應建立以經(jīng)濟增加值為核心目標的經(jīng)營管理人員激勵機制

李昊

(湖南交通職業(yè)技術學院 湖南 長沙 干杉 410132)

現(xiàn)代企業(yè)能否成功，直接取決于經(jīng)營管理人員的工作積極性以及經(jīng)營才能、管理智慧能否充分發(fā)揮。筆者認為，構(gòu)建以經(jīng)濟增加值為核心的經(jīng)營管理人員激勵機制，是有效調(diào)動經(jīng)營管理人員工作積極性和聰明才智的一項重要途徑。

一、薪酬、獎金與經(jīng)濟增加值掛鉤是經(jīng)營管理人員激勵的有效手段

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理者是一個群體。在公司制企業(yè)中，經(jīng)營管理者既是企業(yè)決策者，又是執(zhí)行者和操作者，它分為高、中、低三個層次。在現(xiàn)代企業(yè)中這些人才是企業(yè)興衰成敗的決定性資源。

所謂經(jīng)濟增加值，英文標示為EVA。實際上它就是公司業(yè)績度量指標，與其他度量指標不同之處是：經(jīng)濟增加值能顯示帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，公式為：

經(jīng)濟增加值=稅后利潤-資金成本系數(shù)(使用的全部資金)

經(jīng)濟增加值的基本計算公式為：EVA=NOPAT-C%×TC

其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤，C%是加權資本成本，TC是占用的資本(包括股權資本和債務資本)。上式中的NOPAT以會計凈利潤為基礎進行調(diào)整得到，調(diào)整的項目主要包括：商譽攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅、先進先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。這種調(diào)整的目的在于：消除會計穩(wěn)健主義對業(yè)績的影響；減少管理部門進行盈余管理的機會；減少會計計量誤差影響。

經(jīng)濟增加值作為一種經(jīng)濟增加值指標，之所以有效地激勵經(jīng)營管理人才，主要具有兩個方面的功能和作用：一方面采用EVA能衡量企業(yè)經(jīng)營管理人才的經(jīng)濟價值。激勵理論認為，激勵是一系列的連鎖反應：需要——動機——行為——目標。在某種程度上，激勵就是以人的欲望或需要激發(fā)和強化行為動機，使員工的行為趨向組織目標的過程及采取的一系列方法?，F(xiàn)代經(jīng)營管理專家認為，激勵知識型經(jīng)營管理人才前四個因素分別是：個體成長 (約占總量的34%)、工作自主 (約占31%)、業(yè)務成就(約占 28%)、金錢財富(約占 7%)。因此，與普通的員工相比，知識型經(jīng)營管理人才更重視的是能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，以及對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。當然，在這些激勵因素中，金錢財富或者待遇占的權重最低，但它依然是所有因素中最基礎的部分，因為它衡量了每個知識型管理人才的價值及其創(chuàng)業(yè)成功的尺度?？梢?，激勵的本質(zhì)是激發(fā)知識型經(jīng)營管理人才創(chuàng)造價值的經(jīng)營才能和管理智慧，體現(xiàn)他們在企業(yè)發(fā)展中的重要價值定位。只有這樣，才能有效保證和推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

另一方面，經(jīng)濟增加值，也有利于拓展資本為經(jīng)營管理型人才服務的功能和作用。在傳統(tǒng)觀念中，人才是為資本服務的，是資本運營的工具甚至是奴隸。在企業(yè)實際操作中，人才的工資和獎金構(gòu)成企業(yè)的成本費用。但是，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理原理認為，人力資源特別是人才資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，而企業(yè)的其他資源包括廠房、機器設備、資金等等都是人力資源的從屬因素，都是為了使人力資源創(chuàng)造最大的價值，它們僅僅是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標必要配置的資源。因此，如果將EVA經(jīng)濟增加值進一步拓展，就會發(fā)現(xiàn)資本是為人才服務的“死要素”。經(jīng)濟增加值的價值核算過程是：企業(yè)創(chuàng)造的價值扣除預計的資金成本后，構(gòu)成企業(yè)知識型經(jīng)營管理人才真正創(chuàng)造的價值，剩余的這部分價值，他們可以按勞動、按貢獻分配和分享。同時再在EVA經(jīng)濟增加值的價值核算的基礎上進一步拓展：所有的資金收益以成本費用的方式在核算價值創(chuàng)造前扣除，所有知識型經(jīng)營管理人才的工資獎金及分配的剩余價值部分都納入到實際創(chuàng)造的價值中。即原來以成本費用形式反映的——工資獎金，現(xiàn)在以價值形式反映；原來以價值形式反映的——資本收益，現(xiàn)在以成本費用形式反映。這樣，拓展的EVA經(jīng)濟增加值的價值核算便體現(xiàn)了三大特點：（1）企業(yè)知識型經(jīng)營管理人才平時所拿的工資不是成本費用，而是他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值后所回報的價值。創(chuàng)造價值在先，分享價值在后。對于知識型經(jīng)營管理人才的價值分配可以采取年終預發(fā)年底結(jié)算的模式進行操作。（2）企業(yè)知識型經(jīng)營管理人才不再是“工具人”而是企業(yè)的“主權人”，投資者或者股東只是提供資金為他們施展才能和創(chuàng)造價值服務的必要條件。因此，投資者或者股東的收益應該作為成本費用納入到企業(yè)價值核算體系中。投資者或者股東的具體收益率應該由知識型經(jīng)營管理人才與投資者或者股東在年初通過商務溝通或者談判的方式確定。（3）企業(yè)中，應確立以人為本，而不是以資本為本；不是知識型經(jīng)營管理人才受資本支配為資本賣力，而是資本受知識型經(jīng)營管理人才支配服務,為人盡其才服務。

資本是貨幣資本，它與人才資源相比，如何定位，歷來不是很清晰，只有采用了EVA作為經(jīng)濟增加值，才能真正擺正人才資源是第一資源這一首要位置。

二、目前我國競爭性企業(yè)中對經(jīng)營管理人員激勵機制的缺失

應當肯定，我國企業(yè)包括國有企業(yè)和股份制企業(yè)，對經(jīng)營管理人員采用了許多有效的激勵機制和方式，如實行年薪制、獎金激勵、股權激勵和期權激勵等。但這些激勵機制的踐行也暴露了一些值得探索和解決的問題?？傮w上看，競爭性國有企業(yè)的經(jīng)營管理人員激勵程度偏低，力度不足，而壟斷性企業(yè)的經(jīng)營管理人員收入偏高，名為激勵，實為分配制度不健全而獲得的收入，因而造成行業(yè)之間、企業(yè)之間的分配不公平、不合理。

第一，競爭性企業(yè)的部分經(jīng)營管理者的工資和獎金不能體現(xiàn)他們勞動創(chuàng)造的價值，存在著激勵力度不足的問題。據(jù)本世紀初國內(nèi)企業(yè)家收入調(diào)查材料顯示：國有企業(yè)總經(jīng)理收入年薪在2萬元以下的竟占42%，89%國有企業(yè)總經(jīng)理年收入在10萬元以下。低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本,實則造成經(jīng)營管理者責權利失調(diào)，經(jīng)營管理者的價值沒有得到應有的體現(xiàn)和認可，其積極性和才智無法得到充分發(fā)揮。企業(yè)代理成本高昂，出現(xiàn)"最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)制度"悖論問題，最終使得股東利益沒有得到保障。當經(jīng)營管理者的經(jīng)濟利益不能充分體現(xiàn)時，其追求地位和資源支配權的欲望必將膨脹。一些國有企業(yè)中出現(xiàn)經(jīng)濟犯罪高智商化、年輕化和副職化的突出現(xiàn)象，其原因之一是正當收入過低，心理失衡，導致犯罪行為。

第二，迄今為止，我國企業(yè)未能選擇正確衡量標準作為獎金發(fā)放的基礎，激勵的方法與真正業(yè)績“脫鉤”。許多企業(yè)實際上是在獎勵那些不利于企業(yè)發(fā)展的行為。當他們的發(fā)展目標出現(xiàn)了偏差，業(yè)務和財務目標不可能引導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營朝著效率增長和價值創(chuàng)造的方向發(fā)展。實際上是考核指標和相關的激勵政策從根本上驅(qū)動經(jīng)營管理者的行為，所以制定正確的考核指標和激勵機制是影響他們行為和企業(yè)價值增大的關鍵因素。許多企業(yè)通常根據(jù)年度預算利潤的完成情況發(fā)放獎金，這種做法會使企業(yè)經(jīng)營管理者產(chǎn)生短期行為，追求短期成果，而不能充分重視企業(yè)的長期發(fā)展，也不愿在3-5年內(nèi)能獲得更大回報的項目上投資。而當企業(yè)以規(guī)模（如市場份額、銷售額）和會計利潤作為主要考核目標，由于傳統(tǒng)會計制度的缺陷，經(jīng)營管理者用變通諸如壞帳準備的提取、銷售收入計入方法、折舊攤銷標準等方式來人為操縱銷售額、利潤等指標。這種“年底游戲”也使企業(yè)所謂以“業(yè)績”為基礎的報酬激勵機制失去效果。

第三，我國企業(yè)在應用獎金計劃的時候未能切合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有融入整個企業(yè)管理體系。不正當?shù)脑O計激勵計劃使經(jīng)營管理者個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，缺乏對企業(yè)全局性、長遠性根本問題的考慮。雖然企業(yè)要研究戰(zhàn)略管理呼喚了許多年，但由于激勵計劃的短效性，而沒有提到議事日程并落實下去。于是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成有事倍功半的負面影響。實際上，激勵計劃的目的不是純粹為了對個人績效的評估而設計的，更深層次的目的是為了有效地強化個人的行為，引導企業(yè)全體員工從自我以致個別部門做起，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進。獎金計劃是一種手段，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標是基本目標。

在深化企業(yè)改革中，出現(xiàn)上述激勵缺失的原因之一是人們通常把激勵支出視為一項費用。從某種角度看，這種看法是對的。如果資金和激勵支出無法改變行為或提高業(yè)績，那么它們的確是一筆費用，甚至可說純粹是浪費資金。然而我們應當改變這種情況。解決之道就是讓經(jīng)營管理者分享該公司業(yè)績和利潤增長的份額，獎金必須反映由企業(yè)中員工的智慧、努力所創(chuàng)造的額外財富。獎金的多少取決于員工為公司創(chuàng)造了多少財富。所創(chuàng)造的財富越多，獎金數(shù)額越大，企業(yè)各相關人員獲益就越多。這樣，才真正體現(xiàn)了獎金是超額勞動報酬的題中應有之義。關鍵點是如何實現(xiàn)員工獎金與企業(yè)真實業(yè)績改善和財富創(chuàng)造相一致性的問題。最近幾年，一些公司制企業(yè)和國有企業(yè)在激勵機制方面進行一系列的嘗試，有些效果較好，有些效果不怎么樣。即使是效果較好的激勵方式，往往是顧此失彼，按下葫蘆浮起瓢。所以，我們只能本著實踐——認識——再實踐——再認識的路向，與時俱進，不斷探索，逐步達到預期的目標。

三、要構(gòu)建以經(jīng)濟增加值為核心的經(jīng)營管理人員激勵機制

我國企業(yè)要構(gòu)建以經(jīng)濟增加值為核心的經(jīng)營管理人才激勵機制，必須抓好以下兩個基本點：一是正確評估企業(yè)價值與經(jīng)營管理者的業(yè)績；二是在此基礎上制定以經(jīng)濟增加值為核心的經(jīng)營管理人員激勵計劃。筆者認為這要擴大到整個企業(yè)管理人員，而不只限于企業(yè)經(jīng)營者。因為企業(yè)由經(jīng)營層——管理者——操作層組成。如果不能廣泛調(diào)動管理者的積極性，產(chǎn)生巨大執(zhí)行力，這種激勵的廣度和深度會很有限，就不可能把企業(yè)做大做強、做美、做優(yōu)。

首先，評估工作上，選用好經(jīng)濟增加值的評估指標。上世紀90年代，很多咨詢企業(yè)進入以價值為基礎的評估領域，相互間的競爭被稱為“評估指標之戰(zhàn)”。一些公司采用的方法在本質(zhì)上與經(jīng)濟增加值相同，但形式有差異，如A.T.Kearney的經(jīng)濟收入和麥肯錫的經(jīng)濟利潤；另一些公司則采用回報率評估法，CFROI就屬于這一類?，F(xiàn)金流投資回報（CFROI）是將公司投資者獲得的稅后及剔除通脹影響的現(xiàn)金流與投資者的經(jīng)過通脹調(diào)整的毛現(xiàn)金投入相比較，然后通過估計公司可折舊資產(chǎn)的經(jīng)濟壽命和非折舊資產(chǎn)的期末價值，將這個現(xiàn)金—現(xiàn)金比率轉(zhuǎn)換成回報率。其要點為：（1）盡管CFROI的解釋與內(nèi)部回報率（IRR）不同，但兩者的計算方法相同；（2）CFROI是基于現(xiàn)金流計算的，因此和EVA的計算相比，能更好地去除權責發(fā)生制的影響；（3）CFROI是一種提出通貨膨脹影響的實際回報率，而不是名義回報率。此外，在計算IRR時，是站在公司內(nèi)部的角度，清楚公司對未來現(xiàn)金流的預期；而計算CFROI時，則不知道公司的預期，只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來推測公司的未來情況。

從上面的描述中可以看出EVA與CFROI的幾個不同點：（1）EVA是金額指標，而CFROI是比率指標；（2）經(jīng)濟增加值只用當期數(shù)據(jù)計算，而CFROI要使用通過歷史數(shù)據(jù)推測的未來數(shù)據(jù)來計算；（3）CFROI用于評估公司的價值可能比較合理（因為考慮的是未來價值貼現(xiàn)），但不如EVA那樣適合于公司內(nèi)部的激勵?？梢哉fCFROI側(cè)重于外部公司的評價，可能用于收購等等；而EVA則側(cè)重于公司內(nèi)部的評價和激勵，多用于設計激勵計劃提升公司績效。所以，在評估公司的價值時，要根據(jù)企業(yè)的實際情況選用評估經(jīng)濟增加值指標，才能達到正確評估公司價值的目的，為經(jīng)營管理人才的激勵提供可靠的依據(jù)。

其次，制定切實可行的經(jīng)營管理人員的激勵計劃。這一計劃與一般的員工激勵計劃有所不同。理論闡明，以經(jīng)濟增加值為核心的經(jīng)營管理人才激勵計劃具有充分反映經(jīng)營管理人員價值的優(yōu)勢和較好發(fā)揮激勵機制作用的優(yōu)點。

第一，經(jīng)濟增加值激勵計劃的核心是將經(jīng)濟增加值與薪酬掛鉤，實現(xiàn)貢獻與回報相符。這樣，就賦予經(jīng)營管理人員與股東一樣關注企業(yè)成功與失敗的主人心態(tài)，從而干主人的事，盡主人的責任。以經(jīng)濟增加值為核心的薪酬管理體系的思路是按照經(jīng)濟增加值的一個固定比例來計算經(jīng)營管理者的獎金。也就是說，是把EVA增加值的一個部分回報給經(jīng)營管理者，因此營造了經(jīng)營管理人員更接近于股東的環(huán)境，使他們乃至企業(yè)的一般員工都象企業(yè)的股東一樣思考和關注企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的問題。

第二，以經(jīng)濟增加值為依據(jù)發(fā)放薪酬、獎金的機制能夠改善公司的治理結(jié)構(gòu)和功能。通過經(jīng)濟增加值激勵計劃建立經(jīng)營管理人員和股東利益聯(lián)系的紐帶，使經(jīng)營管理人員和股東的關系進一步協(xié)調(diào)和諧，促使他們以與股東一樣的責任感去經(jīng)營管理。另外，通過導入經(jīng)濟增加值激勵計劃，確保經(jīng)營管理人員在追求自身利益的同時實現(xiàn)股東財富最大化，建立一種股東控制經(jīng)營管理人員行為的機制。正像一位經(jīng)營專家所說：“EVA可以讓經(jīng)營層富有，但條件是他們使得股東更加富有”。這樣的運營機制使經(jīng)營管理人員、股東保持同一立場，同舟共濟，實現(xiàn)思維、行動和利益的一致性，增強委托者和代理者的信任關系，真正構(gòu)建協(xié)調(diào)和諧的經(jīng)營管理人員與股東之間的關系。

第三、以經(jīng)濟增加值為依據(jù)，上不封頂?shù)募顧C制可促使經(jīng)營管理人員去發(fā)現(xiàn)并成功實施讓股東財富增值的想法和做法。就競爭性企業(yè)而言，獎金上不封頂，有利于最大限度發(fā)揮經(jīng)營管理人員的聰明才智。但對壟斷性企業(yè)而言，則應控制在一個合理度之內(nèi)，否則，既造成行業(yè)之間分配的不公平，又造成企業(yè)內(nèi)部分配的不公平，影響和諧企業(yè)的構(gòu)建。但按照以EVA為核心新的激勵機制情況則不同。經(jīng)濟增加值獎勵計劃實施紅利銀行制度，獎金計酬和獎金支付是分開的，經(jīng)營管理人員的獎金記入獎金銀行中，每年實際支付給他們的紅利則基于更新的獎金庫賬戶余額（由期初余額加本年的獎金組成）的一定比例。如果獎金庫賬戶余額為負，則沒有獎金支付。本期期末余額將被結(jié)轉(zhuǎn)到下一期。在獎金庫制度下，一部分額外的獎金將被保存起來，以備以后業(yè)績下降時補償損失，從而防止經(jīng)營管理人員為了短期目標而犧牲長期目標的企圖，同時激勵他們增加工作時間，減少企業(yè)不景氣時的損失。讓紅利銀行的獎金處于變動的狀態(tài)，使經(jīng)營管理人員在行為和思考方式上趨于股東利益，使他們從公司的長期發(fā)展出發(fā)規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展，并不斷追求持續(xù)和長期的改進。

第四，通過經(jīng)濟增加值激勵計劃，使獎勵的基礎從達到預算目標變成分享EVA的增加值。這樣，經(jīng)營管理人員和股東就可產(chǎn)生共同的利益紐帶，他們也從試圖降低股東的期望目標轉(zhuǎn)向了努力提高業(yè)績。同時，“積極的策略驅(qū)動了積極的預算而不是溫和的預算驅(qū)動溫和的策略”。所以，通過EVA薪酬機制可以構(gòu)建一種創(chuàng)造財富的新型激勵機制。

當然，經(jīng)濟增加值應用于經(jīng)營管理人員激勵并非易事。經(jīng)濟增加值是個相對簡單、易于溝通理解的概念，但要將其付諸企業(yè)實際運作是一個復雜的過程。經(jīng)濟增加值衡量標準既需要一些復雜的設計以精確反映企業(yè)業(yè)績，又要能以簡單的形式與沒有財務背景的經(jīng)營管理者們進行溝通。EVA在管理實踐中，不僅要成為經(jīng)營管理人員提供日常業(yè)務中權衡評估的易用工具，還要使他們能夠了解自己能直接影響的關鍵驅(qū)動因素。EVA激勵薪酬對應的業(yè)績目標既要富有挑戰(zhàn)性，又要有可“變現(xiàn)”性；在業(yè)績好的年度要在保證投資者利益的前提下發(fā)放可觀獎金，在業(yè)績壞的年度獎金回報會在較低的水平上，但要防止人才流失。并且我國企業(yè)的經(jīng)營管理人員一般由高層、中層、低層構(gòu)成，各自的地位、作用、職責以及創(chuàng)造價值各不相同，這必定增大確定激勵比重的難度，只有合理的比例，激勵才是有效的。

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