比亞迪縱向整合模式的價值鏈分析

賈玉珠

(上海海事大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，上海 201306)

“應(yīng)該把價值鏈的哪些環(huán)節(jié)納入企業(yè)邊界及緣由”是許多學(xué)者曾經(jīng)研究過的縱向一體化的問題，它是由諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主羅納德·科斯提出來的，科斯曾在一篇論文中提出:“假定市場能非常有效地組織成千上萬的獨立個體進行交易，那么市場作為一種管理經(jīng)濟交易的手段，為什么還會被企業(yè)所代替呢?”亞當(dāng)·斯密認為由“看不見的手”通過價格來協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的供求，科斯認為市場組織經(jīng)濟活動是有成本的，企業(yè)內(nèi)部也存在著組織經(jīng)濟活動的成本，因此企業(yè)的邊界取決于兩種成本的大小，不過一般利用市場來管理經(jīng)濟交易的成本一般大于企業(yè)內(nèi)縱向整合的成本。

一、比亞迪的縱向整合模式

縱向整合是在一條產(chǎn)業(yè)鏈上，上游企業(yè)通過資產(chǎn)的運作，來獲得下游企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)的控制權(quán)。

(一)零部件的縱向整合

比亞迪通過事業(yè)部進行職能劃分，每個事業(yè)部都有自己的職責(zé)，包括微電子部門、組裝部門、覆蓋件生產(chǎn)部門、飾件部門、研發(fā)部門等，因此比亞迪通過深度縱向整合，將價值鏈環(huán)節(jié)的有效內(nèi)化，大大降低了運營成本。

縱觀汽車產(chǎn)業(yè)100多年的發(fā)展歷史，早已走過垂直一體化的福特時代，在整條汽車生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上，從模具到零部件都是現(xiàn)成的，由專門的零部件廠商來生產(chǎn)，汽車制造商只需根據(jù)顧客需求設(shè)計車型、組裝零部件。但這種生產(chǎn)模式的成本都是固定的，只能依靠低廉勞動成本來獲取微薄利潤，然而隨著跨國公司的普及，企業(yè)的勞動力成本優(yōu)勢被逐漸削弱。

因此要想在汽車領(lǐng)域做大做強，就必須有所創(chuàng)新，比亞迪不同于一般制造業(yè)的模式創(chuàng)新，而是縱向整合整條產(chǎn)業(yè)鏈，打造一條縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。借此將整個產(chǎn)業(yè)的利潤環(huán)節(jié)盡可能留在企業(yè)內(nèi)部，比亞迪同時關(guān)注產(chǎn)品的制造和生產(chǎn)方式創(chuàng)新，改造它所涉及的生產(chǎn)體系。比亞迪打破了中國汽車產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式，70%以上的零部件生產(chǎn)都是在公司內(nèi)部完成。以F3為例，其零部件除擋風(fēng)玻璃和少數(shù)通用件外，包括專項、減震、座椅、車門甚至CD都是自行生產(chǎn)。比亞迪利用縱向整合的優(yōu)勢，最大限度地利用了資源，節(jié)約了成本，在價格戰(zhàn)不斷白熱化的情況下，將競爭對手遠遠甩在身后。

(二)核心環(huán)節(jié)的縱向整合

在當(dāng)今激烈的市場競爭下，每一個企業(yè)都會有相同的目標(biāo)，就是用更低的成本、更高的質(zhì)量、更便利的方式，滿足消費者不斷變化的需求，面對這個目標(biāo)，企業(yè)需要了解并掌握制造業(yè)的價值流動過程。由于每個活動對最終產(chǎn)品的價值都不同，因此爭取每個活動過程的最高價值就是制造業(yè)成功的關(guān)鍵。宏基集團的施政榮，在20世紀80年代創(chuàng)造了“微笑曲線”理論。根據(jù)該理論，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，只有處于上游和下游兩端的企業(yè)，創(chuàng)造的附加值較高，而對于那些處于中間環(huán)節(jié)的制造企業(yè)，尤其是中心裝配領(lǐng)域的企業(yè)創(chuàng)造的附加值最低。

在縱向整合活動中，企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)來支持其核心產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的方法之一。比亞迪通過價值鏈創(chuàng)新，大膽地從電池這個核心產(chǎn)品出發(fā)，向前整合進入汽車領(lǐng)域，在相關(guān)領(lǐng)域選取更有利的地位和市場，成為后來居上的有力競爭者，這種多元化戰(zhàn)略曾被許多企業(yè)嘗試，但大都失敗了。比亞迪成功的關(guān)鍵在于它擁有核心技術(shù)，同時整體研發(fā)和制造的低成本也進一步加強了市場競爭力，這也是縱向整合成功的關(guān)鍵。

二、價值鏈分析方法

“價值鏈”概念是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出的。他從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，提出了以價值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析認為:“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”對于制造業(yè)來說，價值鏈?zhǔn)且幌盗羞B續(xù)完成的活動，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品并不斷實現(xiàn)價值增值的過程，企業(yè)競爭優(yōu)勢關(guān)鍵在于其為客戶所能創(chuàng)造的價值，從價值鏈角度來說，企業(yè)的競爭不只在于某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭。

價值鏈分析法就是從價值鏈角度研究影響成本的生產(chǎn)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)、各個方面及過程，從而尋求進一步降低成本的途徑。從原材料和零部件等供應(yīng)，經(jīng)過生產(chǎn)制造形成產(chǎn)品，再到消費者手中，都要經(jīng)過一系列價值活動，構(gòu)成了整個價值鏈。汽車制造企業(yè)的外部價值鏈包括其上游和下游兩個方向，上游包括原材料和零部件供應(yīng)商，下游包括各個經(jīng)銷商以至客戶。價值鏈分析是分析本企業(yè)與上游企業(yè)和下游企業(yè)價值鏈的關(guān)系，充分利用上游與下游價值鏈活動，調(diào)整企業(yè)在整個價值鏈中的位置與范圍，促進成本降低，為企業(yè)增加競爭優(yōu)勢提供機會;同時，優(yōu)化整合上游價值鏈、下游價值鏈及整個價值鏈渠道，獲得價值鏈協(xié)同效益。

三、比亞迪縱向整合的優(yōu)劣勢分析

縱向整合是比亞迪成功的一大法寶，在我國零部件生產(chǎn)和研發(fā)能力不足的情況下，比亞迪采取自上而下的縱向整合模式，提高了比亞迪品牌汽車的競爭優(yōu)勢，但隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，也出現(xiàn)了資金、庫存等方面問題。下文運用價值鏈分析方法對比亞迪縱向整合模式的優(yōu)劣勢進行分析。

(一)優(yōu)勢分析

在國內(nèi)眾多制造企業(yè)通過國際分工，購買國外零部件時，比亞迪則是采取縱向整合模式并且通過戰(zhàn)略創(chuàng)新獲得了控制力優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。

1.控制力優(yōu)勢

縱向整合可以避免由于供應(yīng)鏈中斷或銷售變動造成的生產(chǎn)大幅度波動，甚至被迫停工的狀況發(fā)生，它可以削弱來自供應(yīng)鏈上游和用戶討價還價的能力，能夠獲得原來難以得到的信息，從而有利于提高管理效能。由于對關(guān)鍵零部件設(shè)計的控制力增強，有可能更好地滿足不同市場層面用戶的特殊需求，強化差異化的競爭力，從而增強對最終用戶的控制。

2.低成本優(yōu)勢

科斯曾提出過企業(yè)的性質(zhì)主要是中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移問題，外部市場交易會產(chǎn)生交易費用，企業(yè)內(nèi)部則會產(chǎn)生管理費用，比較兩者的差別，最后選擇合適的生產(chǎn)戰(zhàn)略。企業(yè)存在的原因只要在于企業(yè)內(nèi)部的交易成本低于市場交易成本，對于整合的范圍大小則需通過兩種費用的比較來決定，當(dāng)內(nèi)部交易費用較低時，采取縱向整合的模式來降低成本;當(dāng)內(nèi)部交易費用較高時，則采取分工合作來降低成本。比亞迪主要是通過縱向整合節(jié)約了外部交易費用，節(jié)省了成本。

(二)劣勢分析

雖然縱向整合模式給比亞迪帶來了巨大的發(fā)展動力，但隨著其發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，也出現(xiàn)了一系列問題。

1.大額資金短缺

企業(yè)進行縱向整合意味著企業(yè)在它的邊界內(nèi)需要完成更多價值鏈上的環(huán)節(jié)，然而一系列價值流的流動必然需要相應(yīng)資金的投入，因此企業(yè)進行縱向整合的程度越大，需要的資金就越多?？v向整合可能給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險隱患，由于企業(yè)的資源有限，業(yè)務(wù)整合往往意味著原來經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)資金受到削弱，比亞迪的核心技術(shù)是電池研發(fā)，進軍汽車產(chǎn)業(yè)后對汽車模具等各種零部件的自主生產(chǎn)會占用其部分資金，進而減少了科研投入?？v向整合帶來的企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延長會在一定程度上導(dǎo)致資金短缺。

2.大量存貨積壓

我國的汽車銷售一般是通過4s店，是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經(jīng)營模式，包括整車銷售(sale)、零配件(sparepart)、售后服務(wù)(service)、信息反饋(survey)等。但是現(xiàn)在我國的4s店大都沒有話語權(quán)，很大程度上受生產(chǎn)廠商控制，通過與廠商簽訂購銷合同，來規(guī)定銷售的數(shù)量。基于縱向整合模式的產(chǎn)業(yè)鏈主要是通過發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢來降低成本，實現(xiàn)產(chǎn)品價值，并與其他企業(yè)進行競爭。然而縱向整合想要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟就不可避免地會產(chǎn)生大量庫存，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，各個環(huán)節(jié)的庫存量就會隨之增大。

四、結(jié)論

縱向整合是企業(yè)成功的方法之一，但是有其特定的實施條件，并不適用于所有企業(yè)及任何的發(fā)展階段，實施縱向整合必須與企業(yè)自身的資源、核心能力相匹配，同時適應(yīng)整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，如果無法滿足這些條件不但不能提升戰(zhàn)略優(yōu)勢，反而會耗盡企業(yè)原來的資金。

我國企業(yè)在實行縱向業(yè)務(wù)整合時必須滿足兩個條件:首先是市場環(huán)境相對穩(wěn)定，整個行業(yè)的前景較好。實行縱向整合的目的是為了加強企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動權(quán)，增加各個業(yè)務(wù)活動階段的價值，從而使最終產(chǎn)品的價值增加。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采取縱向整合的戰(zhàn)略是有效的。但是在競爭日益激烈、需求不斷變化的背景下，采取縱向整合戰(zhàn)略的企業(yè)如果在銷售階段遭受損失，就會導(dǎo)致價值鏈上游的積貨。其次，企業(yè)已在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上取得了優(yōu)勢，企業(yè)的核心環(huán)節(jié)在市場占有率、技術(shù)、管理等方面均已達到了非常高的水平，即企業(yè)在該行業(yè)中占據(jù)了相當(dāng)鞏固和非常有利的地位，具有了一定的競爭優(yōu)勢，資金和人力資源較為充足。只有企業(yè)經(jīng)營良好、收入穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實，才能實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略。如果沒有穩(wěn)定資金收入，一旦市場環(huán)境發(fā)生變化就很難維持整個企業(yè)的運行，因此，良好的資金運營狀況是企業(yè)縱向整合的基礎(chǔ)。

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