教學團隊建設中社會惰化的成因與抑制

林慧蓮

(紹興文理學院 教育學院，浙江 紹興312000)

自2007年教育部啟動高等學校本科教學質(zhì)量與教學改革工程以來，各高校教學團隊建設就蓬蓬勃勃開展起來了。教學團隊的創(chuàng)建，在開發(fā)教學資源，促進教學研究和教學經(jīng)驗交流，推進教學工作的傳幫帶，提升師資隊伍的專業(yè)水平，培養(yǎng)年輕教師，提高教育教學質(zhì)量等方面，起到了積極的作用。顯而易見，與以往的單兵作戰(zhàn)相比，通過教學團隊的協(xié)作，能夠產(chǎn)生一加一大于二的效應。然而，在教學團隊的運作過程中，我們也時?？吹较喾吹默F(xiàn)象，即團隊成員在合作時付出的努力反而比單個人完成任務時少的負協(xié)同效應，出現(xiàn)三個和尚沒水喝的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象，社會心理學稱之為社會惰化。

一、社會惰化的內(nèi)涵及消極效應

社會惰化 (social loafing)也稱社會逍遙、社會懈怠，是指群體一起完成一件事情時，個人所付出的努力比單獨完成時偏少的現(xiàn)象［1］。20世紀30年代，心理學家達謝爾 (J.F.Dashiell)通過實驗設計，測量拔河比賽中每個人的用力水平，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果是一個人單獨參加拔河比賽，那么平均拉力可以達到63公斤，但如果是群體一起參加拔河比賽，則參加的人越多，每個人所貢獻的平均拉力也就越少。實驗的結(jié)果顯示，兩個人一起拔河時，每人平均拉力下降到59公斤，3人時下降到53.5公斤，8人時人均僅剩31公斤。這個實驗證明了負協(xié)同效應的存在。

此后其他的一些心理學家也對社會惰化做了眾多的實驗研究，實驗范圍從單純的完成物理性的任務如拔河、喊叫、鼓掌等擴展到與日常生活更接近的完成認知性的任務如討論產(chǎn)生觀點，評價性任務如對詩歌進行質(zhì)量評估等，都證實了在群體一起完成任務時，個體出力比單個人完成任務時少的社會惰化現(xiàn)象的存在。同樣，在現(xiàn)實的教學團隊建設中，社會惰化現(xiàn)象也是客觀存在的，如團隊成員參與的積極性不高，協(xié)作意愿不強，團隊中“搭便車”的現(xiàn)象也時有所見。

社會惰化對教學團隊的建設會帶來消極的負面效應。首先，社會惰化會降低教學團隊的工作效率。因為團隊成員不能百分之一百地付出努力，對能力有所保留，那么，個體努力的下降必然導致教學團隊整體效率的下降。其次，社會惰化會浪費優(yōu)秀的教學團隊資源。各高校在建設教學團隊時，整合了校內(nèi)優(yōu)質(zhì)的教學資源，都給予了教學團隊人力、物力、財力的大力支持，然而社會惰化卻使優(yōu)質(zhì)的教學資源得不到有效利用。第三，社會惰化會渙散教學團隊的凝聚力。為了實現(xiàn)教學團隊的建設目標，團隊成員必須齊心協(xié)力，共同努力，但當團隊中出現(xiàn)社會惰化現(xiàn)象時，那些努力的團隊成員易產(chǎn)生離心力，抑制其為團體目標而努力的動機，教學團隊就會變成一盤散沙。第四，社會惰化會削弱教學團隊的創(chuàng)新能力。社會惰化情境中形成的團隊氣氛是缺乏進取性的、開拓性的，服從大多數(shù)人的意見成為在團隊中生存的優(yōu)勢決策，因此教學團隊成員會安于現(xiàn)狀，不想創(chuàng)新?？梢姡鐣杌瘜虒W團隊建設的危害極大，后患無窮，最終可能會使團隊的力量完全瓦解。因此我們必須了解和把握社會惰化深層次的社會心理原因，以便尋找克服社會惰化的有效對策。

二、教學團隊社會惰化的形成原因

教學團隊社會惰化發(fā)生的原因是復雜的，既有教學團隊外部的原因，也有教學團隊成員內(nèi)部的原因。

1.評價機制與個體貢獻的被關(guān)注度

威廉姆斯、哈克斯和拉特納曾在1981年做過一個6人組的實驗，讓被試大喊或鼓掌。在設置的實驗情境中一種是讓被試相信他們的表現(xiàn)總是可以被辨別出來的，一種情境是他們的表現(xiàn)無法被鑒別出來。結(jié)果當被試相信他們的努力在群體中不能被辨別出來時，成績最差，6個人一起喊叫或者鼓掌發(fā)出的聲響還不到1個人單獨喊叫或鼓掌時的3倍響。實驗證明，如果群體成員相信他們個人對于群體的貢獻無法被識別時，社會惰化就會發(fā)生。

教學團隊中社會惰化發(fā)生的情形與此類似。我們知道，學校對教學團隊的驗收評估，著眼點往往是教學團隊的整體建設成果，而不是單個團隊成員的成果。雖然教學團隊的整體建設成果是由各個團隊成員的個體貢獻整合而成的，但是這種打包式的成果評價，容易模糊或忽略團隊成員的個體貢獻，個體的努力會被混雜、淹沒在群體中。這樣一種“吃大鍋飯”式的評價模式，使得團隊成員因知道自己個人的努力不會被重點關(guān)注，不會被專門鑒別而降低了評價顧忌，自然就很容易產(chǎn)生一種“渾水摸魚”的心理及“搭便車”的行為了，而那些努力的團隊成員則因為自己的成果被均分而產(chǎn)生強烈的不公平感，導致積極性的下降，產(chǎn)生社會惰化。

2.團隊的規(guī)模與責任分散

每一個教學團隊都有自己的團隊目標和建設任務，團隊目標和建設任務是需要團隊成員共同協(xié)作才能完成，因此每個團隊成員都有責任和義務積極參與到教學團隊建設中去。然而，盡管有責任和義務的要求，教學團隊中的社會惰化仍然不可避免地會發(fā)生。而且研究發(fā)現(xiàn)，團隊規(guī)模越大，個人付出的努力越少，社會惰化越明顯。杰克森和威廉姆斯曾經(jīng)對包括4000多名被試的49個研究做過統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果顯示，隨著群體規(guī)模的增加，個人所付出的努力呈下降的趨勢［2］。

事實上團隊規(guī)模只是社會惰化發(fā)生的表面原因，其本質(zhì)的根源是責任分散。美國社會心理學家拉特納根據(jù)勒溫的團體動力學的原理，在1981年提出了“社會作用力”理論［1］，揭示了個人為群體背景所影響的理論法則，其中的“社會作用力分散法則”表明，在一個社會力場中，對于一個特定的社會影響源，接受其作用力影響的人越多，這個影響源對于某一目標人的作用也就越小。因此，在教學團隊這個社會力場中，教學團隊的要求所形成的責任壓力，作用于置于教學團隊內(nèi)部的每一個團隊成員時，責任壓力就被分散了。團隊成員越多，責任壓力越輕，因而容易導致團隊成員個體的責任感意識下降，努力的動機減弱。責任分散還可能導致更嚴重的“旁觀者效應”的出現(xiàn)，即團隊成員產(chǎn)生推諉心理:教學團隊有那么多人，其他的團隊成員會努力地，不差我一個人。殊不知這樣的心理傾向是普遍存在的，結(jié)果反而抑制了個體努力的動機。

3.對團隊的認同感與協(xié)作意愿

教學團隊建立的依據(jù)，是基于“人多力量大”的常識性的理念。然而，人多未必力量大，要發(fā)揮人多力量大的協(xié)同效應，團隊必須要有凝聚力。這種團隊的凝聚力，從團隊成員的心理感受來看，主要表現(xiàn)為對教學團隊的認同感、歸屬感和力量感。心理學家派克威斯齊的研究發(fā)現(xiàn)，當工作人員的群體感很少時，社會惰化最有可能發(fā)生。心理學家戴維斯等的研究則表明，如果小組成員彼此都是朋友而非陌生人，或成員都很認同自己的群體，那么社會惰化就會有所減少。管理學家巴納德在《經(jīng)理人員的職能》中指出，協(xié)作意愿不足是社會惰化產(chǎn)生的最重要的主觀原因，而組織中普遍存在協(xié)作意愿不足的問題［3］。

在高校，教學團隊是由一群個性特點、知識結(jié)構(gòu)、職稱學歷、研究方向等各異的教師組成的一個群體，而且他們又是一群自我實現(xiàn)需求較高、獨立自主性較強、強調(diào)自由意志、不愿受控制的群體，并且，高校教師的教學活動及學術(shù)研究活動具有鮮明的獨立性和個體性。因此，在教學團隊建設過程中，他們對教學團隊的愿景、價值觀、建設的目標不會輕易認同，比較不喜歡自己的學術(shù)活動被納入到組織中去，協(xié)作的意愿也較為薄弱。雖然他們也有歸屬感的需求，但是被納入到教學團隊中，成為教學團隊的一員，僅僅是組織形式上的一種歸屬，卻不一定產(chǎn)生心理上的歸屬感。因此，社會惰化的發(fā)生就難以避免。

三、教學團隊社會惰化的抑制

從以上的分析中我們可以看到，教學團隊中的社會惰化現(xiàn)象有其產(chǎn)生的社會、心理根源，只要有協(xié)作的存在，就會有社會惰化現(xiàn)象的產(chǎn)生，因此要徹底消除社會惰化是不可能的。但是社會惰化卻又對教學團隊建設具有極大的殺傷力，它會像傳染病一樣在教學團隊內(nèi)蔓延，消解團隊的戰(zhàn)斗力，使教學團隊陷入消極不作為的怪圈。因此，我們必須探討切實可行的方法，努力減少和抑制社會惰化的發(fā)生。

1.完善教學團隊的評價機制，強化對團隊成員個體的考核

高校教師是一個自我實現(xiàn)需求較高、自我價值感較強的一個群體，他們都較為強烈地希望自己的努力會被重視和認可。但是“打包式”的團隊評價機制挫傷了那些努力的團隊成員，也為“搭便車”的滋生提供了土壤。因此，首先在制度層面的設計上，應該有三個層次:第一個層次是學校的考核評價制度，主要是對教學團隊的建設進行整體的評價，考核的是整個團隊的建設績效;第二個層次是教學團隊內(nèi)部的考核評價制度，對每個教學團隊成員的成果分別進行量化考核評價。這種對個體的評價制度使得個體對團隊的貢獻變得一目了然，誰偷懶，誰努力，一清二楚。第三個層次是學生評價的層次。教學的對象是學生，教學團隊建設的根本目標是提高教學質(zhì)量，以促進優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，因此，對教學團隊的評價最關(guān)鍵的就是看團隊建設是否真正促進了教學質(zhì)量的提高，是否滿足了學生的學習需求，團隊所做的教學改革是否受到了學生的歡迎。

高校教師大都具有高自尊的心理傾向，很重臉面，這樣的措施能有效強化團隊成員的評價顧忌，使得團隊成員不敢輕易推卸團隊建設的責任和義務，進而迫使每個團隊成員提高努力程度，可以有效減輕責任分散和旁觀者效應。同時，對個體進行考核評價，使得一直努力的團隊成員獲得公平感，也會進一步提高團隊建設的積極性。

其次，要將對團隊成員的個體考核評價制度落到實處，強化對團隊成員的個體評價。應該說高校的教學團隊都制定有對團隊成員個別考核的制度，但是否真正落實，差別很大，社會惰化較嚴重的教學團隊往往是個體考核制度不夠落實的。因此，要控制、削弱社會惰化，教學團隊內(nèi)部的考核評價機制必須真正聚焦于每個團隊成員而不僅僅是幾個核心成員上，將團隊建設的任務分解，落實到每個成員的身上，階段性地進行量化考核，使每一個團隊成員對團隊的貢獻都可以被清晰辨別，并采取強有力的獎懲手段作為后盾，這樣就會在外部對社會惰化產(chǎn)生一種約束的力量。

2.增強教學團隊的情感聯(lián)系，設立有意義和有挑戰(zhàn)性的團隊目標

要克服教學團隊中的社會惰化，光有外部剛性的制度約束是不夠的，人是有情感的動物，軟性的情感聯(lián)系是團隊形成凝聚力的一個重要紐帶。從上面的分析我們可以看到，如果教學團隊的成員彼此缺乏情感上的聯(lián)系，對團隊缺少認同感和歸屬感，那么團隊內(nèi)部就會缺乏凝聚力，社會惰化就不可避免。并且由于高校教師的工作性質(zhì)和一般心理特征，他們更為強調(diào)志同道合，更為重視心理相融。所以，教學團隊內(nèi)部成員間的情感關(guān)系對教學團隊建設目標的實現(xiàn)顯得尤為重要。卡饒和威廉姆斯 (S.J.Karau，M.Wiliams，1993)等人的研究已經(jīng)證明，如果團隊成員彼此都是朋友而非陌生人，或者團隊成員都很認同自己的群體，那么社會惰化就會有所減少。因此，在教學團隊建設中必須加強團隊成員的交往溝通，強化團隊的協(xié)作精神，采用民主化的管理方式，營造一個相互尊重、相互支持的團隊文化。

人不僅僅是有情感的動物，人更是有意志和意義的動物。人們總是試圖對事件的意義進行探討，只有尋找到了事件的目的和意義，才會有行動的理由。高校的教師更是如此，他們有更強的獨立意志，更善于追問事件的意義，更強調(diào)行動的合理性。所以在教學團隊建設中，必須使團隊成員明確并且認同團隊建設的意義和目標?？埡屯匪固岢龅募w努力模型指出，當個人認為團隊的任務有意義時，社會惰化行為就會減少?？埡屯匪沟难芯窟€表明，當任務具有挑戰(zhàn)性和吸引力的時候，團隊成員的懈怠程度也會減弱。因為人們面臨挑戰(zhàn)性的任務時，可能會認為自己的努力是團隊必不可少的，因而使得團隊成員的自我卷入水平提高，進而激發(fā)了工作的機。因此，在教學團隊建設中，應該設置有挑戰(zhàn)性的目標，吸引團隊成員為之奮斗。只要團隊成員相信這個目標對他來說是有意義和價值的，并且是具有挑戰(zhàn)性的，他們就會努力工作。

3.適度控制教學團隊規(guī)模，實施團隊目標管理

盡管教學團隊的人員規(guī)模不是產(chǎn)生社會惰化的最本質(zhì)的原因，責任分散才是社會惰化更本質(zhì)的根源。但這兩者之間有著密切的聯(lián)系，而且實踐和研究都告訴我們，團隊規(guī)模越大，社會惰化確實越容易發(fā)生。因此將教學團隊規(guī)模控制在一個適度水平，將有助于抑制社會惰化的產(chǎn)生。根據(jù)管理學的研究，團隊成員以7～13人為佳。但是，高校的教學團隊類型結(jié)構(gòu)多樣，若以一門課程來組建的教學團隊，較易控制在這個規(guī)模，但若以學科、專業(yè)或課程群來組建的教學團隊，規(guī)模就會擴大，人數(shù)就會增加。對這些規(guī)模較大、人數(shù)較多的教學團隊，可以在團隊內(nèi)部再進行細分，將它分解為幾個結(jié)構(gòu)合理、優(yōu)勢互補的小規(guī)模群體，這樣更易于管理，團隊的社會作用力也會更集中，責任分散效應就會減弱，團隊成員間的互動也會更充分，情感聯(lián)系會更緊密，自然也更容易形成團隊凝聚力了。

要減少教學團隊的社會惰化現(xiàn)象，除了控制團隊規(guī)模以外，更關(guān)鍵的是要避免責任分散，而要避免責任分散，除了上面從心理的角度所說的關(guān)注個體對團隊的貢獻率之外，從管理方法的角度來看，必須對教學團隊進行目標管理。目標管理首先要制定教學團隊的建設規(guī)劃，根據(jù)團隊建設規(guī)劃確定遠期目標、中期目標和近期目標，并根據(jù)遠期目標、中期目標和近期目標確定團隊建設任務，然后將團隊建設任務層層分解，落實到教學團隊的每一個成員，最后根據(jù)目標的達成度對每個團隊成員進行考核評價。這樣每個團隊成員都有明確的團隊建設任務，責任無從推卸，想偷懶或搭便車就沒那么容易了，社會惰化也就可以得到有效的抑制。

4.構(gòu)建合作型的團隊文化，健全團隊激勵機制

高校教學團隊成員合作意愿不足是社會惰化發(fā)生的重要原因，因此，必須要加強合作型的團隊文化建設，形成團隊的協(xié)作精神。首先要在教學團隊大力倡導互相學習、良性溝通的風氣，努力營造一個相互尊重、相互支持的團隊氛圍。其次，要充分發(fā)揮團隊中教學經(jīng)驗豐富的老教師的作用，讓老教師對中青年教師進行傳幫帶，通過老教師的帶頭示范作用、凝聚作用，促進團隊成員的合作。第三，團隊要開展經(jīng)?；?、制度化的集體備課、聽課、評課等教學研討活動，開展團隊的集體項目研究，組織集體攻關(guān)。通過這些共同活動，可以促進團隊成員之間的經(jīng)驗分享和知識共享，有利于培養(yǎng)和塑造團隊的協(xié)作精神。

要提高教學團隊成員的積極性，還必須健全團隊的激勵機制。這個激勵機制不僅僅是物質(zhì)激勵，還包括精神激勵和發(fā)展激勵。當然，高校教師需要物質(zhì)激勵，他們也要食人間煙火。精神激勵能更有效地激發(fā)團隊成員的努力，因為高校教師精神需求往往大于物質(zhì)需求。所以，團隊帶頭人要重視精神激勵的作用，應該多肯定團隊成員的努力，認真傾聽團隊成員的意見，積極采納團隊成員的合理化建議，為團隊成員提供個人才能展現(xiàn)的平臺等，滿足團隊成員的精神需求。除了精神需求之外，高校教師還特別看重自身的發(fā)展，因此要盡可能為團隊成員提供發(fā)展的機會和空間，關(guān)注團隊成員的專業(yè)成長和職業(yè)發(fā)展，為團隊成員提供更多的學習交流機會，在團隊成員的職稱晉升、評獎評優(yōu)等方面給予大力支持。發(fā)展激勵能有效地喚起團隊成員的努力動機，從而抑制社會惰化的產(chǎn)生。

［1］金盛華.社會心理學［M］.北京:高等教育出版社，2006.

［2］David G.Myers.社會心理學［M］.北京:人民郵電出版社，2006.

［3］巴納德.經(jīng)理人員的職能［M］.北京:中國社會科學出版社，1997.