別把人管“死”了

楊萍

當(dāng)全國人民都在研究“海底撈”變態(tài)服務(wù)的時(shí)候，我們不禁想問這樣一個(gè)問題：“海底撈”怎么就會(huì)有這么多變態(tài)的服務(wù)呢？從擦鞋、美甲到提供橡皮筋、手機(jī)套、眼鏡布，還有最近的折紙鶴活動(dòng)，每次的服務(wù)創(chuàng)新都讓人眼前一亮，尤其會(huì)讓同為服務(wù)行業(yè)中人的我們?yōu)橹袊@：“海底撈”怎么就這么能創(chuàng)新這么會(huì)創(chuàng)新呢？這些能夠切實(shí)給客戶以美妙體驗(yàn)的創(chuàng)意是哪里來的呢？

自然，這些想法出自于員工而非老板。本人對(duì)“海底撈”的服務(wù)法則理解為：老板致力于讓員工開心，員工致力于讓客戶開心，老板與員工之間職責(zé)分明、各司其職。從這個(gè)角度來看，我們不得不佩服張勇是最聰明的老板。

有聰明的老板才有聰明的員工。是的，從這些美妙的服務(wù)創(chuàng)意來看“海底撈”的員工確實(shí)夠聰明。但僅僅是因?yàn)槁斆鲉?？從文化素質(zhì)的角度來看，我相信“海底撈”的員工的整體文化素質(zhì)與其他行業(yè)相比都算較低的，但這些不聰明的員工卻做出了相當(dāng)聰明的舉動(dòng)，而呼叫中心員工的整體文化素質(zhì)我相信要比“海底撈”的員工高出很多。但呼叫中心有哪些服務(wù)創(chuàng)意是員工想出來的呢？我相信很少。

既然呼叫中心員工的整體文化素質(zhì)并不低，也足夠聰明，但為什么我們鮮有值得稱道的創(chuàng)意來自于員工呢？我相信這與員工無關(guān)，而是與我們的管理體制有關(guān)，是我們把人管死了。

古老的中華文明創(chuàng)造了眾多的燦爛文化，但也留下了諸多管理上的條條框框，千百年來阻礙著我們的進(jìn)步。仔細(xì)想想，社會(huì)上眾多行業(yè)的“原罪”最終都應(yīng)歸因于體制問題。體制作為基本框架給管理定了性，而后慢慢形成了風(fēng)氣與氛圍，最終給每個(gè)人刻下深深的烙印。剛剛在看一個(gè)警察犯罪的影片，這類題材在影視劇中并不罕見?？粗捌械母穸穲鼍澳X子不禁在想：哪個(gè)警察在讀警?；蛘邉偞┥暇臅r(shí)候不是想著要伸張正義除暴安良，但為什么社會(huì)上會(huì)有警匪一家的說法呢？哪個(gè)官員在提拔之初不是想著要干一番事業(yè)，結(jié)果為什么會(huì)有那么多的貪官呢？——體制之下的風(fēng)氣與氛圍問題。

就像我們的員工，哪個(gè)新員工剛來的時(shí)候不是積極上進(jìn)呢、認(rèn)真聽話呢？可是有多少人在多長時(shí)間之內(nèi)能夠保持這種勁頭呢？時(shí)間沒多長，新人尚未完全變成舊人的時(shí)候，員工的精神狀態(tài)就大不如從前了。如果給我們的員工畫一條精神面貌的曲線圖，估計(jì)這條線應(yīng)該是曲線下降的。

小沈陽要問了：為什么呢？

因?yàn)槲覀兊墓芾眢w制問題。把管理體制這四個(gè)字放到呼叫中心來看似乎有些大，但我這里所指的也包括我們的管理模式問題。

首先從大的管理體制上看，呼叫中心往往是大企業(yè)眾多價(jià)值鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，在很多企業(yè)中被當(dāng)成是最尾端或者最微不足道的一個(gè)環(huán)節(jié)。但現(xiàn)在很多呼叫中心在企業(yè)中依然處于“有投訴找你，沒事自己玩去”的尷尬境地。在這樣的處境中呼叫中心的聲音很弱，即便是吶喊也不能被人聽到，在公司中的地位、在與其他部門的協(xié)調(diào)中呼叫中心往往處于弱勢地位，所以我們的要求很多不能被滿足，哪怕我們的建議是真正能夠提升客戶感知的?！昂５讚啤钡膯T工能夠挖掘客戶的需求并予以滿足，而我們的員工就不能夠挖掘客戶的需求嗎？其實(shí)我們的員工更聰明、更會(huì)挖掘客戶需求，但知道又有什么用呢？提出來就能實(shí)現(xiàn)嗎？內(nèi)心再強(qiáng)大、再堅(jiān)強(qiáng)的員工，當(dāng)你提出的意見或建議一次次石沉大海之后，你還會(huì)提嗎？員工提出來的建議如果被采納，就會(huì)帶給員工深深的榮譽(yù)感，而這份榮譽(yù)感又會(huì)深深地刺激其他的員工，時(shí)間長了，自然就形成了挖掘客戶需求積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的氛圍，所以“海底撈”能夠一次次地挖掘并滿足了我們的服務(wù)需求。而我們呢？員工越知道客戶的需求越感覺無奈，因?yàn)楹芏嗍虑槲覀兌甲霾坏?。一次講完課要向機(jī)場狂奔的時(shí)候，一個(gè)大型國企的呼叫中心管理者問我，“老師，能給我們這樣大型國企的呼叫中心一個(gè)建議嗎？”我脫口而出：“多向老板要些政策吧，讓他們多聽聽員工的心聲。”前幾天的一堂課有公司的副總裁參加，課前該公司多次溝通，深怕這堂課講糟了。雖然我嘴里答應(yīng)，但實(shí)際上在課堂上我依然按照我對(duì)服務(wù)、對(duì)呼叫中心的理解來講。課后該公司的幾個(gè)中層都紛紛找我，“老師你講的太好了，說出了好多我們平時(shí)不敢向領(lǐng)導(dǎo)講的話?！蹦且豢涛液苡谐删透小Ｈ绻軌蜃屛页蔀榕诨叶炀任夷切┥钕轃o奈的同行們的話，我死而后已，呵呵。經(jīng)常在課后有學(xué)員說：“老師，真的應(yīng)該讓我們的老板來聽聽你的課，讓他知道什么是服務(wù)?！焙艚兄行牡墓芾碚哂卸嗌贌o奈！

所以我總覺得呼叫中心的老大最重要的職責(zé)就是向公司要政策，這些政策不單單是指多給員工爭取利益，更主要的是讓公司多聽聽呼叫中心的心聲，制定政策時(shí)多想想呼叫中心操作時(shí)是否可行，做市場宣傳時(shí)多征求一下呼叫中心員工的意見，尤其是公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多體驗(yàn)一下呼叫中心員工的不易。

一次去某個(gè)公司講課的時(shí)候運(yùn)營經(jīng)理吐槽，公司令中高層管理者必須都到呼叫中心體驗(yàn)三天，坐在員工后面聽三天電話，這個(gè)活動(dòng)讓運(yùn)營團(tuán)隊(duì)沒少折騰，來的都是領(lǐng)導(dǎo)咱得伺候好啊，不能讓領(lǐng)導(dǎo)挑出毛病來。每天有領(lǐng)導(dǎo)坐到后面聽電話又不知道是哪位領(lǐng)導(dǎo)，這一點(diǎn)帶給員工莫大的壓力。雖然辛苦了一段時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)卻因此獲得了一致的感受：“這工作不容易啊，那么多的系統(tǒng)同時(shí)用，嘴里說著、手上敲著?！边\(yùn)營經(jīng)理笑著告訴我：“估計(jì)以后呼叫中心會(huì)得到更多的重視了?！笔堑?，多把公司的耳朵和我們的嘴放到一起，讓公司多聽聽呼叫中心的心聲，對(duì)運(yùn)營管理者本身和員工都是一種激勵(lì)。

但是，在公司的機(jī)制尚未改變的情況下，我們的運(yùn)營管理該如何不把員工管成死氣沉沉呢？

讓員工參與管理，讓員工多張嘴，讓管理者多用耳朵管理。

很多管理者不喜歡員工講話，尤其是不喜歡那些愛發(fā)牢騷愛抱怨的員工。誠然，沒有受虐心理的人都喜歡聽好話，沒有人喜歡聽抱怨。但作為管理者，找到管理需提升之處的最好辦法就是從員工的抱怨入手。我們經(jīng)常會(huì)告訴員工，客戶的抱怨對(duì)于企業(yè)有發(fā)現(xiàn)自身缺陷的價(jià)值，客戶抱怨其實(shí)就是給我們機(jī)會(huì)。但是有多少管理者在說這話的時(shí)候愿意想想自身呢？有多少管理者愿意傾聽員工的抱怨并且能夠從抱怨中找到管理缺陷呢？和客戶抱怨同理，員工抱怨是給管理者提升的機(jī)會(huì)，我們最怕的不是愛抱怨的員工，而是那些不抱怨卻直接放棄我們的員工。

多傾聽員工的抱怨、讓他們說出心里話，這不單單給了員工發(fā)泄的機(jī)會(huì)，也給我們自身以提升的機(jī)會(huì)。

想想2012年最火的節(jié)目《中國好聲音》吧，此節(jié)目能夠紅遍中國的原因之一就是平民選秀讓我們有更多的參與感，可見人的參與感有多么的重要。所以在管理的過程中應(yīng)該讓員工參與進(jìn)管理，遇到問題的時(shí)候多聽聽員工的意見，尤其是90后員工。部分管理者提到90后員工的第一個(gè)反應(yīng)是蹙眉頭、嘆氣，這樣的動(dòng)作說明我們只看到了90后員工身上的缺點(diǎn)，但實(shí)際上90后員工的想法很新、很有創(chuàng)造性，而這些優(yōu)點(diǎn)正是70年以前的人身上最缺少的。讓這些有想法有創(chuàng)意的員工多說出他們的意見，激發(fā)他們的積極性，保持他們的熱情，也給管理提供一些思路，何樂而不為呢？

讓員工說出真實(shí)想法，讓管理者多聽聽員工的想法，讓員工保持活力，讓我們的管理更順暢些。