大學內部管理機構設置的實證分析與問題探討

摘要： 對于中國大學的內部管理組織架構，長期以來最受詬病的是其機構臃腫問題?！熬珳p”是否是科學合理的大學管理機構改革之道，大學內部管理機構究竟如何設置？為此按照區(qū)域分布，從東部、中部、西部共選取了21所“985工程”大學作為研究樣本。通過網絡調查了這21所大學內部管理機構設置的現(xiàn)狀，在此基礎上構建常模以及進行特殊樣本分析，最后提出了大學內部管理機構改革的建議：我國大學內部管理機構的改革不能簡單地做減法；將“雙軌制”作為我國大學內部管理機構改革的節(jié)點。

關鍵詞： 大學管理；管理機構設置；去行政化

中圖分類號： G647文獻標識碼： A文章編號： 1673-8381（2013）05-0062-07

一、 問題的提出

大學是由各種要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的組織系統(tǒng)。大學管理組織架構指的是大學實現(xiàn)其宗旨和功能的組織形式、內部管理層級的劃分和機構的設置以及不同層級之間、不同組織與機構之間相互關系和職能的規(guī)范與界定。大學的管理組織架構由學校的內部管理體制所決定，同時也是內部管理體制的具體實現(xiàn)形式。其合理性與適用性，對學校管理體制效率具有決定性的作用，對大學的綜合競爭力也具有重大的影響^[1]。因此，一流的大學需要一流的組織管理。建設現(xiàn)代大學制度，大學內部管理組織架構與制度安排是一個重要方面。

對于中國大學的內部管理組織架構，最受詬病的是機構設置。長期以來與政府管理部門相對應，形成了一種上下對齊的多頭管理機制，導致大學內部管理部門及附屬機構林立，門類繁多，除了黨組織外，還有學生、教務、人事、設備、后勤、基建等若干部門^[2]。劃分過細的管理機構一方面加劇了“官化”，“校級干部一走廊，處級干部一禮堂，科級干部一操場”就是這種情況的生動描述^[3]。另一方面，作為“非生產性機構”的管理機構，超過了作為大學“生產性部門”的教學機構、科研機構，帶來了一種明顯的目標置換效應。管理機構的重要職能是進行行政管理、行政控制，這使得原本應該成為主角的教學和科研工作無法取得主體地位而被擱置^[4]。隨著大學“去行政化”呼聲日高，上述種種也被視為“行政化”的表現(xiàn)，提出大學“去行政化”，關鍵是要解決體制和機制問題。政府要改變過去命令式的管理方式，向服務型政府轉變。在學校內部，要精減高校領導人數(shù)和管理機構^[5]。

其實，20世紀80年代以來，在政策引導下，中國高校內部管理機構改革從未停止過。1988年5月，原國家教委發(fā)布了《關于對普通高校機構設置的意見（試行稿）》，指出高校機構設置應本著“精簡機構、減少層次、精干有力、提高效能”的原則進行。這是為了克服當時高校普遍存在的機構多、層次多、工作效率低的問題而作出的政策決定。1992年8月，原國家教委率先印發(fā)了《關于直屬高校內部管理體制改革的若干意見》，對學校內部管理的權限等進行了明確規(guī)定。1999年9月，教育部印發(fā)了《關于當前深化高等學校人事分配制度改革的若干意見》，重申根據(jù)學校實際需要和精簡、高效的原則，精簡學校管理機構，提出要努力克服校部機構“政府化”的傾向，機構設置不要求上下對口，職能相近的部門和機構要盡可能合并或實行合署辦公。明確要求學校管理機構數(shù)按學校規(guī)模和管理跨度確定，原則上只允許保留10—20個左右。

歷次機構改革的指令都是政府下達的，指令的基本特征是“減”，即減少按照政府機構模式建立起來的內設管理機構。實際上，機構改革即“精減”，按照指令性計劃將機構減少到符合文件要求的數(shù)量，具體的措施就是簡單合并與合署辦公，并未真正實現(xiàn)組織結構調整與工作職能轉變。歷次的機構調整與改革都未能跳出“精簡—膨脹—再精簡—再膨脹”的惡性循環(huán)，未能改變高校管理機構作為政府及其主管部門附屬物的境況。

2010年國務院發(fā)布的《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》提出：“高校要隨著國家事業(yè)單位分類改革的推進，克服行政化傾向，取消實際存在的行政級別和行政化管理模式，探索符合學校特點的管理制度和配套政策?！?010年12月，國務院辦公廳發(fā)布了《關于開展國家教育體制改革試點的通知》，把“改革高等教育管理方式，建設現(xiàn)代大學制度”作為改革試點的內容之一，具體涉及完善高等學校內部治理結構問題，這標志著校內管理機構的改革將又一次被提上日程。在此尤其需要關注歷次機構改革中凸顯的問題，具體應研究與思考：“精減”是否是科學合理的管理機構改革之道？高校的管理機構究竟應如何設置？

二、 樣本選擇與數(shù)據(jù)分析

按照區(qū)域分布（經濟帶），從東部、中部、西部共選取了21所“985工程”大學作為研究樣本，對其進行了網絡調查，以了解中國大學內部管理機構設置情況。其中東部地區(qū)13所，分別是北京大學、清華大學、南開大學、天津大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、南京大學、東南大學、大連理工大學、山東大學、廈門大學、中山大學；中部地區(qū)6所，分別是吉林大學、哈爾濱工業(yè)大學、中國科學技術大學、武漢大學、華中科技大學、中南大學；西部地區(qū)2所，分別是四川大學和西安交通大學。這21所大學在權威機構以及社會聲譽和影響力排名中均名列國內前茅，具有典型性和代表性。

（一） 樣本的總體情況分析

樣本學校的內部管理機構有14所依照“黨群機構”和“行政機構”加以劃分，有8所大學（北京大學、中山大學、華中科技大學、山東大學、南開大學、中國科學技術大學、大連理工大學、天津大學）并未劃分黨群和行政機構，而是作為“機關部處”等統(tǒng)一羅列（見表1）。本研究中的大學內部管理機構指屬于校級黨委或行政系統(tǒng)，并被賦予領導或管理職能的機構，樣本學校中設置的直屬機構和附屬機構未納入考察范圍之內。

表1樣本大學管理機構設置情況一覽（2012年統(tǒng)計）

地區(qū)學校名稱是否“兩辦”合一機構總數(shù)黨群機構數(shù)量行政機構數(shù)量備注

中部中國科學技術大學是24——黨群機構和行政機構未分，無特殊名稱

東部山東大學是25——黨群機構和行政機構未分，合稱“機關黨政機構”

東部廈門大學是25816

中部華中科技大學是25——黨群機構和行政機構未分，合稱“機關部處”

東部中山大學否25——黨群機構和行政機構未分，合稱“機關黨政機構”

西部四川大學否261016

東部南開大學是27——黨群機構和行政機構未分，合稱“職能部門”

東部天津大學否27——黨群機構和行政機構未分，合稱“機關部處”

東部北京大學是29——黨群機構和行政機構未分，合稱“管理部門”

東部浙江大學否29920

中部武漢大學否29920

中部中南大學否301218

（續(xù)表1）

地區(qū)學校名稱是否“兩辦”合一機構總數(shù)黨群機構數(shù)量行政機構數(shù)量備注

中部哈爾濱工業(yè)大學否301020

東部上海交通大學否321319

東部大連理工大學是34——黨群機構和行政機構未分，合稱“校內職能部門及附屬單位”

東部東南大學否351421

中部吉林大學否351421

東部復旦大學否36927

西部西安交通大學否38929

東部南京大學否411526

東部清華大學否421329

注： ① 表中的“兩辦”是“黨委辦公室”與“校長辦公室”的簡稱。

② 因為缺乏一個明晰的劃分標準，樣本學校中有把“黨群機構”與“行政機構”混淆的現(xiàn)象。本表數(shù)據(jù)嚴格按照各樣本大學網頁上公布的機構分類進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，對于上表中未將黨群機構和行政機構進行分類的學校，本研究也就未對其進行劃分。

調查數(shù)據(jù)顯示，21所大學中管理機構數(shù)量平均為33個，最多有42個，最少有24個。從表2可以看出我國大學內部管理機構呈增加的趨勢，但黨群機構數(shù)量相對穩(wěn)定。

表2大學管理機構設置數(shù)量的變化^[6]

年份1980199220012012

管理機構平均數(shù)量（個）19272533

黨群機構平均數(shù)量（個）7976

對表1數(shù)據(jù)經由SPSS軟件進行描述統(tǒng)計分析，數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：

首先，各校黨群機構的設置趨同性很強。數(shù)值統(tǒng)計標準差僅為2.649 4，極差，即最大值減去最小值也只有9，表明設置部門的差異很小。

其次，各校行政機構設置差異較大。該機構數(shù)值統(tǒng)計標準差為4.833，極差為13，表明設置的部門有一定的差別，詳見表3所示。

表3大學管理機構設置數(shù)量描述性分析

樣本極差最小值最大值平均值統(tǒng)計標準差

黨群機構14961510.792.694

行政機構1413162921.144.833

總數(shù)2119234230.335.721

我們將樣本大學的黨群機構數(shù)量與該大學所設置的行政機構數(shù)量做斯皮爾曼雙側相關檢驗可以得出如下數(shù)據(jù)（詳見表4）：

對黨群機構和行政機構進行了自主劃分的14個學校中，黨群機構數(shù)量和行政機構數(shù)量的顯著值（Sig. （2-tailed））是0.155（Sig>0.05），表示在14個小樣本中，二者的差異不顯著，沒有明顯相關性，亦即在統(tǒng)計學意義上，黨群機構數(shù)量和行政機構數(shù)量沒有某種固定關系；黨群機構數(shù)量和行政機構數(shù)量之間的相關系數(shù)（Correlation Coefficient）為0.401（p>0.05），處于正態(tài)分布信任區(qū)間內，表明差異不顯著呈較強相關性，加之數(shù)值為正，因此本研究認為二者之間存在較強的正相關關系，即在現(xiàn)實中，存在黨群機構越多（少），行政機構也越多（少）的情況。

表4樣本大學黨群機構數(shù)量與行政機構數(shù)量斯皮爾曼雙側相關性

黨群機構行政機構

黨群機構

相關系數(shù)1.0000.401

二者顯著值0.0000.155

樣本數(shù)1414

行政機構

相關系數(shù)0.4011.000

二者顯著值0.1550.000

樣本數(shù)1414

表5與表6通過頻率統(tǒng)計，反映了樣本高校黨群機構與行政機構設置數(shù)量的平均狀況。

在可統(tǒng)計的樣本高校中，黨群機構的平均數(shù)是10.79，分析其累積比率，設置黨群機構數(shù)量為9-14個范圍內的學校占到78.8%，接近80%，屬于統(tǒng)計中的顯著部分。在可統(tǒng)計的樣本高校中，行政機構的平均數(shù)為21.14，分析其累積比率，設置行政機構數(shù)量為16-27個范圍內的學校占到78.6%，接近80%，屬于統(tǒng)計中的顯著部分。

表5黨群機構（頻率統(tǒng)計）

黨群機構數(shù)頻率百分比（%）有效百分比（%）累積百分比（%）

統(tǒng)計數(shù)據(jù)614.87.17.1

814.87.114.3

9419.028.642.9

1029.514.357.1

1214.87.164.3

1329.514.378.6

1429.514.392.9

1514.87.1100.0

合計1466.7100.0

缺失值733.3

總計21100.0

表6行政機構（頻率統(tǒng)計）

行政機構數(shù)頻率百分比（%）有效百分比（%）累積百分比（%）

統(tǒng)計數(shù)據(jù)

1414.87.17.1

1629.514.321.4

1814.87.128.6

1914.87.135.7

20314.321.457.1

2129.514.371.4

2614.87.178.6

2714.87.185.7

2929.514.3100.0

合計1466.7100.0

缺失值733.3

總計21100.0

（二） 特殊樣本分析

基于上述樣本高校管理機構設置的平均數(shù)量，通過對全體樣本高校所設置的機構進行詳細梳理，依據(jù)機構職能對這些樣本高校設置的相同或類似機構進行歸類，得出樣本高校管理機構設置的常模，黨群機構數(shù)為11，行政機構數(shù)為20，共計31個，詳細見表7。

表7樣本大學管理機構設置歸類一覽

黨群機構（11個）行政機構（20個）

黨委辦公室、紀委辦公室、組織部、宣傳部、人武部、統(tǒng)戰(zhàn)部、學生工作部、離退休工作處、團委、工會、機關黨委校長辦公室、人事處、教務處、財務處、基建處、保衛(wèi)處、研究生院、后勤管理處、學生處、科技處、社科處、實驗室及設備管理處、外事處（含港澳臺辦）、監(jiān)察處（含審計處）、招生與就業(yè)處、發(fā)展規(guī)劃處、“211/985”辦公室、國有資產管理處、分校區(qū)管理辦公室、校友會（含基金會）

以表7為常模參照標準，我們將機構設置數(shù)量最少的大學——廈門大學（機構數(shù)最少的中國科學技術大學因未按照“黨群機構”和“行政機構”分類所以未算入）與機構設置數(shù)量最多的大學——清華大學進行比較，以研究其中差異所在，詳細見表8。

廈門大學共設置25個機構（校辦與黨辦合一），其中黨群機構8個（比常模數(shù)少了3個），行政機構16個（比常模數(shù)少了4個）。

對于黨群機構，與表7所列內容相對照，廈門大學少了團委、工會和機關黨委，這3個機構也沒有出現(xiàn)在該校所列的行政機構中，而是被列入“群眾團體”中，“群眾團體”里還有廈大科協(xié)、廈大留學生同學會、婦委和老年大學。也就是說，這3個機構在廈門大學依然存在，只是沒有像其他樣本學校那樣，被歸于學校管理機構中。

表8特殊樣本大學機構設置內容一覽表

學校名稱黨群機構行政機構

廈門大學 學校辦公室、紀律檢查委員會、組織部、宣傳部、統(tǒng)戰(zhàn)部、學生工作部（處）、離退休工作部（處）、黨委黨校人事處、發(fā)展規(guī)劃辦公室、研究生院、教務處、財務處、科技處、社科處、監(jiān)察處、審計處、招生辦、考試中心、國際合作與交流處、資產與后勤事務管理處、實驗室與設備管理辦公室、基建處、保衛(wèi)處

清華大學黨委辦公室、黨委組織部、黨委宣傳部、黨委統(tǒng)戰(zhàn)部、黨委學生部、黨委研究生工作部、黨委離退休工作部、黨委保衛(wèi)處、黨委武裝部、黨史研究室、紀委辦公室、工會委員會、共青團委員會校長辦公室、教務處、研究生院、科研院、文科建設處、學科規(guī)劃與建設辦公處、國際合作與交流處、人事處、學生處、教育培訓管理處、離退休工作處、港澳臺辦公室、實驗室與設備處、財務處、監(jiān)察室、審計室、基建規(guī)劃處、房地產管理處、后勤管理處、總務長辦公室、保衛(wèi)處、綠色大學辦公室、文物保護與環(huán)境辦公室、新聞中心、信息化工作辦公室、經營性資產管理辦公室、政策研究室、檔案館、校史研究室

在行政機構中，與表7所列內容相對照，廈門大學行政機構設置略有出入的是，其監(jiān)察處和審計處未合署，而國有資產管理處和后勤處合署；有招生辦但未設與之對應的就業(yè)辦；沒有設置的機構有校長辦公室（因為合署于學校辦公室）、學生處、“211/985”辦公室、分校區(qū)管理辦公室以及校友會（含基金會）。

清華大學共設置42個機構（校辦與黨辦未合一），其中黨群機構13個（比常模數(shù)多了2個），行政機構29個（比常模數(shù)多了9個）。

在黨群機構中，與表7所列內容相對照，清華大學不僅設置了表7所列的、除機關黨委之外的所有機構，還多出了黨委研究生工作部、黨委保衛(wèi)部和黨史研究室。

在行政機構中，與表7所列內容相對照，清華大學不僅設置了表7所列的、除了“211/985”辦公室和分校區(qū)管理辦公室（該校無分校區(qū)）以外的所有機構，還多出了如下機構：教育培訓管理處、離退休工作處、房地產管理處、總務長辦公室、綠色大學辦公室、文物保護與環(huán)境建設辦公室、新聞中心、信息化工作辦公室、政策研究室、檔案館和校史研究室。此外，該校的監(jiān)察與審計未合署，國際交流與合作處和港澳臺辦公室也是分列的，而招生與就業(yè)處和校友會被列入“其他組織機構”中。

對特殊樣本進行比較研究，我們的發(fā)現(xiàn)如下：

第一，廈門大學的管理機構之所以相對較少，主要是因為采取了如下措施：一是對機構“合署”與“合并”，即合并主體功能相近的部門或將工作性質相近的機構合署辦公。二是職能性不強的機構不再納入管理機構中，而列入了“群眾團體”中。當然，形式上的“合署”與“合并”，在實際中崗位和人事編制是如何處理的，仍有待更深入的調查研究。

第二，從總體上看，清華大學管理機構設置顯得較為龐雜。清華大學的管理機構相對最多，原因如下：細化了業(yè)務管理；有些在其他大學屬于直屬機構或附屬機構的部門也納入到了管理機構；為加強某一項工作或應對新的需要而增加和建立新的機構。

三、 結論與建議

以上調查分析了我國21所“985工程”大學機構設置的現(xiàn)狀，試圖在此基礎上以一斑而窺全豹。從數(shù)量上看，黨群機構數(shù)量相對穩(wěn)定，并一直少于行政機構數(shù)量，但管理機構總數(shù)增加。盡管各大學之間在管理機構設置的數(shù)量上有一定差異，但在結構上呈現(xiàn)出高度的一致性：管理機構按照“雙軌制”進行架構——黨委系統(tǒng)和行政系統(tǒng)。如表7歸類所示，黨委系統(tǒng)包括了黨委辦公室、紀委辦公室、組織部、宣傳部等黨群機構，行政系統(tǒng)包括了校長辦公室、人事處、教務處、財務處等行政機構。黨群機構的設置集中于思想方向的把握和干部資源的配置，行政機構的設置則側重于行政事務。這種“雙軌制”的架構重心在“管理”，對教學與科研的服務功能未能很好地體現(xiàn)，對社會外界的聯(lián)系與交往機構也未引起足夠的重視。可見，我國大學內部管理機構的改革不能僅僅就機構數(shù)量的多寡做文章，還需進一步深入研究問題的實質所在。

（一） 我國大學內部管理機構的改革不能簡單地做“減法”

大學行政管理機構設置研究，其理論依據(jù)是組織學中關于“組織設計”的思想。組織設計是以組織目標為導向的，是為了有效率地實現(xiàn)目標^[7]。大學組織的目標取決于它的使命和職責，大學的共性目標是培養(yǎng)高級人才，發(fā)展科學，服務社會。大學的使命與組織目標不同于黨政機關，也不同于企業(yè)，具有社會意義下的特殊性，因此大學自身的內部管理也應具有特殊性，應按照大學自身發(fā)展的規(guī)律來進行組織設計與機構調整。

在高等教育大眾化的今天，大學的規(guī)模擴大，所發(fā)揮的社會職能日益復雜化，與社會的關系也更加密切，這使得大學內部事務越來越多，大學內部管理需要設置相應的機構來解決其復雜的運行問題。國際著名的比較高等教育研究專家菲利浦·G·阿特巴赫闡述了世界范圍內出現(xiàn)的大眾高等教育系統(tǒng)的一種內在的邏輯，認為隨著職能的擴展和多樣化，大學的行政人員將逐漸增多。在美國的高等學校中增長最快的是學校行政人員。教員的數(shù)量相當穩(wěn)定，管理人員卻在增加。兼職參與管理和非專家型的教員通常難以把握那些極為復雜的新職能，如會計、法律、管理、健康服務、統(tǒng)計以及現(xiàn)代大學所要求的許多其他領域，這都需要全時的投入和特殊的專門知識。對大學應負責任的各種需求也需要增加管理人員數(shù)量以負責起草向政府當局、董事會和評估機構提交各種統(tǒng)計報告、財務資料和其他數(shù)據(jù)。這些管理人員幾乎不與教授們發(fā)生直接關系，他們成為大學里的一個新“階層”——“行政階層”，以保證大學各種事務得到妥善處理，保證大學的正常運行^[8]。

無獨有偶，克拉克·科爾提出了“多元化巨型大學”的概念，并認為無論在什么地方，行政管理已成為大學的一個更為顯著的特征。由于機構變大了，所以行政管理作為一種特殊的職能變得更為程式化和獨立了；由于機構變得更為復雜，行政管理的作用在使大學整體化方面變得更加重要了；由于學校同外部世界的關系更密切了，行政管理就承受了這些關系所帶來的負擔^[9]，事實也確實如此。例如，根據(jù)美國馬里蘭大學行政校長助理詹姆士和人事主管戴勒·安德森提供的2010年數(shù)據(jù)，馬里蘭大學有終身教職的教員3 412人，而常規(guī)職員達到4 561人。其中，類似中國高校科技處的科研項目管理和開發(fā)辦公室共有42名員工，負責全校科研管理、項目開發(fā)、資金管理等，管理著全校42 000個賬戶^[10]。

隨著建設一流大學戰(zhàn)略實施過程中的大學合并重組和高等教育大眾化時期的到來，我國“多元化巨型大學”態(tài)勢明顯。在大學發(fā)展的新階段，依據(jù)國際高等教育的理論與實踐，我國大學內部管理機構的改革不能簡單地做“減法”，更不能武斷地以大學管理機構數(shù)量的多寡作為判別大學行政化與否的標準。具體而言，在大學內部管理機構改革中，機構的精簡或增加都只是手段，不是目的，目的是看是否服務于教育、科研等主體；同理，大學 “去行政化” 的要義，就是既承認現(xiàn)代大學行政管理的合法性、 必要性，同時確立大學行政管理的科學性，即服務并切合大學的學術活動、 教育活動的特性^[11]。以此為出發(fā)點，大學內部管理機構的改革應該堅持以“三個有利于”為標準，即“有利于增強學校的辦學實力和提高辦學效益，有利于提高教學科研水平和培養(yǎng)高質量的人才，有利于調動師生員工的積極性和改善其學習、工作、生活條件”^[12]。歸根結底，我國大學內部管理以及機構設置需要突出“管理就是服務”的理念，機構的設置、崗位的安排都應該按照教學與科研的需要而設，以學術為本、以教師為本、以學生為本，尊重教師，服務學生。當前我國大學內部管理機構改革應制度先行，即完善與推行管理隊伍職業(yè)化、專業(yè)化，根除以“雙肩挑”帶來的運用行政權力侵占學術資源、危害學術權利的弊端。

（二） “雙軌制”：我國大學內部管理機構改革的節(jié)點

1998年公布的《高等教育法》明確了我國高等學校的領導體制是黨委領導下的校長負責制。這一領導體制由于缺乏配套法規(guī)和良好的政策導引，在實際運作中逐漸暴露出兩個問題：一是黨政之間分工不明、權責不清，出現(xiàn)“以黨代政”、“多頭指揮”，或者黨委職能萎縮，黨組織的領導地位與核心作用難以體現(xiàn)的矛盾。二是按照黨委與行政兩套系統(tǒng)設置的管理機構失調，一方面是機構重疊、職能交叉、工作任務重復；另一方面是學校教學科研支撐系統(tǒng)機構處于比較松散和不受重視的狀態(tài)。由此可見，我國大學內部管理機構的改革還受到領導體制改革的影響，“雙軌制”是我國大學內部管理機構改革的節(jié)點，大學內部管理機構改革的前提是領導體制的改革與創(chuàng)新。

黨委領導下的校長負責制得到法律的認可并經過長期的實踐探索與檢驗，對其本身并無爭議的必要，但需要對其現(xiàn)實的運行模式進行改革與創(chuàng)新。當前大學章程建設為改革與創(chuàng)新提供了契機，高?？梢酝ㄟ^章程建設明確黨政權力的對象、范圍與議事規(guī)則，并通過章程建設引入多元利益主體參與機制，以改善大學權力結構。為此，建立并實行“委員會制”無疑是一種基于現(xiàn)實基礎上的合理選擇。實行“委員會制”，就是要在管理決策上實行以黨委會為主導的大學發(fā)展委員會決策，在管理執(zhí)行上實行以校長為中心的大學校務委員會執(zhí)行，在管理咨詢上實行以專家為核心的大學評鑒委員會咨詢服務，在管理監(jiān)督上實行以政府和社會共同參與的大學監(jiān)察委員會監(jiān)督的體制模式，即建立高校發(fā)展委員會決策體制、高校校務委員會執(zhí)行體制、高校評鑒委員會咨詢體制、高校監(jiān)察委員會監(jiān)督體制等四大體制^[13]。

在上述基礎上，依據(jù)各所大學自身的定位和目標需求，重新設計和調整內部管理機構，著重以系統(tǒng)的建立來強化設置機構的有效性。系統(tǒng)不是各部門職能的簡單相加，而是突破條塊分割的限制，凸顯職能的綜合性和服務性，從而最大限度地發(fā)揮各職能部門的功能，形成高效的系統(tǒng)循環(huán)。如學生服務系統(tǒng)，要求全方位、多層次地面向學生，涉及教學、生活、安全健康、心理咨詢、就業(yè)等學生在校期間的生活、學習諸方面服務環(huán)節(jié)的整合，具體牽涉再造體制下的教學、學生管理、后勤、醫(yī)療、安全保衛(wèi)等部門的工作，構成既各自獨立運作又總體相輔相成的系統(tǒng)。

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（責任編輯趙文青）