降低對(duì)大客戶過度依賴的風(fēng)險(xiǎn)

賈昌榮

雖說大客戶風(fēng)險(xiǎn)難控，但企業(yè)與大客戶合作不能因噎廢食，而是要采取積極的措施來最大化防御與化解過度依賴大客戶的風(fēng)險(xiǎn)。

有的企業(yè)可能會(huì)這樣想：企業(yè)自產(chǎn)自銷或者自產(chǎn)自用，不就解決了對(duì)大客戶過度依賴了嗎？事情遠(yuǎn)沒有這么簡(jiǎn)單！自銷的渠道風(fēng)險(xiǎn)與成本、自用的產(chǎn)業(yè)延伸風(fēng)險(xiǎn)不符合渠道價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈扁平化趨勢(shì)，不符合專業(yè)化分工的市場(chǎng)原則。在20世紀(jì)50年代，松下在日本有上萬家自建門店，后來經(jīng)過與大型電器連鎖的較量，逐漸放棄了自建門店，目前日本以小島、山田為首的家電連鎖已占家電零售市場(chǎng)80%的份額。

企業(yè)欲降低對(duì)大客戶的依賴風(fēng)險(xiǎn)，可考慮下述“六大措施”：

措施一：新產(chǎn)品調(diào)整法

很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，品牌單一、品類單一甚至品項(xiàng)單一，必然導(dǎo)致客戶的行業(yè)結(jié)構(gòu)單一?？蛻羲谛袠I(yè)景氣度對(duì)上游企業(yè)的影響極大，遭遇行業(yè)性不景氣時(shí)會(huì)嚴(yán)重拖累供應(yīng)商。雖然多元化經(jīng)營(yíng)、多品牌經(jīng)營(yíng)亦是風(fēng)險(xiǎn)，但是卻可分散或降低企業(yè)因客戶結(jié)構(gòu)單一而潛藏的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

我們知道幾乎很少有企業(yè)單品化經(jīng)營(yíng)，常常是多品類、系列化經(jīng)營(yíng)，但很多企業(yè)確實(shí)曾由單品起家，如旭日升冰茶、王老吉紅罐涼茶（即現(xiàn)加多寶）等企業(yè)。另外還有一些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了多產(chǎn)品線、系列化經(jīng)營(yíng)，但長(zhǎng)期面臨著“一品獨(dú)大”的局面，“單品王”的帽子讓企業(yè)既喜又憂。單品風(fēng)險(xiǎn)不僅僅來自大客戶，更來自產(chǎn)品自身的局限性，如九陽豆?jié){機(jī)直到2011年底才甩掉“單品王”的帽子。九陽的豆?jié){機(jī)、榨汁機(jī)、料理機(jī)取得銷售額和銷售量的行業(yè)第一，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入33.93億元，而其他產(chǎn)品如營(yíng)養(yǎng)煲、電磁爐、西式小家電系列產(chǎn)品在九陽營(yíng)業(yè)收入上的占比已超過30%。

而品種單一的銷售風(fēng)險(xiǎn)主要來自大客戶，河南金博士種業(yè)股份有限公司主要從事農(nóng)作物新品種開發(fā)及各類農(nóng)作物種子生產(chǎn)、銷售，是農(nóng)業(yè)大省河南第一家提交上市申請(qǐng)的種子企業(yè)。由于銷售品種較為單一，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上對(duì)主要品種——“鄭單958”依賴程度過高。2007～2009年度，“鄭單958”玉米種子的銷售收入分別達(dá)到1.75億元、1.65億元、1.86億元，占公司各年度營(yíng)業(yè)收入比例分別為97.18%、89.76%、81.75%，同時(shí)“鄭單958”玉米種子產(chǎn)品毛利率貢獻(xiàn)率分別為97.3%、90.05%、83.8%。截止到2009年12月，金博士種業(yè)主要產(chǎn)品“鄭單958”玉米雜交種子品種權(quán)剩余保護(hù)期為7年，在保護(hù)期結(jié)束后，種子經(jīng)營(yíng)企業(yè)無需經(jīng)過品種權(quán)人授權(quán)即可自主經(jīng)營(yíng)“鄭單958”玉米種子，屆時(shí)如果“鄭單958”仍為公司的主要經(jīng)營(yíng)品種，則將面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為此企業(yè)積極發(fā)展“金博士658”等玉米新品種以及“G優(yōu)802”等水稻、小麥（資訊、行情）品種，使這些品種逐漸成為公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，不過種子行業(yè)投入產(chǎn)出周期長(zhǎng)，新品種從研制到成功、推廣，需要較長(zhǎng)的時(shí)間。所以企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品線擴(kuò)張是分散風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。通過產(chǎn)品線擴(kuò)張或增加品項(xiàng)的抗風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值在于新產(chǎn)品可面向新市場(chǎng)、新客戶、新渠道，成為企業(yè)新的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)與銷售利潤(rùn)源。并且采取多條腿走路可不懼?jǐn)嗟羝渲幸煌?，而且即便面?duì)同一市場(chǎng)，新產(chǎn)品具有更為強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與生命力，可以幫助客戶獲得更大的成功。同時(shí)更具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品可以獲得更為強(qiáng)大的話語權(quán)，有利于擺脫大客戶的操控、打壓與擠榨。

當(dāng)然，產(chǎn)品線擴(kuò)張可能會(huì)涉及三種情況：首先，產(chǎn)品線衍生，即企業(yè)開創(chuàng)新品類，通過新品類分擔(dān)單一產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，其本質(zhì)是多元化經(jīng)營(yíng)。其次，產(chǎn)品線延伸，即通過定位延伸，導(dǎo)入新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品線深度，如從低端產(chǎn)品向中、高端產(chǎn)品延伸或者從中、高端產(chǎn)品向低端產(chǎn)品延伸。最后，產(chǎn)品線補(bǔ)充，針對(duì)某一品類市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，然后針對(duì)空白的細(xì)分市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，使產(chǎn)品線更加完整。

措施二：新客戶開發(fā)法

基于特定產(chǎn)品，企業(yè)通過開發(fā)新客戶來增加產(chǎn)品銷售就是為了降低任一大客戶的采購(gòu)規(guī)模與總體銷售規(guī)模的比重。當(dāng)這個(gè)比重控制在20～30%以內(nèi)時(shí)，大客戶的不確定風(fēng)險(xiǎn)提示為風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)；當(dāng)這個(gè)比重控制在20%以內(nèi)時(shí)，大客戶的不確定風(fēng)險(xiǎn)提示為可控狀態(tài)。從把小客戶做大再到把大客戶做小，這很有哲理，就是為了降低大客戶的綜合影響力。要知道大客戶的影響力不僅僅在于可以造成市場(chǎng)波動(dòng)，也在于合作過程中的話語權(quán)，這也是合作條件的籌碼。

實(shí)際上如果企業(yè)下游客戶市場(chǎng)為單一行業(yè)，那么企業(yè)開發(fā)多行業(yè)客戶則顯得尤為重要。如果產(chǎn)業(yè)性危機(jī)或者行業(yè)性蕭條或者局部性社會(huì)危機(jī)，則可能給企業(yè)帶來災(zāi)難性甚至毀滅性的打擊。而同時(shí)服務(wù)多個(gè)行業(yè)客戶，除非是全局性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，否則不至于同時(shí)波及多個(gè)行業(yè)而導(dǎo)致企業(yè)下游市場(chǎng)整體不景氣或全面衰退與蕭條。所以如果企業(yè)能從下述方向作出努力尤佳：在跨行業(yè)稀釋任一大客戶的銷售比重的同時(shí)還要盡力去稀釋任一大客戶在同業(yè)客戶中的銷售比重。

寧波申洲針織有限公司是海內(nèi)最大的縱向一體化針織服裝制造及出口商，可以說是行業(yè)里的“貼牌大王”，多年來這家企業(yè)扮演的都是給別人貼牌的角色，如優(yōu)衣庫(kù)、耐克、阿迪達(dá)斯等品牌都是企業(yè)的大客戶。企業(yè)固然嘗到了與大品牌緊密合作的甜頭兒，但如果沒有自己的女裝品牌就必然缺少了市場(chǎng)根基，于是企業(yè)推出了“童話森林”和“馬威”兩個(gè)自主女裝品牌，堅(jiān)持兩條腿走路，用從外貿(mào)賺來的錢來培育自主女裝品牌，用自主女裝品牌鼎力開拓海內(nèi)外市場(chǎng)。不僅僅寧波申洲，斐戈團(tuán)體、艾盛衣飾、大豐衣飾等一大批長(zhǎng)期做貼牌出產(chǎn)的企業(yè)通過國(guó)際商業(yè)積累了雄厚資金和運(yùn)營(yíng)治理經(jīng)驗(yàn)，在提高前輩的設(shè)計(jì)水平之后都走上了創(chuàng)立自主女裝品牌之路。

措施三：新渠道拓展法

企業(yè)除了面向商業(yè)組織型客戶銷售，同時(shí)拓展商業(yè)零售市場(chǎng)則是在市場(chǎng)上建立另一根基，這在很多企業(yè)那里都可以得到實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樯虡I(yè)零售市場(chǎng)常常為售后市場(chǎng)，并且這個(gè)市場(chǎng)潛力不容小覷，也常常占有相當(dāng)可觀的市場(chǎng)份額。

就拿汽車行業(yè)來說，汽車銷售后產(chǎn)生的市場(chǎng)空間稱為“汽車后市場(chǎng)”，即汽車銷售以及圍繞汽車售后使用過程中后繼需要和服務(wù)而產(chǎn)生的一系列交易活動(dòng)的總稱，如汽車維修、保養(yǎng)、服務(wù)以及所需的零配件、用品和材料等。在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，汽車的銷售利潤(rùn)約占整個(gè)汽車業(yè)利潤(rùn)的20%，零部件供應(yīng)利潤(rùn)約占20%，其他60%的利潤(rùn)是在服務(wù)領(lǐng)域中產(chǎn)生的，也就是說售后服務(wù)利潤(rùn)一般是整車銷售利潤(rùn)的3倍，其中汽車零部件可以進(jìn)入汽配、4S店等流通或服務(wù)渠道開展銷售。

實(shí)際上很多全球100強(qiáng)汽車零部件公司的目光已不再僅僅盯在整車配套市場(chǎng)上，隨著中國(guó)整車保有量的不斷增加，其戰(zhàn)略重心也在逐步向汽車后市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。不過與整車配套市場(chǎng)主攻少數(shù)幾個(gè)客戶不同，售后市場(chǎng)需要不斷向修理廠和經(jīng)銷商甚至消費(fèi)者終端宣傳和強(qiáng)化品牌。隨著車輛老化和保有量增長(zhǎng)，售后市場(chǎng)需求將成為其主要增長(zhǎng)動(dòng)力。根據(jù)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，到2015年中國(guó)汽車保有量將從目前的6000萬輛增長(zhǎng)到超過1.45億輛，這將會(huì)推動(dòng)售后市場(chǎng)的零部件銷售和服務(wù)產(chǎn)業(yè)年增長(zhǎng)超過30%。

措施四：資本融合法

企業(yè)面向大客戶投資或吸引大客戶對(duì)企業(yè)投資、或者雙向持股，可以有效增強(qiáng)合作的穩(wěn)定性，對(duì)于防止大客戶流失具有很強(qiáng)的固化作用。在中國(guó)，最典型的是格力空調(diào)。作為中國(guó)最大的家用空調(diào)生產(chǎn)商，在無法忍受家電連鎖大賣場(chǎng)國(guó)美的“壓榨”與“盤剝”之后毅然走上了自建渠道之路：以股份制的形式組建合資銷售公司，由格力控股、各商家（大經(jīng)銷商）聯(lián)合組建，向格力空調(diào)總部承擔(dān)一定數(shù)量的銷售計(jì)劃并同總部結(jié)算價(jià)格。在終端模式上主推專賣模式，格力專賣店的銷售貢獻(xiàn)已經(jīng)達(dá)到80%?？梢哉f這種模式確實(shí)在格力空調(diào)開花結(jié)果了，但也并非沒有問題。根據(jù)《信息時(shí)報(bào)》等媒體報(bào)道，由于格力采取的是與大型經(jīng)銷商合資建銷售公司的渠道模式，銷售分公司老總絕大多數(shù)都是做格力空調(diào)出身，對(duì)市場(chǎng)都有極強(qiáng)的掌控力，這使銷售分公司的老總握有與總部博弈的“砝碼”，格力總部對(duì)這些帶有“原罪”性質(zhì)的管理與監(jiān)控很難“拿捏”到位，并且存在著銷售公司負(fù)責(zé)人自開專賣店現(xiàn)象，使經(jīng)銷商批貨拿不到低價(jià)、促銷沒資源、工程機(jī)競(jìng)標(biāo)沒優(yōu)勢(shì)、經(jīng)銷商利益被掏空，而且格力是“先款后貨”，但銷售公司負(fù)責(zé)人自開專賣店對(duì)某些利益集團(tuán)就變成了“先貨后款”。很顯然，這對(duì)經(jīng)銷商來說很不公平。如此市場(chǎng)秩序就難免趨于混沌，格力空調(diào)就勢(shì)必需要“維穩(wěn)”，就不能不針對(duì)分公司進(jìn)行肅整，甚至把合資銷售公司變?yōu)槿Y銷售公司。

另外其他問題也同樣存在，諸如無法規(guī)避大客戶遭遇危機(jī)、業(yè)績(jī)不佳等因素帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及拓展其他客戶可能會(huì)存在一些障礙因素。深圳市得潤(rùn)電子股份有限公司（得潤(rùn)電子）主營(yíng)電子連接器和汽車后視鏡的制造與銷售，其中電子連接器主要應(yīng)用于家電領(lǐng)域。2000年之前，公司依托康佳集團(tuán)銷售順利起步。2000年，海爾集團(tuán)成為公司客戶。此后公司來自海爾集團(tuán)的收入迅速成長(zhǎng)，2004年更是增長(zhǎng)35%達(dá)到2億元規(guī)模，占公司銷售比重達(dá)52%，成為公司2004年主營(yíng)收入快速增長(zhǎng)的推動(dòng)力。2004年底，四川長(zhǎng)虹也成為公司客戶。2005年，海爾集團(tuán)貢獻(xiàn)的收入增長(zhǎng)僅15%，而來自四川長(zhǎng)虹的收入近1億，占公司銷售額的17%，是2005年公司主營(yíng)收入增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力。為穩(wěn)定與深化合作，得潤(rùn)電子與康佳、海爾和長(zhǎng)虹等三家最主要的客戶建立了三家合資公司：深圳得康、青島海潤(rùn)和綿陽虹潤(rùn)，并由這三家公司為客戶供應(yīng)連接器產(chǎn)品。然而訂單過分依賴家電行業(yè)的少數(shù)大客戶，公司經(jīng)營(yíng)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)，其盈利水平也低于大多數(shù)國(guó)際連接器廠商。為降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)除了繼續(xù)開發(fā)家電行業(yè)的大客戶外，公司致力于進(jìn)軍家電的高端市場(chǎng)，開拓汽車和通訊領(lǐng)域。

措施五：模式對(duì)接法

從商業(yè)模式的角度，營(yíng)銷的本質(zhì)是以獨(dú)特的商業(yè)價(jià)值嵌入到客戶價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上去獲利。任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式，哈佛大學(xué)教授約翰遜（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》中把這三個(gè)要素概括為：“客戶價(jià)值主張”，在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)；“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價(jià)值主張和盈利模式的具體經(jīng)營(yíng)模式；“盈利公式”，即企業(yè)用以為股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過程。

作為供應(yīng)商，面向客戶營(yíng)銷模式有很多種，有些模式可以很好地建立與固化供應(yīng)商與大客戶的合作關(guān)系，而在有些模式下合作很容易支離破碎。美國(guó)基本健康（Cardinal Health）公司之所以身處低成長(zhǎng)行業(yè)（醫(yī)藥和醫(yī)療行業(yè)批發(fā)）卻以令人驚嘆的速度成長(zhǎng)，原因在于它建立了與同行企業(yè)（靠賺取批零差價(jià)獲利）大異其趣的商業(yè)模式。別的企業(yè)只是給醫(yī)院送貨，而這家企業(yè)發(fā)掘出醫(yī)院在產(chǎn)品之外更隱秘但更迫切的需求，“在顯而易見的需求之外尋找需求”，從給醫(yī)院送貨轉(zhuǎn)向“成為醫(yī)院的醫(yī)院”，并因此從在醫(yī)藥企業(yè)與醫(yī)院之間的搬運(yùn)工的角色變成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主。

再如遠(yuǎn)大中央空調(diào)，2004年以前，遠(yuǎn)大中央空調(diào)主要依靠賣空調(diào)產(chǎn)品和設(shè)備賺錢。從2005年起，遠(yuǎn)大空調(diào)開始著手由產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。遠(yuǎn)大發(fā)現(xiàn)客戶需要自己的產(chǎn)品和服務(wù)其實(shí)并不是需要中央產(chǎn)品本身，而是需要遠(yuǎn)大為客戶提供不間斷的冷和熱。于是在這樣的價(jià)值發(fā)現(xiàn)之下，遠(yuǎn)大中央空調(diào)將能源合同管理引入到中央空調(diào)行業(yè)，利用其完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將客戶價(jià)值延伸到中央空調(diào)運(yùn)行，直接為客戶提供“冷和熱”。按照這種新的模式，客戶不再購(gòu)買空調(diào)和支持服務(wù)，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠(yuǎn)大，而遠(yuǎn)大則“銷售熱和冷”并按照建筑的面積和復(fù)雜程度收取費(fèi)用。對(duì)于客戶來說他們既可以得到理想的冷和熱，而且還無須關(guān)心中央空調(diào)主機(jī)的運(yùn)行情況，同時(shí)還減少了維修人員和運(yùn)行成本。這樣不但容易建立與客戶之間的合作關(guān)系，同時(shí)也有利于建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

措施六：協(xié)同發(fā)展法

企業(yè)與大客戶之間相互依賴，是共榮共生的關(guān)系。這種依賴關(guān)系有兩種：客戶主導(dǎo)型與供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)型。在客戶主導(dǎo)型模式下，供應(yīng)商常常是被動(dòng)響應(yīng)關(guān)系，或者說跟著大客戶跑，需要按照客戶制定的“游戲規(guī)則”來合作。供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)型合作則是企業(yè)領(lǐng)著大客戶跑，立足于自身的整體素質(zhì)、資源與能力，憑借自身的獨(dú)特能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來引領(lǐng)大客戶產(chǎn)品創(chuàng)新與大客戶商業(yè)變革，實(shí)現(xiàn)幫助客戶成長(zhǎng)并與客戶共同成長(zhǎng)的目的。這種在合作可以實(shí)現(xiàn)反客為主，可有效改變供應(yīng)商對(duì)大客戶的被動(dòng)依賴關(guān)系。不過這要求企業(yè)比從前更加貼近市場(chǎng)、接近客戶，變從前“互分你我”為“不分你我”，通過跨組織邊界的互動(dòng)合作實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享并共赴成功。如美國(guó)應(yīng)用材料公司（Applied Materials）成立于1967年，是一家設(shè)計(jì)并生產(chǎn)芯片制造機(jī)械的公司，其產(chǎn)品能使英特爾公司生產(chǎn)出神奇的微型晶片，然而把這些機(jī)器賣給英特爾公司的是一百多名應(yīng)用材料公司的員工而不僅僅是銷售員。這家公司沒有采用傳統(tǒng)的銷售方法而是讓公司的工程師、研究員、設(shè)計(jì)師、技術(shù)員、會(huì)計(jì)師以及許多來自其他領(lǐng)域的員工每天與英特爾的員工一起工作從而滿足英特爾的需要、幫助英特爾更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，在雙方的聯(lián)合會(huì)議上不但非常融洽，更難于分清哪些來自應(yīng)用材料公司、哪些來自英特爾公司，因?yàn)樗麄兌荚跒橥荒繕?biāo)而努力。

又如為了更好地為客戶提供服務(wù)，SAP推出了新的服務(wù)舉措，建立了新部門——客戶和服務(wù)組織。SAP核心客戶組織主要服務(wù)核心大客戶，與客戶之間不是一次性銷售關(guān)系，也不是按年度和季度的合作模式，而是與客戶結(jié)成3～7年的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最終幫客戶走向成功。SAP核心客戶組織一般與客戶建立3～5年的銷售合同，而要到5～7年才能看到效果和變化。在選定核心客戶組織成員時(shí)SAP也有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：首先是要有文化契合度，有戰(zhàn)略規(guī)劃；其次是要考慮客戶的品牌和質(zhì)量；再次是要考慮客戶的收入情況。此外還有一些其他因素如客戶的成長(zhǎng)性等等。在合作時(shí)SAP為客戶提供戰(zhàn)略規(guī)劃、咨詢和服務(wù)而不是單純地賣產(chǎn)品，并且SAP要先了解客戶的戰(zhàn)略需求，為客戶及其合作伙伴共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，中國(guó)石化等企業(yè)已經(jīng)成為SAP核心客戶組織成員。