基于戰(zhàn)略聯(lián)盟的零供關系探析

■ 張書瑞 副教授（河南商業(yè)高等?？茖W校 鄭州 450044）

我國零供關系現(xiàn)狀

20世紀90年代末期流通領域主導權(quán)逐步由生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向零售企業(yè)，零供關系驟變。作為渠道終端，零售商取得強勢話語權(quán)，以各種方式開始了對供應商的“盤剝”。雙方之間矛盾頻發(fā)。一部分零售商濫用市場優(yōu)勢地位“欺負”供應商，在社會上引起了強烈反響。零售商濫用市場優(yōu)勢地位主要集中在三個方面：一是不公正條款，損害了供應商的利益。二是不合理收費，使供應商不堪重負。三是拖欠貨款，嚴重影響供應商的生存和發(fā)展。這樣圍繞渠道的話語權(quán)，零供之間問題頻出，戰(zhàn)爭不斷。

可以說，零售商與供應商的關系既是商業(yè)流通領域的矛盾焦點，也影響到廣大消費者利益，影響我國的產(chǎn)業(yè)競爭力。改善零供關系，促進商業(yè)和諧已經(jīng)成為共識。因而實現(xiàn)雙贏、多贏目標和構(gòu)建渠道成員“生態(tài)平衡”和諧局面，是未來建立零供之間戰(zhàn)略性、伙伴式渠道關系的必由之路。“伙伴式渠道關系著眼點在于培育顧客忠誠，注重長期合作和多次交易。戰(zhàn)略性渠道關系，可以降低交易成本、減少渠道沖突，更加重要的是，通過合作共同拓展市場，提升品牌價值，提高渠道整體效能。供應商與零售商聯(lián)合形成的“零供戰(zhàn)略聯(lián)盟”成為實現(xiàn)零供之間和諧關系的重要方法。戰(zhàn)略聯(lián)盟將價值鏈中生產(chǎn)、供應、銷售渠道、市場營銷環(huán)節(jié)充分聯(lián)系，發(fā)揮各環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢資源，形成優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合。

零供戰(zhàn)略聯(lián)盟—構(gòu)建新型零供關系的選擇

當前，我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展也還處于初級階段。零供之間為了改善關系，開始大膽嘗試并取得了一些成功的經(jīng)驗。國內(nèi)最大的連鎖企業(yè)—聯(lián)華超市與光明乳業(yè)、廣州寶潔、上海申美等50家重點供應商締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，正式簽訂合作協(xié)議建立新型工商關系。這種戰(zhàn)略合作的特點在于，聯(lián)華超市將與重點供應商共同實施銷售目標管理。通過整合與優(yōu)化供應鏈管理，騰出毛利空間，降低商品零售價格，提高合作雙方的市場競爭力。光明乳業(yè)等50家重點供應商將實行新品入市機制，每季度末向聯(lián)華超市提供下一季度的新品上市計劃；在聯(lián)華超市的門店中，戰(zhàn)略合作伙伴的強勢商品的上架率將達到100%。國美和海爾分別作為我國家電渠道商和制造商的領頭企業(yè)，在這方面也走在前面。這些合作在改善零供關系方面做出了有益的嘗試，成為建立零供聯(lián)盟的先鋒。

（一）零供之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性

零供戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是零供雙方為贏得市場，通過合約而形成的優(yōu)勢互補、風險共擔、信息共享并進行供應鏈整合的一種緊密關系。零供戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種松散且呈動態(tài)發(fā)展的合作關系。零供聯(lián)盟的建立有著重要的意義：

1.實現(xiàn)工商“雙贏”。供零之間既有共同利益同時又存在矛盾，在求同存異中不斷協(xié)調(diào)和摩擦。傳統(tǒng)工商關系以自我為中心，彼此互不相讓的競爭原則已逐漸為人們所拋棄，“雙贏”已成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟的一個重要法則。

2.提高供應商抵御風險的能力。對供應商來說研究和開發(fā)一項新產(chǎn)品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價，從而產(chǎn)生很高的風險。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和資源浪費，從而降低風險。

3.減少交易和經(jīng)營成本，增加收入。零供聯(lián)盟可使交易雙方減少反復簽約導致的交易費用。特別是零供之間包銷定制合作，同時可降低國內(nèi)制造業(yè)為了對渠道終端價格控制而投入大量的成本。

4.減少滯銷、缺貨等損失，增加雙方的收入。

5.有利于建立以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系統(tǒng)，使渠道各方能及時應對市場的變化，加快商品的流轉(zhuǎn)速度，從而降低企業(yè)的經(jīng)營成本。

6.有利于實現(xiàn)互補和資源共享。首先，戰(zhàn)略聯(lián)盟針對企業(yè)自身資源配置機制，不涉及組織的膨脹，因而可以避免企業(yè)組織過大及僵化的問題，使生產(chǎn)企業(yè)保持創(chuàng)新的動力；使商業(yè)企業(yè)保持流通領域的靈活性。其次，零供聯(lián)盟所帶來的信息共享可避免企業(yè)在研發(fā)產(chǎn)品中的盲目性和因重復勞動而導致的資源浪費。最后，制造商加入零供聯(lián)盟可以幫助其集中精力做產(chǎn)品、創(chuàng)品牌。

（二）零供聯(lián)盟的形式選擇

1.根據(jù)零供雙方合作的深度，可將聯(lián)盟分為以下幾種類型：

短期聯(lián)合營銷。這種形式最為常見，如聯(lián)合促銷、新品推出等臨時性聯(lián)盟。這種模式中零售商往往在采購規(guī)模、支付方式、物流配送、現(xiàn)場展示、終端促銷上給予制造商一定傾斜，制造商為零售商提供具有市場競爭力的產(chǎn)品和價格。

信息共享，垂直整合。這是零供雙方合作的趨勢。在這種模式中零供雙方將各自的產(chǎn)銷和物流信息等進行互通，建立信息共享平臺，實現(xiàn)供應鏈垂直整合。美國的“寶-瑪”（寶潔與沃爾瑪）模式更是如此。家電零售連鎖企業(yè)已經(jīng)意識到產(chǎn)業(yè)鏈運營效率的重要，國美、蘇寧等紛紛尋求與生產(chǎn)企業(yè)信息平臺的對接。

優(yōu)勢互補，功能延伸。零供雙方利用各自優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)鏈上進行功能延伸，進行合作，提高市場競爭力。如零供雙方共同進行新品研發(fā)，分享新品效益。制造商提供研發(fā)人員和相關技術，零售商提供顧客信息數(shù)據(jù)及一定的研發(fā)資金，在保證制造商銷售額的同時，零售商則買斷經(jīng)營。

渠道共建。如在大賣場開設供應商店中店或產(chǎn)品體驗館，集中展示制造商的所有相關產(chǎn)品；或供應商全權(quán)委托零售商負責其產(chǎn)品的售后服務等。如海爾、索尼和三星等在蘇寧建立SIS店中店，實現(xiàn)供應商與消費者直接溝通。

2.根據(jù)零供雙方管理聯(lián)盟的方式，聯(lián)盟又可分為以下三種類型：

非股權(quán)式契約聯(lián)盟：零供雙方之間通過簽訂契約、互相承諾來約束對方的行為。這種管理方式相互間的控制程度比較低，當前應用最為廣泛。聯(lián)華超市與光明乳業(yè)、廣州寶潔、上海申美等50家重點供應商締結(jié)了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

股權(quán)式聯(lián)盟。零供雙方通過持有對方的少量股權(quán)或相互持股（不控制對方的經(jīng)營權(quán)），與其結(jié)成緊密的聯(lián)盟關系。格力空調(diào)通過與經(jīng)銷商交叉持股建立合資企業(yè)；格蘭仕與原來的經(jīng)銷商建成的8家合資公司等是其典型的代表。

實體聯(lián)盟。零供雙方共同投入資源，成立一個獨立的實體，該實體負責聯(lián)盟內(nèi)容中所包含的主要工作。在聯(lián)合公司中，零供雙方通過專用性資產(chǎn)投資，形成了相互“抵押”的關系，因此是合作意愿較強的一種管理方式。從功能上看，聯(lián)合公司有的僅負責銷售，有的則從事產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，不一而足。如蘇寧曾與熊貓電子集團公司共同投資6000萬元，組建了南京熊貓電器設備公司，專業(yè)生產(chǎn)熊貓空調(diào)等白色家電產(chǎn)品。

建立零供聯(lián)盟的原則

（一）聯(lián)盟戰(zhàn)略目標的一致性

選擇適當?shù)暮献骰锇槭墙?zhàn)略聯(lián)盟的首要環(huán)節(jié)。在選擇聯(lián)盟伙伴時，長期目標就應該一致，因此必須首先了解自身優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，在尋找聯(lián)盟伙伴時才能有的放矢，減少盲目性，對聯(lián)盟伙伴的選擇主要應基于企業(yè)資源和能力的互補性，以雙方的貢獻、遠景和親密度為出發(fā)點，即它必須能夠有助于企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。實際上聯(lián)盟成員之間的戰(zhàn)略目標不會完全一致，沖突是很難避免的，這就要求聯(lián)盟成員經(jīng)常地接觸和溝通。

（二）聯(lián)盟伙伴的匹配性

理想的零供聯(lián)盟伙伴之間，應該在戰(zhàn)略資源和競爭地位上互相匹配，匹配程度越高，聯(lián)盟越穩(wěn)定。要使零供雙方優(yōu)勢得到有效融合，零供聯(lián)盟應設計合理的架構(gòu)，具體包括合作領域的界定及聯(lián)盟管理方式的選擇等。零供聯(lián)盟管理模式和組織結(jié)構(gòu)的設計應保持穩(wěn)定性與靈活性的統(tǒng)一，找準平衡點，零供雙方應該保持相對的獨立性，同時又能維持聯(lián)盟的正常運作。

（三）聯(lián)盟成員信息共享性

零供雙方在合作的過程中，會擔心由于聯(lián)盟而將企業(yè)機密暴露給對方，導致自身在未來市場競爭中失去優(yōu)勢，一方面會采取一些保護和防范措施，保護自己的商業(yè)秘密。另一方面卻希望對方能毫無保留地進行合作，以使自己在聯(lián)盟中獲得最大的效益。這就造成企業(yè)最終從自身利益出發(fā)，有保留地進行合作，導致盟友間的信任與親密程度降低。因此，在既有競爭又有合作關系的供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部，各成員企業(yè)要想靈活地適應環(huán)境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡，加強溝通和交流，加強信息資源整合，即建立信息共享機制，自覺傳遞市場產(chǎn)銷信息，保持雙向動態(tài)溝通。以信息技術為紐帶，建立工商一體的操作平臺，打破工商壁壘。以信息化支持現(xiàn)代流通、以信息化促進規(guī)?；s經(jīng)營?！皩毈斈Ｊ健笔橇愎╆P系的一個樣板，它是由寶潔的一位高級副總裁與沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在1987年創(chuàng)立的。在這個樣板中，零供界的兩位大人物彼此連著電腦系統(tǒng)，共同分享著數(shù)據(jù)與計劃；寶潔積極吸取著來自沃爾瑪?shù)慕ㄗh和意見，改進及其特意為對方推出一些專門的產(chǎn)品；雙方共同設計與聯(lián)合開展著公關活動。這種戰(zhàn)略伙伴關系貼近了市場，維護了關系，最終實現(xiàn)雙贏。

（四）零供聯(lián)盟雙方互信與公平性

零供聯(lián)盟雙方應該相互信任、遵守承諾，實現(xiàn)積極有效的溝通，從而便于雙方進行資源和知識的交換。戰(zhàn)略聯(lián)盟要想得以維持，各方競爭地位的平衡很重要。實際上，雙方競爭地位的平衡格局不易維持，可能會因?qū)е乱环降母偁幍匚簧仙?，而另一方的競爭?yōu)勢衰退，強大的一方往往視盟友為累贅。零供雙方應在務實的基礎上設立階段性目標，同時隨著雙方發(fā)展的動態(tài)變化，不斷修正目標，向深層次發(fā)展。

零供聯(lián)盟的設計應該盡量保證公平和雙贏，事先就潛在問題商討好解決方案。簽訂促銷協(xié)議和訂貨合同時，應該規(guī)范化。國美免收海爾、西門子等戰(zhàn)略合作伙伴的進場費，有利于雙方矛盾的緩和。零供聯(lián)盟合作研發(fā)產(chǎn)品時，涉及知識產(chǎn)權(quán)問題，應該事先商量好，避免潛在的糾紛。

（五）零供企業(yè)文化的一致性

選擇合作伙伴時，必須深入了解、研究各公司的文化背景。如果成員之間存在著文化上的差異，就會在聯(lián)盟的運行過程中產(chǎn)生分歧，從而增加聯(lián)盟管理的難度，增加聯(lián)盟的不穩(wěn)定性。一個大膽開拓、不斷創(chuàng)新的商業(yè)企業(yè)與一個以質(zhì)取勝、穩(wěn)步發(fā)展的工業(yè)企業(yè)在企業(yè)文化的深層次上存在本質(zhì)的差異，張揚奔放的開拓精神與穩(wěn)中求進的經(jīng)營理念勢必產(chǎn)生理念上的碰撞，從而造成經(jīng)營管理方式上的分歧。

（六）完善的反饋機制和沖突解決程序

零供雙方由于企業(yè)文化的不同以及成員素質(zhì)的差異可能引發(fā)沖突，應通過高層互訪、共建營銷學院等活動進行有效的文化整合。早在2006，三星與蘇寧實現(xiàn)B2B信息系統(tǒng)對接后，在雙方高層的大力支持下很快開始聯(lián)辦SSMS營銷學院。零供雙方還應逐漸形成一定的反饋機制和沖突解決程序，共同推進聯(lián)盟體制的完善。以供應鏈整合為例，需要經(jīng)過長時間的調(diào)試才能使零供雙方系統(tǒng)的對接達到最優(yōu)。格力的做法是選擇了對空調(diào)銷售起關鍵作用并與其有長期合作關系的經(jīng)銷商，與其建立股權(quán)聯(lián)盟，促進了經(jīng)銷商隊伍的穩(wěn)定與忠誠。通過建立并鞏固與經(jīng)銷商的這種戰(zhàn)略聯(lián)盟，格力電器獲益菲淺。格力與經(jīng)銷商的合資公司設立的格力專賣店和專業(yè)售后服務網(wǎng)點遍及全國。

要加強戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織管理，必須制定聯(lián)盟的宗旨和目的，明確聯(lián)盟各方的權(quán)利義務和必須遵守的聯(lián)盟準則，做好聯(lián)盟的組織協(xié)調(diào)工作及利益分配工作，使廠商之間放棄“單極思維”，聯(lián)手優(yōu)化供應鏈，形成廠商之間真正的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”及良好的互惠互利互動關系。零供關系從簡單的以利潤分配為核心的博弈轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€供應鏈價值增值的過程，共同做大、做強。

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