李 佳 勛

(河南師范大學 法學院，河南 新鄉(xiāng) 453007)

馬太效應下的高校教師薪酬激勵策略重構(gòu)

李 佳 勛

(河南師范大學 法學院，河南 新鄉(xiāng) 453007)

對于知識型員工和高校教師的薪酬激勵機制，已有很多心理學、管理學理論進行過探討，然而，基于馬太效應——強者恒強、弱者恒弱的視角進行分析的架構(gòu)仍十分罕見；從馬太效應對高校教師薪酬激勵機制的影響以及重構(gòu)的觀點進行重點探討實屬必要，而且唯有將馬太效應機制的層次分解成較小且較多的等級，并讓每一級的目標具有較高的可實現(xiàn)性，再賦予相應的物質(zhì)與精神獎勵，才能更好地鼓勵后進，避免斷層，充分發(fā)揮國家斥巨資培養(yǎng)高層次人才的美意。

馬太效應； 高校教師； 薪酬激勵

高校教師作為事業(yè)單位中的一個特殊職工群體，與企業(yè)單位中的知識型員工在薪酬激勵策略上有相通之處，對高校行政部門來說，其管理者角色與職能和企業(yè)并無二致，因此，本文將引用企業(yè)管理中對知識型員工的管理模式來研究薪酬激勵策略對高校教師的影響，最終探討馬太效應下的薪酬激勵策略重構(gòu)。

一、 高校教師薪酬激勵模式的現(xiàn)狀剖析

(一) 高校教師激勵機制取得的成績

1. 已在制度層面上基本建立了教師激勵機制

從1975年至今，高校人事制度分配方案經(jīng)歷了四個階段的改革與調(diào)整，尤其是2000年教育部下發(fā)了《關(guān)于高等學校人事制度改革的若干意見》，著眼于理順政府及其高校主管部門與高等學校的關(guān)系，突出高校自主辦學的獨立法人地位，在用人制度和分配制度改革方面支持高校深化改革，減員增效，提高人力資源的利用率，有效地改變了高校長期存在的人員能進不能出、職務(wù)能升不能降、待遇能高不能低，缺乏競爭和激勵機制的狀況。

在分配制度改革方面，一些高校實行了教師津貼制，將教師按職稱及所承擔的行政任務(wù)標準劃為不同的等級，根據(jù)教師的工作情況評定相應的崗級，崗位級別之間差別較大，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”和“效率優(yōu)先，兼顧公平”[1]的原則，打破平均主義，拉開分配檔次，形成了競爭激勵機制。

2. 物質(zhì)激勵機制得到大幅重視

自改革開放以來，改善高校教師物質(zhì)生活水平的議案已提到了改革的日程上來。物質(zhì)激勵主要包括薪酬激勵、福利激勵和培訓激勵[2]。在高校中，薪酬主要包括基本工資、獎金、津貼等。福利激勵包括節(jié)日福利券、活動獎品、統(tǒng)一定制服裝等。培訓激勵主要是報銷學費、相關(guān)差旅費以及選派參加培訓等。

透過這三大類不同內(nèi)容組合的激勵手段，可以更好地鼓勵高校教師奮進向上，進一步吸引優(yōu)秀人才進入高校教師隊伍。

(二) 高校教師激勵機制當前存在的問題

1. 用人機制中的聘任制度仍不完善

目前許多高校采用“評聘結(jié)合”方式作為引進人才的改革措施，期許建立起“能上能下、能進能出、競爭擇優(yōu)、充滿活力”的用人機制，但限于既得利益者的阻力，事實上仍是以評代聘作為留住人才的手段，而且聘任合同內(nèi)容模糊、寬泛，強調(diào)對受聘方的懲罰，特別是在爭端解決機制上更是模棱兩可，而由于退出成本太高，當事人可能選擇消極怠工應付，嚴重影響教學效果。

2. 教師績效考核和評價手段不夠科學

由于高校教師一般不坐班，加上寒暑假等看似帶薪休假的時間福利，對許多求職者來說深具吸引力，因此造成日益加重的就業(yè)競爭壓力，倒逼高校對現(xiàn)有的教職員工采用更嚴格的績效考核和評價手段，這本來無可厚非，然而高校教師在教學、科研和社會兼職活動方面，除了有形的教學時數(shù)、發(fā)表文章、論著、課題立項數(shù)量可以計算之外，教師備課、授業(yè)、傳道、解惑以及論證課題項目時投入的腦力、勞力、時間等無形勞動該如何擬訂客觀的計算標準，目前仍十分欠缺，嚴重時，可能導致部分教師感覺投入產(chǎn)出不成正比，于是產(chǎn)生懈怠心理，甚至轉(zhuǎn)換職場跑道退出教育系統(tǒng)。

3. 薪酬制度設(shè)計不盡合理

雖然高校教師普遍重視精神層面的滿足，但前提是必須有足夠的物質(zhì)條件為基礎(chǔ)，然而由于馬太效應的影響，許多新進的青年教師在高校單一收入來源不足以應付其生活需要的現(xiàn)實下，無心忍耐教師生涯的清貧，想盡辦法兼職，開創(chuàng)其他收入渠道，消耗大量時間、精力，甚至擠占正常的教學、科研時間，最終落得兩敗俱傷的窘境，不得不陷入惡性循環(huán)的怪圈。

(三) 影響高校教師激勵機制不彰的原因

1. 學術(shù)機構(gòu)行政官僚化傾向嚴重

高校目前仍主要依靠“行政權(quán)力”來實施管理，學校權(quán)力過于集中于行政系統(tǒng)，行政權(quán)力影響、包辦學術(shù)事務(wù)的現(xiàn)象比較嚴重，且行使“學術(shù)權(quán)力”機構(gòu)的主要成員大多是擁有行政頭銜的“雙肩挑”干部，這就使得從事學術(shù)管理、行使學術(shù)權(quán)力的學術(shù)性機構(gòu)從一開始就帶上了強烈的行政色彩和明顯的學術(shù)機構(gòu)行政化的傾向[3]。在這種管理的理念下，對高校教師的管理主要是“管束”，確保教師遵守“制度”，并保管好“考勤”、“人事檔案”、“工作紀錄”等“事”而已。

另一方面，國內(nèi)高?，F(xiàn)行的行政權(quán)力結(jié)構(gòu)主要是黨委領(lǐng)導下的校長負責制，所有的命令與任務(wù)皆被層層分解下達到最基層的高校教師身上，考核指標也針對這類群體設(shè)計，嚴格又苛刻，但是龐大的中層行政管理系統(tǒng)冗員充斥，管理帕金森氏癥現(xiàn)象普遍，各職能機構(gòu)之間的分工往往界限不清、業(yè)務(wù)重疊、遇事推諉，看在“既要馬兒跑又要馬兒不吃草”的教師們眼里十分無奈。

2. 沒有充分利用現(xiàn)行的政策資源和社會資源

迄今為止，雖然很多高校在辦學上有了很大的自主權(quán)，但還是很難擺脫對政府(財政)資金的依賴。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，高?？梢栽谏鐣脚_上通過各種合法合理的渠道為學?；I集資金，舒解資金短缺壓力，形式上包括提供獎學金、合作辦學、資金注入、產(chǎn)學結(jié)合、捐贈掛名等，也借鑒了歐美高校重視校友會建設(shè)與聯(lián)系的做法，鼓勵畢業(yè)校友們回饋母校，效果還不錯，遺憾的是，多數(shù)畢業(yè)校友的反饋實力或熱情與母校的聲望、排名等成正相關(guān)關(guān)系，也存在一定程度的“馬太效應”，難免造成某些高校在利用社會力量和企業(yè)資金進行辦學以及深化激勵機制改革等方面顯得比較被動、機械和缺乏靈活性。

二、 馬太效應對高校教師的負面影響

馬太效應(Matthew Effect)，意指強者愈強、弱者愈弱的一種現(xiàn)象，其名字來自圣經(jīng)《新約·馬太福音》中的一則寓言：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！薄榜R太效應”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則，廣泛應用于社會心理學、教育、金融以及科學等眾多領(lǐng)域。

1968年，美國科學史研究者羅伯特·默頓(Robert K. Merton)提出這個術(shù)語用以概括一種社會心理現(xiàn)象：“相對于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學家通常得到更多的聲望，即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經(jīng)出名的研究者，例如，一個獎項幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的?！绷_伯特·默頓將“馬太效應”歸納為：任何個體、群體或地區(qū)，一旦在某一個方面(如金錢、名譽、地位等)獲得成功和進步，就會產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。

高校教師群體中的馬太效應可從以下幾個方面來看。

第一，越是知名教授、專家，得到的科研經(jīng)費、社會兼職和獎勵越多。

當今在高校的科研領(lǐng)域似乎存在這樣一種怪現(xiàn)象：科研經(jīng)費的使用基本被壟斷，從立項、評選到經(jīng)費分配基本由少數(shù)專家控制。盡管某些項目從立項到完成與一些專家沒任何關(guān)系，但是，無論立項書還是最終成果也必須將某些知名專家的大名冠于首位，以增加雀屏中選的機會。這樣一來，一般學者的勞動果實都成了專家的“成果”，使少數(shù)知名專家成了科研寡頭。

第二，名校吸金能力強，國家經(jīng)費過度投入，擠占既有教育資源。

眾所周知，國家對教育的總投入是個固定值，故對某些學校的投入過多必然會造成對另外一些學校的投入不足。那些因投入充分而硬件和軟件占絕對優(yōu)勢的學校想不成為名?？峙露己芾щy，而那些投入不足的學校，則因“巧婦難為無米之炊”受到了發(fā)展的“瓶頸”制約。這種因教育資源分配嚴重不均所造成的名校與薄弱學校格局一旦形成，必將不斷地被放大，形成所謂的“馬太效應”，即“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善”。

人往高處走，水往低處流，于是資金、師資、生源嚴重地向名校傾斜，反之，薄弱學校卻出現(xiàn)了人、財、物的全面危機。另一方面，就讀名校也成為一種身份符號，滿足了那些社會強勢群體對于社會分層以確定自身價值和優(yōu)越感的需要，加深了名校與薄弱學校的鴻溝。“馬太效應”在高校領(lǐng)域的出現(xiàn)實質(zhì)上是社會強勢群體對社會弱勢群體平等教育權(quán)的掠奪，它加速社會財富與權(quán)力的兩極分化，加劇社會矛盾，最終可能引起社會震蕩；它雖然造成了局部的繁榮，卻扼殺了作為整體教育的生命，就像癌細胞的過度繁殖必將危及作為整個人的生命，而個人生命的喪失卻又使癌細胞失去了生存的基礎(chǔ)，最后兩者同歸于盡，連局部的繁榮都難以承載。

除此以外，國家還將有限的教育經(jīng)費基本投資在城市里，使得城市戶口的子弟們自小得到的國家教育經(jīng)費就多，即使是號稱“平等”的高考制度也對其“特殊照顧”；反之，在農(nóng)村的孩子們，尤其是貧困地區(qū)的孩子，不僅在培養(yǎng)經(jīng)費上受到嚴重歧視，在升學、就職等方面更是普遍遭到不公平待遇，這也是一種地區(qū)差異的“馬太效應”現(xiàn)象。

第三，現(xiàn)有的高校體制容易將學生分為三六九等給予不平等的待遇。

在現(xiàn)有的高校院系分級體制下，師生間為了成績評定大多感情冷漠，甚至帶有某種敵意，或者某些學生會主動討好老師以求高分，容易造成學生之間的關(guān)系不和諧，越是老師喜歡的學生，同學們就越不喜歡，在班里容易受到冷落。本來同儕關(guān)系很好的學生，只因老師表揚的多了，就使這些學生遭到同學們的排擠，這與老師了解情況的片面和評價標準不正確有關(guān)，而且這類事情在高校并不鮮見，如果不注意這種“馬太效應”，必然會造成只重視和培養(yǎng)少數(shù)尖子學生，忽視和放棄大多數(shù)學生，形成少數(shù)和多數(shù)的隔閡、分化、對立。

可知“馬太效應”的心理危害在于——它會在高校教育中形成自傲和自卑的對立[4]。對好學生過分偏愛的教師容易造成一部分學生自負自傲，孤芳自賞，而另一部分學生則缺乏自信或自尊心受損，自暴自棄，上進心減弱。所以高校教師要尊重每個學生的“個性”，照顧每個學生在不同情況下的自尊心，給予每個學生盡可能多的關(guān)懷，要樹立“手心手背都是肉”的教育觀念，在適性管教之余，擺脫“馬太效應”的誤區(qū)，以“反馬太效應”的正確教育觀解決師生之間、學生之間交往冷漠的不和諧心理。

三、高校教師薪酬激勵策略的重構(gòu)

(一) 各級終身制教授定期聘后評審制度的引進與實踐

現(xiàn)階段許多高校雖然進行“評聘結(jié)合”的改革，但卻“易進難出”，自由流動的阻力仍然十分巨大，因此，高校教師被普遍認為擁有“鐵飯碗”亦實屬無奈，這種能上不能下、能進不能出的“終身制”與國外的終身聘用制——聘得上留下、聘不上離開的雙向嚴格選擇在本質(zhì)上有很大區(qū)別，雖然國外名校樂意采用聘任終身制教授機制來吸引人才、留住人才，但并不松懈對這些教授定期的聘后評審，這種負責任的做法不僅獲得教育界各類人士的認可，也贏得這些終身制教授的認同，因此，筆者建議，應該引進與實踐高校終身制教授定期聘后評審制度，讓尚未獲聘的教授們有努力的目標，也時刻提醒已被聘任的教授們不能懈怠，必須精益求精，時刻做學術(shù)界的帶頭人與表率。

(二) 反馬太效應與馬太效應機制的重構(gòu)

馬太效應是一把雙刃劍，在積極面可以給新進的高校教師、青年技術(shù)骨干一個明確追求目標的路徑[5]——只要投入心血不斷努力，幾年之后就可以達到他人如今的成就；反之，其消極面也可以預料到——現(xiàn)在不努力、一事無成，隨著歲月流逝，手中的資源將越來越少，個人的成就感和滿意度均會同時下降，惡性循環(huán)的結(jié)果是進退兩難、徒呼負負而已，這將是國家花高價培養(yǎng)高層次人才的一大損失。

至于如何弭平馬太效應——強者恒強、弱者恒弱的消極影響，充分調(diào)動青年教師與企業(yè)知識型員工的積極性，讓人才的銜接不至于發(fā)生斷層，筆者認為，從反馬太效應、重構(gòu)馬太效應機制的層次入手是可行的辦法。

首先，按年齡段將高校教師的升遷和薪酬激勵檔次分解成較小且較多的等級，引入不同的評量權(quán)重系數(shù)，讓每一級目標具有較高的可實現(xiàn)性，并賦予相應的物質(zhì)與精神獎勵，這樣一來，初入行者、下位者在向上攀登的過程中不會覺得太吃力，很快能夠完成院系與高校的要求，一階階拾級而上，等到回首來時路，已步入“強者”之列，得以享受馬太效應帶來的成就感與滿足感了。

其次，在課題項目的申報與立項上，除了按“年齡”劃分“青年項目”與其他項目外，還應該放寬立項名額，實行“寬進嚴出”的策略，多多立項，在研期間，加強主管單位對課題負責人的進度監(jiān)督，在結(jié)項時嚴格審查，建立末位淘汰制，同時提高各類項目的研究經(jīng)費額度，給予課題組最實惠的支持與鼓勵。

最后，廣泛設(shè)立不同類型的獎項，擴大獲獎名額，同時將其獲獎成果列入高校年度考核標準額外獎勵的分值計算，既給予青年教師或新進人員一個名利兼收的機會，也為其跨入馬太效應廻圈奠定初始臺階，至于高職稱教師或是“院系領(lǐng)導”，由于其名望高，獲得經(jīng)濟利益的機會亦較多，應該對其單獨考核，重點強調(diào)其作為“團隊領(lǐng)導人”的宏觀業(yè)績，如此一來，微觀部分由青年教師、新進人員發(fā)揮個人實力又快又好地出成果，宏觀部分由高職稱教師或院系領(lǐng)導作為學科建設(shè)或科研團隊的帶頭人，發(fā)揮群體的力量。宏觀、微觀準確分工猶如經(jīng)緯交錯，定能把高校人才隊伍建設(shè)得更有熱情、更富有積極性。

四、 結(jié)論

“馬太效應”是無法回避的現(xiàn)實，也是必須存在的現(xiàn)實，唯有存在該效應才能鼓勵后學不斷前進，整個國家社會才能永續(xù)發(fā)展。作為被賦予高級知識分子頭銜的高校教師，首先要嚴以律己、自立自強；其次，在外在薪酬激勵機制的設(shè)計上，應該將其分解成有點難度卻又可以做到的多層次小目標，在物質(zhì)與精神配套激勵的步驟中，一方面要制造機會給新進教師、青年教師予以成長的突破口，另一方面也要讓資深專家、終身制聘任教師時刻感受“長江后浪推前浪”的壓力和“百年樹人”的成就感，最終一步步達到自我價值實現(xiàn)的境界，同時，對不同級別職稱、職務(wù)的“領(lǐng)導”們，要進一步以提攜后進、發(fā)展院系和全校的宏觀任務(wù)為使命，單獨考核，唯有宏微觀科學分工、緊密合作，才能讓所在高校也步入“馬太效應”的加速廻圈，最終實現(xiàn)通過高等教育機制培育高層次人力資源的國家戰(zhàn)略目標。

[1]張應強，程瑛.高校內(nèi)部管理體制改革：30年的回顧與展望[J].高等工程教育研究,2008(6).

[2]陳曉莉.論企業(yè)員工激勵機制存在的問題及對策[J].經(jīng)營管理者,2011(4).

[3]柯彪.依法治校是協(xié)調(diào)高校行政權(quán)力與學術(shù)權(quán)力的關(guān)鍵[J].鄭州航空工業(yè)管理學院學報(社會科學版),2010(10).

[4]趙佳.自我提升的馬太效應[M].太原:山西教育出版社，2010:79.

[5]樊桂清，賈相如.高?？蒲蓄I(lǐng)域內(nèi)“馬太效應”對青年教師發(fā)展影響研究[J].高校教育管理,2013(2).

[責任編輯迪爾]

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1000-2359(2013)05-0163-04

李佳勛(1969-)，女，河南師范大學法學院副教授，北京大學經(jīng)濟法學博士，主要從事經(jīng)濟法、法學教育研究。

2013-02-18

2007年度河南師范大學教育科學研究基金資助項目(2007J24)；2008年河南省教育科學“十一五”規(guī)劃課題(2008-JKGHAGH-342)；2011年度河南省教育科學“十二五”規(guī)劃課題(2011-JKGHAD-0348)