私人銀行業(yè)務(wù)的模式之變

黃煒 王增武

私人銀行在國內(nèi)發(fā)展的時間較短，但有關(guān)其組織架構(gòu)的爭議在國內(nèi)是由來已久，水土不服的事業(yè)部模式最終又匯集到大零售模式的長河中去。原因何在？組織架構(gòu)是企業(yè)為實現(xiàn)組織目標，在理論指導(dǎo)下經(jīng)過設(shè)計形成的內(nèi)部各部門、各層次之間的構(gòu)成方式，是責權(quán)分配的載體，是任何機構(gòu)在設(shè)立前必須明確的戰(zhàn)略性問題。國際上先進的私人銀行主要采用的組織模式多是子公司模式和事業(yè)部模式。歐洲大多是獨立型的私人銀行，完全獨立于母體商業(yè)銀行集團，成為一個獨立的法人銀行。美國私人銀行以投資型的私人銀行和商業(yè)銀行型的私人銀行為主，后者一般是商業(yè)銀行集團的一個獨立性成員。

中資私人銀行的管理模式在“總分支行”模式下更多地表現(xiàn)為“大零售”模式和（準）事業(yè)部制，內(nèi)設(shè)綜合管理團隊、專家顧問團隊、產(chǎn)品研發(fā)團隊、風(fēng)險控制團隊和增值服務(wù)團隊等。毫無疑問，私人銀行業(yè)務(wù)源自零售業(yè)務(wù)部，有的商業(yè)銀行想一步到位，直接以（準）事業(yè)部制開展工作，典型案例如工行、農(nóng)行、中行、民生和中信銀行等?，F(xiàn)如今農(nóng)行依然堅守著基于全行資源的“事業(yè)部模式”，其他幾家都已部分或徹底轉(zhuǎn)型為“大零售模式”。

隸屬于零售銀行的“大零售”模式

所謂“大零售制”是說私人銀行部門隸屬于零售銀行部門，一般在總行和部分分支行設(shè)立私人銀行部，分行在經(jīng)營、管理、考核等方面具有特定權(quán)限，總行私人銀行部對其進行指導(dǎo)和支持。確切地說，此模式下，私人銀行業(yè)務(wù)更像是超市（普通客戶）內(nèi)的精品屋（私人銀行客戶），通常與零售銀行業(yè)務(wù)范疇內(nèi)的貴賓理財、個人信貸等屬同一管理級別，共享整個零售銀行業(yè)務(wù)的資源，包括信息技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、風(fēng)險管理等。采取大零售模式的主要原因如下：

首先，企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)劃往往從深層次決定著私人銀行組織架構(gòu)的選擇。如招商銀行實行的“依托零售銀行框架下的私人銀行專營模式”，正是基于它的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，形成加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)特色和經(jīng)營結(jié)構(gòu)。全行中間業(yè)務(wù)收入中，零售銀行業(yè)務(wù)可以占六成至七成，而在零售中間業(yè)務(wù)收入中，財富管理業(yè)務(wù)也占到百分之六七十的比例。

其次，客戶細分的需要，國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的客戶基本上來源于銀行內(nèi)部，是對現(xiàn)有客戶細分的結(jié)果，大零售模式有助于私人銀行在業(yè)務(wù)開展初期快速積累客戶。典型案例如招商銀行以向在校大學(xué)生發(fā)行大量的信用卡為基礎(chǔ)，可以占領(lǐng)數(shù)年之后的高端客戶市場。

再次，國內(nèi)私人銀行發(fā)展尚不成熟，私人銀行服務(wù)與面向中端客戶的財富管理服務(wù)、貴賓理財服務(wù)有較多重合，其差異性不足以充分體現(xiàn)出來。這一既存事實在一定程度上也影響著對大零售模式的選擇。

最后，大零售模式的層級關(guān)系與商業(yè)銀行的“總分支行”模式以及與地方政府層級關(guān)系契合度較高，能夠充分利用分支行和同層級政府部門的平臺和優(yōu)勢資源，幫助私人銀行在發(fā)展期初進行同級別的相互合作。

獨立運營的“準事業(yè)部”模式

（準）事業(yè)部模式的典型特征分別為獨立運營、單獨核算和垂直管理。通常是在總行層面成立私人銀行部，擁有獨立的人力和財務(wù)權(quán)限，在分支行設(shè)立私人銀行分部（中心），由私人銀行部直接管理，向其匯報。（準）事業(yè)部制嚴格追求全國統(tǒng)一的后臺支持體系、產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)體系、市場推廣體系、人才發(fā)展與培訓(xùn)體系、績效考核體系、風(fēng)險管理及內(nèi)部控制體系，從而有利于探索出有自己特色的私人銀行服務(wù)。就客戶拓展而言，此模式至少需要具備如下三個條件之一：強大的客戶拓展能力；銀行其他部門“心甘情愿”向私人銀行事業(yè)部輸送客戶；私人銀行已經(jīng)度過大規(guī)模積累客戶的階段。否則，私人銀行不得不依賴其他部門。該模式的優(yōu)點是權(quán)責利明確，資源優(yōu)勢集中，有助于將私人銀行同一般零售銀行區(qū)別開來，快速建立起私人銀行專屬的差異化服務(wù)體系和品牌。具體而言：

一則事業(yè)部有專屬的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，靈活自主地對市場變化快速做出反應(yīng)，具備穩(wěn)定性與適應(yīng)性；

二則作為利潤中心，事業(yè)部既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，又易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策；

三則壓縮管理層級，最高領(lǐng)導(dǎo)不必直接管理具體經(jīng)營工作，從而形成強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

鑒于此，商業(yè)銀行在私人銀行業(yè)務(wù)部門成立之初紛紛選擇了事業(yè)部制。

重回“大零售”

2013年3月，與招商銀行幾乎同時成立的中信銀行私人銀行因面臨業(yè)績不佳的問題，將私人銀行部門與財富管理部門合并，暴露出私人銀行事業(yè)部模式面臨的發(fā)展困境。在此之前，民生銀行私人銀行部成立一年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，北京和上海私人銀行分部就劃歸當?shù)胤中?，事業(yè)部已經(jīng)名存實亡。2010年底，新任總裁對架構(gòu)進行全面調(diào)整，民生私人銀行部徹底轉(zhuǎn)型。據(jù)了解，中國工商銀行正在將其各地的私人銀行中心并入當?shù)氐姆种?。如此看來，目前僅剩農(nóng)業(yè)銀行私人銀行依然還在堅持事業(yè)部模式。浦發(fā)銀行私人銀行成立較晚，在吸取他行經(jīng)驗教訓(xùn)后建立起自己的“大零售+事業(yè)部”模式，欲打通零售銀行、公司銀行和私人銀行三者間的利益壁壘，但是說易行難。

影響私人銀行組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的因素是來自多方面的，轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行權(quán)衡各方利弊后做出的最優(yōu)決策。

第一，由外部環(huán)境所致。一是事業(yè)部與我國的總分行體制之間存在兼容性問題。主要表現(xiàn)有二：一則事業(yè)部僅靠自身拓展客戶發(fā)展緩慢，如果從分支行轉(zhuǎn)移客戶又會遭到抵制；二則私人銀行雖然在總部設(shè)有獨立部門，但分行層面要依靠零售部門，因此既受制于總行財富管理部門，又受制于分行零售部門，陷入“多頭監(jiān)管”困境，即容易出現(xiàn)多頭管理和多重匯報下的“管理疊加”和“管理真空”問題。二是私人銀行事業(yè)部與零售銀行部門利益難以協(xié)調(diào)。零售銀行部門在分行層面進行業(yè)務(wù)拓展和考核，而典型的私人銀行事業(yè)部在業(yè)務(wù)條線上進行單獨核算，同時私人銀行部門與零售銀行部門之間在財務(wù)資源、利潤分配和人才爭奪方面存在沖突，且部門之間缺乏溝通。

第二，受內(nèi)部自身條件制約。為經(jīng)營管理好整個業(yè)務(wù)條線，滿足客戶多層次全方位需求，事業(yè)部私人銀行需要建立自己的資源平臺、后臺體系、服務(wù)團隊，并對客戶經(jīng)理單獨進行考核機制，因此必然額外增加巨大支出。就目前盈利情況來看近十年甚至十五年都無法通過利潤來覆蓋其運營成本，采用事業(yè)部制對商業(yè)銀行而言是心有余而力不足。

因此，在內(nèi)外雙重因素影響下，私人銀行紛紛轉(zhuǎn)向大零售制。事實上，我們還應(yīng)注意到由于總行部門和私人銀行部門負責人領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，其戰(zhàn)略目標和管理模式的變更也極易發(fā)生，私人銀行業(yè)務(wù)的波動在所難免，不利于私人銀行業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展。所以私人銀行的健康持續(xù)發(fā)展有賴于清晰長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和穩(wěn)定的組織架構(gòu)模式。

未來展望

正所謂“沒有最好的，只有更好的”，在私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展初期，高凈值客戶的投資目的是增值，大零售模式應(yīng)是其局部最優(yōu)模式。待高凈值客戶數(shù)量積累到一定程度，且高凈值客戶完成第一代財富積累并向第二代進行財富傳承時，事業(yè)部模式或子公司模式將替代原有的大零售模式。當前，零售模式契合總分行體制的特點，既可共享分支行大量資源，又能較好平衡“條”與“塊”的利益，充分調(diào)動各方面的積極性。行業(yè)標桿如招商銀行私人銀行的大零售模式，其客戶遞進機制與客戶經(jīng)理的考核機制值得同業(yè)借鑒。但在大零售模式下，私人銀行與原有的貴賓理財?shù)冉缦弈：蛻舴?wù)的專享性無法彰顯。同樣，事業(yè)部模式的缺陷在于私人銀行與總分行體制的沖突在短期內(nèi)難以磨合。當業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展到一定階段后，私人銀行需要更清晰的戰(zhàn)略定位、更系統(tǒng)精確的管理以及更明確的盈利模式，屆時事業(yè)部制的優(yōu)勢將會凸顯。

（作者單位：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)金融學(xué)院，中國社會科學(xué)院金融研究所）