北京汽車(chē)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討

于洪洋

【摘要】2013年，北汽集團(tuán)以營(yíng)業(yè)收入33374.5百萬(wàn)美元，凈利潤(rùn)1074.4百萬(wàn)美元，首次登陸世界500強(qiáng)榜單，排名336位。目前北汽已經(jīng)組建集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，并于今年7月10日，實(shí)現(xiàn)存款余額達(dá)到103.96億元，首度突破100億元大關(guān)，標(biāo)志著集團(tuán)在加大資金集中管理力度方面邁上新臺(tái)階，為集團(tuán)進(jìn)一步提升資金使用效率，促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合創(chuàng)造了有利條件。為更好管理和運(yùn)作巨大資金流，必須提高財(cái)務(wù)管理能力，探索出更加有效、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理模式，更好適應(yīng)北汽集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，集成有效資源，實(shí)現(xiàn)北京汽車(chē)工業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理模式；北汽集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；財(cái)務(wù)公司

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的功能定位

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能需要服務(wù)和服從于集團(tuán)的核心功能。一是資本放大的功能，即通過(guò)多層次的控股及資本運(yùn)作使一定量的資本能夠帶動(dòng)和控制數(shù)倍的資本，從而集聚資源以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。二是通過(guò)業(yè)務(wù)的協(xié)同和資源信息的共享，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)知識(shí)的擴(kuò)張，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，降低業(yè)務(wù)成本。三是通過(guò)投資及產(chǎn)業(yè)組合來(lái)抵御單一產(chǎn)業(yè)所帶來(lái)的投資風(fēng)險(xiǎn)和周期性風(fēng)險(xiǎn)。但是任何事物都具有兩面性，集團(tuán)在具有更大競(jìng)爭(zhēng)能力的同時(shí)，也使其在規(guī)模增大的同時(shí)伴隨著很多的弊端。一是由于規(guī)模巨大，管理鏈條伸長(zhǎng)導(dǎo)致信息傳遞到總部的準(zhǔn)確性和及時(shí)性越來(lái)越差。二是管理越來(lái)越復(fù)雜。三是與之相伴的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。因此，適合集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式需要達(dá)到以下功能：發(fā)揮集團(tuán)的共享、協(xié)同優(yōu)勢(shì)，規(guī)避集團(tuán)的信息黑洞。

2.不同財(cái)務(wù)管理模式比較

根據(jù)集團(tuán)母公司對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)介入的不同，集團(tuán)公司的模式分為財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)、戰(zhàn)略管控型集團(tuán)和運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)三種類(lèi)型。

財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)，強(qiáng)調(diào)投融資管理的進(jìn)入和退出、指標(biāo)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告、外部審計(jì)以及權(quán)益變動(dòng)和收益分配職能。特征是總公對(duì)下的監(jiān)控借助于外部中介機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)培植資本運(yùn)作能力。

戰(zhàn)略管控型集團(tuán)，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)管理和投融資管理、內(nèi)審稽查、內(nèi)控制度和會(huì)計(jì)政策、權(quán)益變動(dòng)和收益分配職能。其特征是業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)是指標(biāo)考核，投資管理的重點(diǎn)是投融資權(quán)的盒子分配，內(nèi)審稽查的重點(diǎn)是結(jié)果審計(jì)。總公司重點(diǎn)培植內(nèi)外資金融通能力和建立從總公司到成員企業(yè)的集成數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。

運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)強(qiáng)調(diào)集中核算和集中資金管理職能。其特征是業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)集團(tuán)和資金調(diào)控?？偣镜闹攸c(diǎn)是培植集中資金結(jié)算和資金融通能力，建立集中核算，輔以強(qiáng)大的信息系統(tǒng)的支持。

3.北京汽車(chē)適合集團(tuán)化要求的財(cái)務(wù)管理模式選擇

根據(jù)北汽集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，以及集權(quán)與分權(quán)平衡，規(guī)范授權(quán)和控制的操作模式，形成近期可操作、中遠(yuǎn)期可實(shí)現(xiàn)的管理模式方案，北汽的集團(tuán)管控模式是逐步由戰(zhàn)略管控型向運(yùn)營(yíng)管控型轉(zhuǎn)變。

3.1 要積極探索適應(yīng)集團(tuán)化建設(shè)的融資渠道，打造投融資平臺(tái)，解決集團(tuán)化建設(shè)和跨越式發(fā)展的資金需求問(wèn)題

一是組建北京汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，集聚社會(huì)資金以支持北京汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，通過(guò)投入少量資金來(lái)吸引和集聚社會(huì)資金，為北汽實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供資金支持。二是通過(guò)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入和整合，組建了北京汽車(chē)股份公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體上市。三是組建北京汽車(chē)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，打造內(nèi)部資金融通的平臺(tái)。通過(guò)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部存貸款業(yè)務(wù)，在成員單位之間調(diào)劑資金余缺，打通集團(tuán)與所屬公司之間的資金渠道，提高資金使用效率，降低集團(tuán)資金成本；通過(guò)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司的汽車(chē)金融業(yè)務(wù)，促進(jìn)自主品牌商用車(chē)及乘用車(chē)的銷(xiāo)售。

3.2 通過(guò)建立完善的制度體系和引入先進(jìn)的管理手段來(lái)提升集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控能力

一是完善全面預(yù)算管理體系。在預(yù)算編制上，由集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提出總的目標(biāo)，據(jù)以編制中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，將各項(xiàng)指標(biāo)下達(dá)給各子公司，子公司根據(jù)下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)編制年度預(yù)算，上報(bào)集團(tuán)審批。在預(yù)算監(jiān)控上，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)各企業(yè)不同的特點(diǎn)，確定監(jiān)控的關(guān)鍵指標(biāo)，做好財(cái)務(wù)分析、反饋工作，與子公司一起研究改進(jìn)措施。在預(yù)算考核上，確保子公司董事會(huì)確定的目標(biāo)與集團(tuán)考核指標(biāo)一致；預(yù)算考核與高管層的工資、晉升掛鉤。在內(nèi)容上，將研發(fā)平臺(tái)和資產(chǎn)管理平臺(tái)除采用上述預(yù)算管理方式外，還應(yīng)編制產(chǎn)品、收入、費(fèi)用、項(xiàng)目、資金預(yù)算并納入集團(tuán)總部的預(yù)算。在時(shí)間上，逐步建立以季度預(yù)算為基礎(chǔ)的滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制。

二是建立規(guī)范化的財(cái)務(wù)制度流程。在對(duì)集團(tuán)各企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度、流程和規(guī)范進(jìn)行收集、分析的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度流程體系并分為集團(tuán)管理制度和集團(tuán)操作流程規(guī)范兩種類(lèi)型。集團(tuán)管理制度是所有企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行的，確保集團(tuán)政策下達(dá)的制度。而集團(tuán)財(cái)務(wù)操作流程規(guī)范，是集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)一般的財(cái)務(wù)管理原理和企業(yè)的最佳實(shí)踐的總結(jié)，對(duì)財(cái)務(wù)操作中的流程出臺(tái)的指導(dǎo)性規(guī)范，這些規(guī)范代表了集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)管理的最佳水平，通過(guò)指導(dǎo)性規(guī)范，使集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平得以提高，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的目的。

三是建立完善的財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系。在獲得所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)信息之后，大量的財(cái)務(wù)信息會(huì)使使用者無(wú)暇顧及或無(wú)所適從。因此，必須對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行加工并對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研之后，才能使之成為對(duì)決策有用的信息。北汽財(cái)務(wù)分析體系將包括月度、季度、年度分析及特殊事項(xiàng)分析四類(lèi)，分析內(nèi)容復(fù)雜程度和詳盡程度依次遞增，以滿(mǎn)足決策者及時(shí)性、準(zhǔn)確性和全面性的要求。在分析內(nèi)容上、覆蓋資產(chǎn)負(fù)債分析、盈利能力分析、成本費(fèi)用分析及資金狀況分析等內(nèi)容。在建立完善的財(cái)務(wù)分析體系的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)北汽集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)度量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況偏離預(yù)警線(xiàn)的強(qiáng)弱程度、發(fā)出財(cái)務(wù)警戒信號(hào)的過(guò)程。財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制包括：選擇重點(diǎn)監(jiān)測(cè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；確定財(cái)務(wù)危機(jī)警戒標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)測(cè)和發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)；警示有關(guān)負(fù)責(zé)人員；分析原因、提出防范措施。

四是建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)范圍廣，管理鏈條長(zhǎng)的特點(diǎn)決定了企業(yè)信息的傳遞速度在手工條件下準(zhǔn)確度差、實(shí)效性低，由此導(dǎo)致母公司對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)失去控制的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)加大。通過(guò)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司對(duì)子公司信息的實(shí)時(shí)掌握，提高了信息的透明度和可信度，增強(qiáng)了集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。北汽集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)主要包括三個(gè)部分：一是全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、控制、對(duì)比、調(diào)整審批的信息化；二是資金管理信息系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司銀行賬戶(hù)余額的實(shí)時(shí)監(jiān)控和資金的上劃與下?lián)?；三是集團(tuán)統(tǒng)一的核算報(bào)表信息系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)查詢(xún)，并實(shí)現(xiàn)預(yù)算與核算的對(duì)接。從而實(shí)現(xiàn)“預(yù)算、核算、結(jié)算”的三算合一。

3.3 通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的變革和集團(tuán)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的建設(shè)來(lái)提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的執(zhí)行能力

一是要對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部及國(guó)資部的職能和內(nèi)部組織體系進(jìn)行調(diào)整，使集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)能適應(yīng)集團(tuán)資本運(yùn)作和集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要求。將國(guó)資部的職能進(jìn)行整合后更名改建為資本運(yùn)營(yíng)部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)工作，改變目前涉及資本運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)多頭管理、職責(zé)不清的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)工作的統(tǒng)一籌劃和運(yùn)作。

二是要加強(qiáng)對(duì)派出的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員的管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位的垂直管理。制定對(duì)派出的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員的管理辦法。明確派出財(cái)務(wù)人員的職責(zé)、地位、薪酬發(fā)放方式、匯報(bào)內(nèi)容、考核方式等。

三是要加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的建設(shè)和管理。首先建立財(cái)務(wù)人員信息庫(kù)，對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等進(jìn)行記錄，為集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)人員的調(diào)配提供數(shù)據(jù)支持。其次建立對(duì)汽車(chē)財(cái)務(wù)人員的資格準(zhǔn)入制度。對(duì)不同級(jí)別的財(cái)務(wù)人員設(shè)定不同的學(xué)歷、職稱(chēng)、經(jīng)歷等最低準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)全資和控股子公司的財(cái)務(wù)人員招聘建立備案制度。逐步采取集團(tuán)與企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人員的聯(lián)合招聘制度，對(duì)聯(lián)合招聘人員在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行輪崗培養(yǎng)，以為集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備相應(yīng)人才。再次加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)。在原有會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，采取多種形式對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。利用稅務(wù)局支付的個(gè)人所得稅手續(xù)費(fèi)返還建立財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)專(zhuān)項(xiàng)基金。

北汽符合集團(tuán)化發(fā)展要求的財(cái)務(wù)管理模式一直在探索過(guò)程中，我們所處發(fā)展階段和集團(tuán)模式特點(diǎn)決定了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的建立不能照搬照抄，也不是一蹴而就的事情，而是一個(gè)積極探索不斷調(diào)整地過(guò)程，制定適合自身企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，為企業(yè)健康快速發(fā)展提供有力支持。

參考文獻(xiàn)

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