒店的全體員工，諸如管理層、總部支持人員與服務(wù)第一線員工等。希爾頓酒店的經(jīng)驗(yàn)表明，酒店低一層平衡計(jì)分卡是為高一層及酒店整體目標(biāo)達(dá)成提供支持的，也是每位員工清晰了解自己、部門及酒店遠(yuǎn)景目標(biāo)的主要途徑。酒店應(yīng)為每位處在不同層次的員工設(shè)計(jì)個(gè)人平衡計(jì)分卡，同時(shí)以手冊(cè)、培訓(xùn)、說明溝通等形式提供具體的指導(dǎo)，使其明確自己的具體工作極其對(duì)酒店整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響。

（二）繪制戰(zhàn)略地圖

卡普蘭和諾頓總結(jié)出確定股東價(jià)值差距、調(diào)整客戶價(jià)值主張、確定價(jià)值提升時(shí)間表、確定戰(zhàn)略主題、提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度、形成行動(dòng)方案等六個(gè)步驟，從動(dòng)態(tài)的角度繪制戰(zhàn)略地圖。股東價(jià)值的差距，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略地圖的第三個(gè)層面，找出關(guān)鍵的流程，明確短期、中期、長(zhǎng)期的工作任務(wù)，制定一系列的行動(dòng)方案，配備資源，形成預(yù)算。

（三）色彩視覺識(shí)別系統(tǒng)的運(yùn)用

為醒目、簡(jiǎn)化并提高上下層、不同部門及員工之間溝通效率，希爾頓酒店建立了類似于交通燈信號(hào)的視覺識(shí)別系統(tǒng)。對(duì)每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，除用數(shù)字表示外，還以酒店的預(yù)定目標(biāo)為基準(zhǔn)，分別用綠色表示達(dá)到、黃色未表示達(dá)到、紅色表示嚴(yán)重落后，一目了然地顯示不同員工及其指標(biāo)的完成情況或所處的狀態(tài)。色彩視覺標(biāo)記也被廣泛運(yùn)用于酒店內(nèi)部各種各樣的管理表格和圖表。

（四）平衡計(jì)分卡實(shí)施系統(tǒng)軟件的開發(fā)

實(shí)施酒店平衡計(jì)分卡需要如Rapid Scorecard軟件等提供支持，提供指標(biāo)錄入、智能化的變動(dòng)提醒、標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表選項(xiàng)系統(tǒng)的界面設(shè)計(jì)、衡量方法、分析工具、措施、用戶安全性和功能的權(quán)限管理等功能，以幫助有關(guān)部門或人員了解自己的目標(biāo)、完成狀態(tài)等。同時(shí)，酒店的每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，都與策略地圖一樣，對(duì)應(yīng)一個(gè)戰(zhàn)術(shù)級(jí)的計(jì)分卡。

（五）設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）

希爾頓酒店設(shè)立了每間可用房收入、息稅前利潤(rùn)、市場(chǎng)收入指數(shù)、賓客意見卡、賓客滿意度等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），以評(píng)價(jià)并提高酒店的服務(wù)質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)管理。上述指標(biāo)為我國(guó)酒店設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）提供了參照，但基于不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)也要根據(jù)酒店的具體特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（六）希爾頓價(jià)值鏈

根據(jù)國(guó)際化連鎖酒店的特點(diǎn)，希爾頓酒店戰(zhàn)略地圖對(duì)傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡模型進(jìn)行了調(diào)整、深化和改良，在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的基礎(chǔ)上，增加了品牌管理、收益最大化、經(jīng)營(yíng)有效性和價(jià)值中心四個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素。