經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的企業(yè)生存：基于SCP與RCP范式

曲聞?dòng)?，彭先?/p>

（1.東北林業(yè)大學(xué)，哈爾濱 150040；2.黑龍江生態(tài)工程職業(yè)學(xué)院，哈爾濱 150025）

理論研究

經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的企業(yè)生存：基于SCP與RCP范式

曲聞?dòng)?，彭先玉2

（1.東北林業(yè)大學(xué)，哈爾濱 150040；2.黑龍江生態(tài)工程職業(yè)學(xué)院，哈爾濱 150025）

從現(xiàn)有文獻(xiàn)出發(fā)，探討經(jīng)濟(jì)危機(jī)中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征和資源特征，對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)心理、管理機(jī)制、戰(zhàn)略行為等組織行為特征進(jìn)行分析，進(jìn)而揭示企業(yè)管理機(jī)制和企業(yè)戰(zhàn)略行為對(duì)危機(jī)中企業(yè)生存的效用。研究結(jié)論對(duì)深入展開經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和進(jìn)行實(shí)踐活動(dòng)提供理論基礎(chǔ)。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)；環(huán)境饋贈(zèng)；共享認(rèn)知體系；風(fēng)險(xiǎn)偏好；管理機(jī)制；戰(zhàn)略行為

戰(zhàn)略管理理論強(qiáng)調(diào)管理情景（context）對(duì)理論適用性的重要作用。經(jīng)濟(jì)危機(jī)是一種獨(dú)特的管理情景，在這個(gè)情境中，企業(yè)心理特征和管理機(jī)制、戰(zhàn)略行為的效用與其他管理情景（如較為靜態(tài)的環(huán)境和動(dòng)態(tài)環(huán)境）相比均發(fā)生重要改變[1]。這就需要清晰地了解經(jīng)濟(jì)危機(jī)的內(nèi)涵與外延，進(jìn)而了解企業(yè)心理特征，并鑒別企業(yè)的管理機(jī)制和戰(zhàn)略行為的功效。

本文以經(jīng)濟(jì)危機(jī)為背景，以企業(yè)生存為目的，結(jié)合情景嵌入式的企業(yè)戰(zhàn)略行為研究范式—“結(jié)構(gòu)、行為和績(jī)效”（S-C-P）和“資源、行為和績(jī)效”（R-C-P）范式為基本框架，整合西方戰(zhàn)略學(xué)者有關(guān)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)戰(zhàn)略研究的最新理論成果，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行研究展望。本文基本分析框架，如圖1所示。

1 經(jīng)濟(jì)危機(jī)的內(nèi)涵與外延：經(jīng)濟(jì)危機(jī)中結(jié)構(gòu)和資源特征

1.1 經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的結(jié)構(gòu)特征

1.1.1 產(chǎn)業(yè)環(huán)境要素的變化

首先，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中環(huán)境的動(dòng)蕩是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體、甚至是全球范圍內(nèi)的破壞性動(dòng)蕩，這種動(dòng)蕩波及到經(jīng)濟(jì)體內(nèi)各個(gè)行業(yè)，對(duì)這些行業(yè)中幾乎所有企業(yè)來(lái)說(shuō)都意味著外部機(jī)會(huì)的突然喪失[2]。這樣企業(yè)戰(zhàn)略行為與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和環(huán)境的匹配突然由匹配變成不匹配，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)短時(shí)間內(nèi)蕩然無(wú)存，企業(yè)快速暴露在新的環(huán)境壓力下。因此，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境獨(dú)特性之一體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的破壞范圍非常廣，在這種破壞性動(dòng)蕩環(huán)境中企業(yè)績(jī)效下滑、甚至破產(chǎn)成為常態(tài)[3]。

其次，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中環(huán)境的不確定性會(huì)急劇增加，但復(fù)雜性則會(huì)降低。不確定性是指未來(lái)的不可預(yù)知性，企業(yè)需要預(yù)測(cè)未來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)而調(diào)整資源配置方式以建立先動(dòng)優(yōu)勢(shì)[4]。但是由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的突然性和非線性特征[5]，企業(yè)將無(wú)法有效辨明機(jī)會(huì)和威脅，因而也就無(wú)法在事前（先于經(jīng)濟(jì)危機(jī)）來(lái)做出如何調(diào)整當(dāng)前投資的預(yù)測(cè)。另外隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)，環(huán)境的復(fù)雜性會(huì)急劇降低。復(fù)雜性是現(xiàn)實(shí)的難以辨明性，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中大多數(shù)企業(yè)將致力于改善其內(nèi)在流程，并減少其行為的異質(zhì)性來(lái)回應(yīng)顧客需求的大幅度降低和環(huán)境饋贈(zèng)的突然匱乏[6]。與靜態(tài)環(huán)境（不確定性和復(fù)雜性均較低）和動(dòng)態(tài)環(huán)境（不確定性和復(fù)雜性均較高）相比，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的獨(dú)特性之二體現(xiàn)在其不確定性非常高，而復(fù)雜性則較低，這也是經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)心理特征、管理機(jī)制和戰(zhàn)略行為功效產(chǎn)生變化的重要原因之一。

1.1.2 制度環(huán)境要素的變化

新制度主義理論揭示組織根植于“組織場(chǎng)域”中，出于合法性的考慮，組織行為受到組織場(chǎng)域內(nèi)利益相關(guān)者評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的影響[7]，例如政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、銀行、基金等。具體而言，組織場(chǎng)域內(nèi)利益相關(guān)者的認(rèn)知會(huì)形成一套共享認(rèn)知體系，利益相關(guān)者就使用這套共享認(rèn)知體系來(lái)評(píng)判組織的行為[8]。如果組織行為和共享認(rèn)知體系一致，則組織獲得合法性，進(jìn)而可以獲得更多的資源投入；如果組織行為和共享認(rèn)知體系不一致，組織就失去合法性，進(jìn)而也將失去利益相關(guān)者的資源投入。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下，共享認(rèn)知體系相較危機(jī)前和危機(jī)后發(fā)生重大變化[9]。經(jīng)濟(jì)危機(jī)前和經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，由于環(huán)境機(jī)會(huì)非常多，通過(guò)變革與競(jìng)爭(zhēng)有部分企業(yè)可以成功抓住機(jī)會(huì)進(jìn)而獲得規(guī)模和利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)，此時(shí)共享認(rèn)知體系中對(duì)成功企業(yè)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)集中在企業(yè)能否抓住機(jī)會(huì)并快速增長(zhǎng)之上。但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，環(huán)境中的機(jī)會(huì)突然喪失，企業(yè)難以大幅盈利和快速增長(zhǎng)，企業(yè)負(fù)債增高、銷售額下降、利潤(rùn)減少導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)成為常態(tài)。在這種情況下，組織場(chǎng)域中利益相關(guān)者更加強(qiáng)調(diào)的是組織如何生存的問(wèn)題，而非組織如何快速增長(zhǎng)的問(wèn)題[10]。組織場(chǎng)域中共享認(rèn)知體系也因此發(fā)生變化，從關(guān)注組織快速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注組織的穩(wěn)健和生存。

1.2 經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的資源特征

1.2.1 環(huán)境饋贈(zèng)減少

第一，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中行業(yè)中資源豐富程度變得比較低。經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，由于環(huán)境的突然和破壞性變化致使幾乎所有行業(yè)中在危機(jī)前可以幫助企業(yè)盈利的企業(yè)戰(zhàn)略變得沒(méi)有效率，顧客需求大幅下降且成本不斷上升，進(jìn)而造成利潤(rùn)的不斷降低。在利潤(rùn)率不斷降低前提下，企業(yè)無(wú)力進(jìn)行大規(guī)模的投資，其中就包括銀行、基金、風(fēng)投等資本輸出單位和供應(yīng)商、顧客等產(chǎn)業(yè)鏈上、下游單位，行業(yè)中這些企業(yè)削減投資意味著行業(yè)中資源豐富程度會(huì)變得比較低。第二，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)難以獲得資源。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)的失敗、破產(chǎn)成為常態(tài)，行業(yè)中的諸如銀行、基金等資源輸出單位會(huì)面臨巨大的收益風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)這些企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，首先它們會(huì)增加利率來(lái)回應(yīng)高風(fēng)險(xiǎn)的威脅，進(jìn)而加大企業(yè)的融資成本。其次它們會(huì)在投資時(shí)變得更加謹(jǐn)慎，進(jìn)而減少投資額度使資源受眾面急劇減少，甚至為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而停止資源輸出，企業(yè)獲得資源也變得較為困難。

1.2.2 組織冗余的變化

經(jīng)濟(jì)危機(jī)中環(huán)境饋贈(zèng)的急劇減少，企業(yè)難以從外部獲得資源支持，因此組織自有資源對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)生存具有更加重要的作用。

一直以來(lái)，學(xué)者認(rèn)為組織冗余對(duì)企業(yè)績(jī)效來(lái)說(shuō)是有害的。具有代表性的觀點(diǎn)是代理理論，它認(rèn)為組織冗余促使管理者利用冗余來(lái)追求和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不符甚至不利于企業(yè)生存的個(gè)人目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)采用不恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，例如過(guò)度多樣化等。Staw等的研究結(jié)果顯示組織冗余會(huì)促使企業(yè)選擇沒(méi)有盈利空間項(xiàng)目。WILLIAMSON甚至將組織冗余看做浪費(fèi)，它的存在表示企業(yè)管理者是不稱職的。

但經(jīng)濟(jì)危機(jī)中組織冗余角色發(fā)生重要變化。經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下環(huán)境饋贈(zèng)非常匱乏，組織冗余做為關(guān)鍵資源，可以幫助企業(yè)應(yīng)付內(nèi)、外壓力，并為企業(yè)針對(duì)環(huán)境變動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整提供資源幫助，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中起到緩沖的作用。此外，組織冗余允許企業(yè)采用風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。此外，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)前、后組織冗余較高會(huì)造成企業(yè)在資源利用和開發(fā)方面能力較低，但是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中組織冗余將會(huì)提升企業(yè)在資源利用與開發(fā)方面的能力，進(jìn)而快速抓住新的機(jī)會(huì)。因此在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，組織冗余對(duì)企業(yè)生存和企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)都是非常重要的。

2 經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)心理特征

環(huán)境特征發(fā)生變化，環(huán)境中企業(yè)行為也會(huì)隨之發(fā)生變化，首先表現(xiàn)在企業(yè)心理特征的變化。行為戰(zhàn)略理論指出企業(yè)戰(zhàn)略決策是基于企業(yè)心理特征而做出，企業(yè)心理特征又隨環(huán)境的變化而變化，企業(yè)心理特征在環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略決策間起中介作用。因此，明確經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)心理特征是有必要的。

2.1 卡內(nèi)基學(xué)院學(xué)派與威脅剛性理論的沖突

一直以來(lái)，學(xué)術(shù)界對(duì)危機(jī)下企業(yè)心理特征是風(fēng)險(xiǎn)愛好還是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避有兩類截然不同的觀點(diǎn)。一類是卡內(nèi)基學(xué)院學(xué)派，他們認(rèn)為危機(jī)下企業(yè)心理特征是風(fēng)險(xiǎn)愛好的。其理論邏輯是管理者是有限理性的，管理者根據(jù)行為結(jié)果來(lái)調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略行為。當(dāng)企業(yè)面臨威脅而績(jī)效降低時(shí)，由于企業(yè)績(jī)效沒(méi)有達(dá)到預(yù)期水平，管理者會(huì)反思戰(zhàn)略決策中的認(rèn)知錯(cuò)誤，進(jìn)而展開自我否定式的試錯(cuò)學(xué)習(xí)，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革。因此在危機(jī)下，如果企業(yè)績(jī)效低于預(yù)期水平，企業(yè)心理特征就傾向于風(fēng)險(xiǎn)愛好。一些實(shí)證研究證明了這一觀點(diǎn)，這些研究結(jié)果顯示如果企業(yè)面臨持續(xù)增加的生存威脅，企業(yè)可能會(huì)加快風(fēng)險(xiǎn)行為，目的是為了避開威脅。

而威脅剛性理論（threat rigiditytheory）則提出與之相反的觀點(diǎn)，認(rèn)為在危機(jī)下企業(yè)心理特征是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的。威脅剛性理論認(rèn)為在企業(yè)受到威脅，特別是企業(yè)績(jī)效低于期望水平時(shí)，管理者關(guān)注焦點(diǎn)集中于企業(yè)如何生存，此時(shí)管理者鑒別和獲取信息的能力有所下降且企業(yè)決策權(quán)力會(huì)進(jìn)一步集中，他們更加依賴現(xiàn)有支配性信念來(lái)搜集和解釋信息，企業(yè)心理變得極其厭惡風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)因而會(huì)變得更加剛性。一些實(shí)證研究也證明了這一觀點(diǎn)，這些研究結(jié)果顯示當(dāng)潛在損失非常大的時(shí)候，組織的生存受到威脅，高層管理者往往追求成本的降低，選擇風(fēng)險(xiǎn)較少的行為，例如他們很少進(jìn)行并購(gòu)，而傾向于剝離資產(chǎn)。

卡內(nèi)基學(xué)院學(xué)派和威脅剛性理論都為經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)心理特征問(wèn)題提供了可供參考的理論洞見，但是需要意識(shí)到卡內(nèi)基學(xué)院學(xué)派和威脅剛性理論均致力于解釋“企業(yè)危機(jī)”而非“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”中的企業(yè)心理特征。經(jīng)濟(jì)危機(jī)和企業(yè)危機(jī)含義大有不同，突出表現(xiàn)在危機(jī)范圍的差異：經(jīng)濟(jì)危機(jī)是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的動(dòng)蕩和績(jī)效下滑，而企業(yè)危機(jī)僅僅是單個(gè)企業(yè)的動(dòng)蕩和績(jī)效下滑。整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的動(dòng)蕩和績(jī)效下滑中企業(yè)心理特征產(chǎn)生的前提和單個(gè)企業(yè)動(dòng)蕩和績(jī)效下滑中企業(yè)心理特征產(chǎn)生的前提有巨大差異，突出表現(xiàn)為環(huán)境饋贈(zèng)和共享認(rèn)知體系的差異。

2.2 環(huán)境饋贈(zèng)與共享認(rèn)知體系對(duì)參考點(diǎn)的影響

目標(biāo)的參考點(diǎn)（goals reference points）是行動(dòng)者主觀設(shè)定的一個(gè)分界點(diǎn)，在這個(gè)分界點(diǎn)之下的區(qū)域行動(dòng)者會(huì)損失利益，在這個(gè)分界點(diǎn)之上的區(qū)域行動(dòng)者會(huì)獲得收益。研究者指出行動(dòng)者是風(fēng)險(xiǎn)愛好還是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避取決于行動(dòng)者是位于參考點(diǎn)的上方還是下方。以HU等為代表的學(xué)者提出存在三個(gè)參考點(diǎn)，分別是生存點(diǎn)、期望水平和成功點(diǎn)。①生存點(diǎn)是企業(yè)生存的分界線，企業(yè)如果位于生存點(diǎn)之下的區(qū)域，企業(yè)管理者將注意力集中在企業(yè)如何生存之上；②期望水平時(shí)企業(yè)是否達(dá)到目標(biāo)的分界線，企業(yè)如果位于生存點(diǎn)之上期望水平之下的區(qū)域，企業(yè)管理者則將注意力從企業(yè)如何生存轉(zhuǎn)移到企業(yè)如何達(dá)到期望的目標(biāo)；③成功點(diǎn)則是企業(yè)獲取極高績(jī)效的分界線，企業(yè)如果位于期望水平之上成功點(diǎn)之下的區(qū)域，企業(yè)管理者將注意力從企業(yè)如何達(dá)到期望的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到企業(yè)如何獲得極高績(jī)效的目標(biāo)上。

2.2.1 環(huán)境饋贈(zèng)對(duì)參考點(diǎn)的影響

企業(yè)績(jī)效水平取決于企業(yè)資源、能力與外部環(huán)境機(jī)會(huì)的動(dòng)態(tài)匹配。特別是在環(huán)境發(fā)生動(dòng)蕩時(shí)，企業(yè)能否發(fā)現(xiàn)環(huán)境中稍瞬即逝的機(jī)會(huì)以及能否快速獲得內(nèi)外資源支持來(lái)匹配機(jī)會(huì)成為決定企業(yè)績(jī)效水平的關(guān)鍵。因此企業(yè)目標(biāo)參考點(diǎn)聚焦在生存點(diǎn)、期望水平還是成功點(diǎn)受到環(huán)境中機(jī)會(huì)多寡以及內(nèi)外資源豐富程度的影響。

環(huán)境饋贈(zèng)通過(guò)影響環(huán)境中機(jī)會(huì)多寡以及內(nèi)外資源豐富程度進(jìn)而決定企業(yè)目標(biāo)參考點(diǎn)的選擇。第一，環(huán)境饋贈(zèng)匱乏通常伴隨著經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度趨向放緩，同時(shí)消費(fèi)者也會(huì)抑制消費(fèi)進(jìn)而造成顧客需求的銳減。在這種狀況下建立和保持穩(wěn)定的企業(yè)運(yùn)作、加大現(xiàn)有戰(zhàn)略模式的效力成為經(jīng)濟(jì)體內(nèi)大部分管理者主要考慮的事情。當(dāng)經(jīng)濟(jì)體中大部分企業(yè)都追求保持穩(wěn)定的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)體中所蘊(yùn)含的新的機(jī)會(huì)就會(huì)降低，企業(yè)獲得極高的績(jī)效和期望的績(jī)效變得困難。第二，環(huán)境饋贈(zèng)匱乏意味著環(huán)境中的資源豐富程度變低，同時(shí)企業(yè)也將難以獲得外部資源（例如銀行貸款、上下游資源支持、基金和風(fēng)投的資本投入等）支持。此外，環(huán)境饋贈(zèng)匱乏企業(yè)績(jī)效普遍降低也會(huì)造成組織內(nèi)部資源的匱乏，企業(yè)管理者在難以獲得資源支持情況下不會(huì)關(guān)注企業(yè)的績(jī)效增長(zhǎng)，而會(huì)將注意力集中在生存威脅之上。由此可見，經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下環(huán)境饋贈(zèng)的減少造成環(huán)境機(jī)會(huì)的減少和企業(yè)可用資源的減少，管理者因而將企業(yè)目標(biāo)參考點(diǎn)集中在生存點(diǎn)，即保持企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的生存成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。

2.2.2 共享認(rèn)知體系對(duì)參考點(diǎn)的影響

共享認(rèn)知體系從制度的層面影響著企業(yè)管理者對(duì)參考點(diǎn)的選擇。新制度主義理論認(rèn)為共享認(rèn)知體系一旦形成，將通過(guò)“公共信號(hào)”和“激勵(lì)”兩種途徑來(lái)影響企業(yè)管理者認(rèn)知[11]。公共信號(hào)是指共享認(rèn)知體系為場(chǎng)域內(nèi)組織提供一種對(duì)世界運(yùn)行方式的規(guī)則、觀點(diǎn)和信息等信號(hào)，這些信號(hào)被組織接受，成為組織認(rèn)知的微觀基礎(chǔ)，決定著組織管理者對(duì)世界的理解和預(yù)期。激勵(lì)是指共享認(rèn)知體系是場(chǎng)域內(nèi)利益相關(guān)者決定是否給予組織經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、社會(huì)認(rèn)可、贊揚(yáng)等合法性資源的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。如果組織的行為違背共享認(rèn)知體系，利益相關(guān)者將給予其物質(zhì)懲罰、社會(huì)譴責(zé)、公眾信任喪失等懲罰；組織行為如果迎合共享認(rèn)知體系，利益相關(guān)者將給予物質(zhì)激勵(lì)、社會(huì)認(rèn)同、公眾信任等獎(jiǎng)勵(lì)。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下共享認(rèn)知體系從關(guān)注組織快速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注組織的穩(wěn)健和生存。首先，共享認(rèn)知體系的這種改變?yōu)閳?chǎng)域內(nèi)組織管理者提供了一組特殊的公共信號(hào)，例如SEMADENI等指出在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，當(dāng)企業(yè)績(jī)效下滑成為常態(tài)時(shí)，評(píng)價(jià)CEO的標(biāo)準(zhǔn)由能否獲得高績(jī)效變?yōu)槟芊癖３制髽I(yè)的生存：如果企業(yè)陷入生存困境，其CEO就被界定為不合格或無(wú)價(jià)值的CEO；如果企業(yè)能夠生存下去，其CEO就被界定為合格或優(yōu)秀的CEO。出于自身合法性考慮，場(chǎng)域內(nèi)所有的管理者均傾向接受利益相關(guān)者釋放的這組公共信號(hào)，將企業(yè)的穩(wěn)健和生存作為企業(yè)所應(yīng)追求的首要目標(biāo)。其次，共享認(rèn)知體系的這種改變?yōu)閷?duì)組織合法資源投入制定新的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而激勵(lì)組織管理者和共享認(rèn)知體系保持一致。MAITLIS和SONENSHEIN指出經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，場(chǎng)域內(nèi)利益相關(guān)者是否對(duì)企業(yè)給予資源支持，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不太關(guān)注企業(yè)是否能夠高速增長(zhǎng)，他們更加看重的是企業(yè)能否穩(wěn)定的運(yùn)作、增加企業(yè)價(jià)值進(jìn)而保持企業(yè)的生存。所以為了獲得利益相關(guān)者的資源支持，企業(yè)管理者也會(huì)積極的迎合共享認(rèn)知體系的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，將目標(biāo)界定在穩(wěn)定的運(yùn)作、增加企業(yè)價(jià)值進(jìn)而保持企業(yè)的生存。

由此可見，經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下共享認(rèn)知體系從關(guān)注組織快速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注組織的穩(wěn)健和生存，通過(guò)公共信號(hào)和激勵(lì)兩種途徑也致使企業(yè)管理者將企業(yè)目標(biāo)參考點(diǎn)集中在生存點(diǎn)。

2.3 生存點(diǎn)的管理者偏好：經(jīng)濟(jì)危機(jī)中管理者的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

HU等指出管理者風(fēng)險(xiǎn)偏好是三個(gè)參考點(diǎn)的函數(shù)。管理者是風(fēng)險(xiǎn)愛好還是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避取決于管理者對(duì)參考點(diǎn)的選擇。如果管理者的參考點(diǎn)是生存點(diǎn)，即企業(yè)的目標(biāo)是為了生存下去，管理者是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的；如果管理者的參考點(diǎn)是期望水平，即企業(yè)的目標(biāo)由生存下去轉(zhuǎn)變?yōu)檫_(dá)到預(yù)期希望的績(jī)效水平，管理者是風(fēng)險(xiǎn)愛好的；如果管理者的參考點(diǎn)是成功點(diǎn)，即企業(yè)績(jī)效已經(jīng)達(dá)到其期望水平轉(zhuǎn)而追求成功（極高績(jī)效），管理者是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的；如果企業(yè)績(jī)效已經(jīng)超越成功點(diǎn)，管理者是風(fēng)險(xiǎn)愛好的。三參考點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好函數(shù)，如圖2所示。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，由于環(huán)境饋贈(zèng)的減少造成環(huán)境機(jī)會(huì)的減少和企業(yè)可用資源的減少，以及共享認(rèn)知體系從關(guān)注組織快速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注組織的穩(wěn)健和生存，將導(dǎo)致管理者將企業(yè)目標(biāo)參考點(diǎn)集中在生存點(diǎn)，即保持企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的生存成為企業(yè)管理的目標(biāo)。根據(jù)三參考點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好函數(shù)可知此時(shí)管理者是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的。BRADLEY等、WAN和YIU、PARK和MEZIAS關(guān)于經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)行為的研究也都將經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下管理者是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的作為研究的前提和條件，紛紛在各自的研究中指出經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下經(jīng)濟(jì)體中絕大多數(shù)的管理者和利益相關(guān)者都是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型的。

3 經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)管理機(jī)制

3.1 管理機(jī)制的衡量標(biāo)準(zhǔn)

然而，管理機(jī)制對(duì)企業(yè)績(jī)效或企業(yè)生存的作用會(huì)隨著企業(yè)情景的變化而變化。經(jīng)濟(jì)危機(jī)是一個(gè)比較特殊的管理情景，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)前、后有效的管理機(jī)制可能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中變得無(wú)效，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)前、后無(wú)效的管理機(jī)制可能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中變得有效（詳見DOWELL等；BRADLEY等；LI和TALLMAN；BALLINGER和MARCE等研究）。這主要是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)條件下衡量管理機(jī)制是否有效的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了巨大變化。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中衡量管理機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)從提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邲Q策速度。能夠幫助企業(yè)快速?zèng)Q策的管理機(jī)制被視為經(jīng)濟(jì)危機(jī)中有效的管理機(jī)制。針對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)快速的做出戰(zhàn)略反應(yīng)有兩個(gè)必要的條件，第一是決策權(quán)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)前、后維持企業(yè)正常運(yùn)行的管理機(jī)制在經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生后無(wú)法有效的運(yùn)作，其問(wèn)題在于現(xiàn)行的權(quán)力結(jié)構(gòu)雖然可以抑制代理風(fēng)險(xiǎn)和決策風(fēng)險(xiǎn)，但是卻不利于做出快速?zèng)Q策；第二是信息流通速度，包括信息從顧客處搜集后流入決策層、決策層做出決策后流入各子公司或附屬機(jī)構(gòu)，信息流通速度決定著決策者是否可以快速掌握各目標(biāo)市場(chǎng)的信息以快速?zèng)Q策和決策能否可以快速的被子公司或附屬機(jī)構(gòu)執(zhí)行。

因此，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中衡量管理機(jī)制是否有效的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從能否抑制代理風(fēng)險(xiǎn)和決策風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟芊駬碛锌焖贈(zèng)Q策權(quán)和能否加快信息流通。對(duì)于管理機(jī)制的研究，學(xué)者集中探討董事會(huì)、CEO等企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特征和企業(yè)組織形式。

3.2 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

3.2.1 董事會(huì)獨(dú)立性

董事會(huì)獨(dú)立性是指董事會(huì)獨(dú)立于企業(yè)管理層的程度，通過(guò)董事會(huì)中和企業(yè)不具有雇傭關(guān)系和經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系的獨(dú)立董事成員比例來(lái)衡量。獨(dú)立董事在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中幫助管理層快速做出決策起著重要作用。主要有以下原因：第一，獨(dú)立董事由于和企業(yè)不存在雇傭關(guān)系和經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系，所以受企業(yè)之前戰(zhàn)略的影響就較小，獨(dú)立董事比例越高，董事會(huì)就越有可能考慮新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)而對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)快速?zèng)Q策提供支持。第二，獨(dú)立董事由于不隸屬企業(yè)，因此可以幫助企業(yè)較快的獲得多種資源，特別是幫助企業(yè)比較容易獲得不同的信息資源，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中可以幫助企業(yè)進(jìn)行更快的決策。所以董事會(huì)獨(dú)立性越高，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中越容易獲得生存。

3.2.2 董事會(huì)規(guī)模

經(jīng)濟(jì)危機(jī)中董事會(huì)規(guī)模對(duì)企業(yè)生存的影響是負(fù)向的，也就是說(shuō)董事會(huì)規(guī)模越小，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中就越容易獲得生存。主要有以下原因：第一，董事會(huì)規(guī)模越小，董事會(huì)成員擁有的監(jiān)控意愿就越強(qiáng)烈，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中能夠促使決策者具備決策果斷性，進(jìn)而加快企業(yè)的戰(zhàn)略決策速度。第二，董事會(huì)規(guī)模越小，董事會(huì)成員會(huì)更加致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行，而非戰(zhàn)略方案的討論，這樣一方面在管理層做出決策時(shí)有較少的不同意見，另一方面也使戰(zhàn)略決策權(quán)向管理層集中，使企業(yè)擁有更快的決策速度優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)的生存機(jī)會(huì)。

3.2.3 CEO權(quán)力

當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，擁有一個(gè)強(qiáng)有力的CEO可以增加企業(yè)的生存機(jī)會(huì)。原因有三：第一，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，強(qiáng)有力的CEO擁有更多的決策權(quán)，可以根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行快速的戰(zhàn)略決策，例如FINKELSTEIN和D’AVENI的研究發(fā)現(xiàn)如果CEO和董事長(zhǎng)為同一人，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就會(huì)由統(tǒng)一的意見來(lái)指導(dǎo)，進(jìn)而加快決策速度。第二，CEO權(quán)力大意味著CEO擁有更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)或意愿去尋找拯救企業(yè)的方法，因?yàn)槿藗冋J(rèn)為權(quán)力越大的CEO應(yīng)該對(duì)企業(yè)的失敗承擔(dān)更大的責(zé)任。第三，CEO權(quán)力大意味著企業(yè)決策權(quán)力的集中，集中的決策權(quán)可以導(dǎo)致較為極端的戰(zhàn)略決策。在穩(wěn)定的環(huán)境中極端的戰(zhàn)略決策可能不被接受，但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中可能是保證企業(yè)生存的唯一機(jī)會(huì)。因此，當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，CEO權(quán)力越高，企業(yè)的生存機(jī)會(huì)就越大。

3.3 企業(yè)組織形式

在經(jīng)濟(jì)體系中，獨(dú)立的企業(yè)和市場(chǎng)是處于兩個(gè)極端的主要經(jīng)濟(jì)組織形式，企業(yè)的邊界取決于交易成本和組織成本。在交易成本影響下，企業(yè)與市場(chǎng)“連續(xù)統(tǒng)一體”之間存在著不同的制度或契約安排，也就是說(shuō)在獨(dú)立的企業(yè)和市場(chǎng)之間存在許多不同類型的中間組織形式，例如戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)集團(tuán)、集團(tuán)企業(yè)等。企業(yè)組織形式對(duì)企業(yè)績(jī)效或企業(yè)生存的作用會(huì)隨著企業(yè)情景的變化而變化。特別是在面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)這一獨(dú)特管理情景時(shí)，不同企業(yè)組織形式在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中效用也是不同的。

關(guān)于經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)組織形式對(duì)企業(yè)生存的影響，現(xiàn)有研究主要集中于探討某類企業(yè)組織形式是否具備決策權(quán)集中度和信息流通速度，在判斷決策權(quán)集中度和信息流通速度的基礎(chǔ)上來(lái)分辨企業(yè)是否具備快速?zèng)Q策的能力，進(jìn)而推測(cè)某種企業(yè)組織形式對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)生存是否有效。

3.3.1 決策權(quán)集中度

企業(yè)是否擁有決策權(quán)是判斷經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)是否具備快速?zèng)Q策能力的首要條件。諸如受到大企業(yè)或母公司控制的附屬企業(yè)、子公司等企業(yè)組織形式，其決策權(quán)全部或者大部分屬于大公司和母公司，并不享有獨(dú)立決策權(quán)。BRADLEY等比較獨(dú)立企業(yè)和子公司兩種企業(yè)組織形式，指出子公司的組織形式雖然在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中可以較為輕易的獲得來(lái)自母公司的資源支持，但是由于層級(jí)壓力缺乏獨(dú)立支配人、才、物的權(quán)力，且由于長(zhǎng)期以來(lái)被動(dòng)的接受命令而喪失主動(dòng)決策的能力和意愿，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)時(shí)由于無(wú)法快速?zèng)Q策，其生存率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于獨(dú)立公司的組織形式。但是也不能說(shuō)母子公司的企業(yè)組織形式就一定會(huì)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中失敗，因?yàn)槿绻腹灸軌蛑鲃?dòng)的將決策權(quán)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中授予子公司，那么子公司的生存率可能會(huì)大幅。

3.3.2 信息流通速度

信息流通速度是另外一個(gè)評(píng)價(jià)企業(yè)組織形式是否有效的重要標(biāo)準(zhǔn)。信息流通速度問(wèn)題主要存在于跨國(guó)公司和擁有眾多附屬企業(yè)和子公司的企業(yè)集團(tuán)、集團(tuán)企業(yè)中。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)前后，企業(yè)間的信息流通網(wǎng)絡(luò)越復(fù)雜，就越利于企業(yè)間的信息分享、獲得互補(bǔ)資產(chǎn)、接近顧客、降低成本。但是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生后，這類企業(yè)組織的生存需要對(duì)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中同時(shí)發(fā)生的變化同時(shí)進(jìn)行快速反應(yīng)，但是復(fù)雜的信息流通網(wǎng)絡(luò)阻礙了信息流通的速度，進(jìn)而制約戰(zhàn)略決策速度，降低這類企業(yè)的生存率。

4 經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)戰(zhàn)略行為

企業(yè)應(yīng)該采用哪種戰(zhàn)略行為來(lái)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)？這是理論工作者和實(shí)踐工作者共同關(guān)心的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。本文首先強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)戰(zhàn)略行為的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)前后企業(yè)戰(zhàn)略行為的目標(biāo)有著根本的區(qū)別：在環(huán)境饋贈(zèng)豐富、共享認(rèn)知體系以快速增長(zhǎng)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的前提下，管理者的戰(zhàn)略決策以獲得高于平均水平的投資收益率和創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基本目的；但是在環(huán)境饋贈(zèng)匱乏、共享認(rèn)知體系以穩(wěn)健和生存為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的前提下，管理者的戰(zhàn)略決策以增加企業(yè)價(jià)值進(jìn)而獲得生存為基本目的。本文進(jìn)而總結(jié)現(xiàn)有文獻(xiàn)，提出經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)戰(zhàn)略行為的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，分別是快速?zèng)Q策；規(guī)避價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)；追求合法性。

4.1 快速?zèng)Q策

外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅是企業(yè)戰(zhàn)略行為的決策基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的劇烈和破壞性擾動(dòng)使企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅此消彼長(zhǎng)。由于環(huán)境的這種劇烈的和破壞性的擾動(dòng)經(jīng)常是含糊不清和難以理解的，一些企業(yè)可能將它們理解為純粹的威脅，因此戰(zhàn)略行為趨于保守和停止。但是經(jīng)濟(jì)危機(jī)中環(huán)境機(jī)會(huì)并非消失不見，而是發(fā)生了快速的變化，環(huán)境中機(jī)會(huì)的快速變化和威脅的不斷加強(qiáng)致使現(xiàn)有戰(zhàn)略行為迅速失去效力，導(dǎo)致它們難以和新的環(huán)境保持匹配，進(jìn)而變成企業(yè)生存的阻礙。此外，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的劇烈和破壞性擾動(dòng)加快了企業(yè)戰(zhàn)略行為和環(huán)境變化不匹配的速度，使任何戰(zhàn)略決策對(duì)企業(yè)的價(jià)值受到快速的破壞，因此希望憑借戰(zhàn)略行為的一次變革就一勞永逸的解決經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)生存問(wèn)題的思想是威脅的，在環(huán)境急劇動(dòng)蕩中成功的企業(yè)都應(yīng)具有快速戰(zhàn)略決策的能力。因此搜尋環(huán)境機(jī)會(huì)并快速做出戰(zhàn)略決策成為經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)生存的保障。

4.2 規(guī)避價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中存活其戰(zhàn)略行為需要對(duì)環(huán)境變化做出快速和有效的反應(yīng)，但快速?zèng)Q策并不能以犧牲企業(yè)價(jià)值為代價(jià)，戰(zhàn)略行為必須規(guī)避價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。目前文獻(xiàn)區(qū)分了三類具有較高價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略行為：第一是以獲得市場(chǎng)規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略行為，例如為獲得市場(chǎng)規(guī)模而進(jìn)行的戰(zhàn)略并購(gòu)；第二是跨區(qū)域的多樣化經(jīng)營(yíng)，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)根植于不同的經(jīng)濟(jì)區(qū)域或不同的經(jīng)濟(jì)體內(nèi)；第三類是跨行業(yè)的多樣化經(jīng)營(yíng)，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)根植于不同的行業(yè)。企業(yè)為獲得市場(chǎng)規(guī)模而進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購(gòu)、企業(yè)跨區(qū)域和跨行業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)可能會(huì)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)前、后對(duì)企業(yè)績(jī)效有正向的影響作用，但是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中這類戰(zhàn)略行為卻有可能以企業(yè)價(jià)值降低為代價(jià)，例如增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、降低凈收益率和現(xiàn)金流，進(jìn)而對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)生存有不利的影響。如果企業(yè)戰(zhàn)略行為以提高企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，例如旨在加大企業(yè)柔性的投資行為（出口投資、海外直接投資），則會(huì)提高企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的生存率。

4.3 追求合法性

是否具備合法性是企業(yè)獲得外部利益相關(guān)者資源支持的前提。當(dāng)環(huán)境饋贈(zèng)匱乏時(shí)，外部利益相關(guān)者的資源支持成為企業(yè)生存的保障，因此企業(yè)戰(zhàn)略行為必須和利益相關(guān)者共享認(rèn)知體系保持一致。就如前文所述，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中利益相關(guān)者的共享認(rèn)知體系已經(jīng)從關(guān)注企業(yè)快速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注企業(yè)的穩(wěn)健和生存，所以能夠保證企業(yè)生存和穩(wěn)健發(fā)展，特別是有利于企業(yè)價(jià)值提升的戰(zhàn)略行為更能獲得利益相關(guān)者青睞并給予資源支持。PARK和MEZIAS在其研究中區(qū)分了戰(zhàn)略聯(lián)盟的兩種形式，一種是市場(chǎng)互補(bǔ)型的戰(zhàn)略聯(lián)盟，另一種是資源互補(bǔ)型的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這兩類戰(zhàn)略聯(lián)盟形式對(duì)企業(yè)生存的影響是不同的：市場(chǎng)互補(bǔ)性戰(zhàn)略聯(lián)盟由于和利益相關(guān)者共享認(rèn)知體系有所差異，雖然可能幫助企業(yè)獲得市場(chǎng)規(guī)模，但卻不被利益相關(guān)者認(rèn)可，所以在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中進(jìn)行市場(chǎng)互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)其股票價(jià)格會(huì)大幅降低；而資源互補(bǔ)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟則和利益相關(guān)者共享認(rèn)知體系保持一致，因此在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中進(jìn)行資源互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)其股票價(jià)格會(huì)大幅升高。

[1]BOYD B K.CEO Duality and Firm Performance:a Contingency Model[J].Strategic Management Journal,1995,16(4):301-312.

[2]VENKATARAMANS,VANDEVENAH.Hostile Environmental Jolts,Transaction Set,and New Business[J]. Journal of BusinessVenturing,1998,13(3):231-255.

[3]王夢(mèng)奎.后危機(jī)時(shí)期的世界和中國(guó)經(jīng)濟(jì)[J].管理世界,2010(1): 2-7.

[4]藍(lán)海林,等.轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理研究[M].廣州：華南理工大學(xué)出版社,2007.

[5]DESS G G,BEARD G.Dimensions of Organizational Task Environments[J].Administrative Science Quarterly,1984,29(1): 52-73.

[6]CHILDJ.OrganizationalStructure,Environment,and Performance:the Role of Strategic Choice[J].Sociology,1972,6 (1):1-22.

[7]SUCHMANMC.Managing Legitimacy:Strategicand Institutional Approaches[J].Academy of Management Review, 1995,20(3):571-610.

[8]JOHNSON D R,HOOPES D G.Managerial Cognition,Sunk Costs,and the Evolution of Industry Structure[J].Strategic Management Journal,2003,24(October Special Issue):1 057-1 068.

[9]MAITLIS S,SONENSHEIN S.Sensemaking in Crisis and Change:Inspiration and Insightsfrom Weick(1988)[J].Journal of Management Studies,2010,47(3):551-580.

[10]PARK N K,MEZIAS J M.Before and After the Technology Sector Crash:the Effect of Environmental Munificence on Stock Market Response to Alliances of E-commerce Firms[J].Strategic Management Journal,2005,26(11):987-1 007.

[11]尚航標(biāo),黃培倫.組織社會(huì)學(xué)新制度主義與管理研究[J].管理學(xué)報(bào),2011,8(3):396-403.

［責(zé)任編輯：付佳］

Enterprise Survival in Financial Crisis:Based on SCP and RCP Paradigm

QUWen-yu1,PENGXian-yu2
(1.Northeast ForestryUniversity,Harbin 150040,China; 2.HeilongjiangVocational Institute ofEcological Engineering,Harbin 150025,China)

Financial crisis is a unique management context in which the management methods and their effects are different from other management context.This paper analysis the industry framework characters and resource characters in financial crisis based on past researches.This paper discusses the firm psychology characters,managerial mechanism,and strategic actions and explores the effects of managerial mechanism and strategic actions on firm survival in financial crisis.In the discussion,we trace the implications ofour studyfor research and practice and the research agenda in the future.

financial crisis;environmental munificence;shared cognition system;risk reference;managerial mechanism;strategic actions

F279.23

A

1673-5919（2013）06-0001-06

2013-10-20

曲文宇（1971-），男，黑龍江依安人，高級(jí)會(huì)計(jì)師，從事財(cái)務(wù)管理工作。