張瑞敏：創(chuàng)世界品牌的“家電教父”

■ 張 銳 本刊特約撰稿人

臨危受命

從頂替父親的職位進廠當(dāng)工人，到民主推薦為班組長和車間主任以及后來升任為廠長，直至被提拔為青島市家電公司副總經(jīng)理，時年只有35歲的張瑞敏在仕途上可謂順風(fēng)順?biāo)?。張瑞敏至今依然記得，自己在?dān)任家電公司副總時最有成就感的一項工作就是從國家部委手中為青島電冰箱總廠爭取到了引進德國“利勃海爾”冰箱投資項目的批文。不過張瑞敏無論如何沒有想到，自己的職場命運從此就與這家企業(yè)緊緊地纏連在了一起。

青島電冰箱總廠是由兩個集體小廠合并而成的國有企業(yè)，由于經(jīng)營不善，賬面巨虧147萬元，盡管當(dāng)時在兩年不到的時間內(nèi)如同走馬燈似的換了三任廠長，但不是知難而退，就是被員工趕走。更要命的是，由于企業(yè)轉(zhuǎn)機無望，導(dǎo)致職工人心渙散，廠區(qū)內(nèi)打架罵人司空見慣，偷盜公司財產(chǎn)成為家常便飯。然而，正如為人父母不會嫌棄自己面相丑陋的孩子那樣，作為“家長”的青島市政府在經(jīng)過了反復(fù)醞釀討論后，最終決定將有著企業(yè)管理經(jīng)驗的張瑞敏作為拯救大兵空降到青島電冰箱總廠。

當(dāng)時非常清楚青島電冰箱總廠經(jīng)營狀況的張瑞敏其實打心眼里并不想履新就任，但作為市管干部，他又不得不服從組織的調(diào)派。不過，作為赴任的合理條件，張瑞敏向主管領(lǐng)導(dǎo)提出自己在電冰箱總廠只能干兩個年頭，而且承諾工廠能發(fā)工資他就走人。其實，張瑞敏當(dāng)時并不知道，與他一樣糾結(jié)和面臨職場生涯轉(zhuǎn)折的并不是他一個人。也就是同一年，柳傳志橫下心來走出中科院大門創(chuàng)建了聯(lián)想，任正非棄武從商南下深圳創(chuàng)辦了華為，王石告別機關(guān)大院開始籌建萬科……，中國經(jīng)濟肌體在1984年迎來了商業(yè)細(xì)胞非?？簥^的胎動。

來到青島電冰箱總廠之前，雖然張瑞敏做了比較充分的心理準(zhǔn)備功課，可親眼目睹的事實還是令他震驚。還沒有在辦公室坐穩(wěn)，那些每人手中拿著一大疊醫(yī)療報銷單的職工就將張瑞敏圍了水泄不通；好不容易擠出人群，幾年沒有發(fā)一分工資的討薪人群又嚴(yán)嚴(yán)實實地堵在了張瑞敏面前；推開車間的門窗，張瑞敏在每一個車間聞到了一股令人窒息的尿騷和糞便味。無奈、憤懣、失望，張瑞敏當(dāng)時的心情可謂五味雜陳。

張瑞敏開始頻繁奔波于青島市政府的相關(guān)部門以緊急“化緣”，幾乎處處碰壁之后，從不開口向他人借錢的張瑞敏只得厚著臉皮向幾位要好的朋友求援，而為了對朋友的慷慨相助表示感謝，張瑞敏幾次喝得酩酊大醉。半個月之后，電冰箱廠的職工領(lǐng)到了整整一個月的工資，幾個月后的春節(jié)，職工們還破天荒地每人分到了5斤魚。看著職工們臉上露出了少有的笑意，張瑞敏知道該是恩威并施的時候了。在接下來召開的全場職工大會上，張瑞敏親自宣布了由他一手草擬而成的“13條禁令”，其中第一條就是“不準(zhǔn)在車間里隨便大小便”。效果出奇地好。一周之后，張瑞敏帶著班子成員檢查各個車間時，除了看到敞亮的門窗外，大家聞到的只有淡淡的機油味。作為張瑞敏到青島電冰箱總廠后頒布的第一份文件，“13條禁令”原始清樣至今還保存在海爾的文化館中，據(jù)說，每一個到海爾參觀學(xué)習(xí)的來賓透過玻璃窗看到這份文件后無不嘖嘖感嘆。

令全廠職工沒有想到的事情還在后頭。一天，張瑞敏的一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。兩個小時后，張瑞敏讓人將中層以上干部叫到了庫房門前，問大家怎么辦？當(dāng)時許多人提出可以作為福利處理給本廠有貢獻的員工，或者作為“公關(guān)產(chǎn)品”處理。然而，此時的張瑞敏其實聽不進所有的建議，他已經(jīng)在心中做出了一個石破天驚的決定，當(dāng)眾砸毀76臺冰箱。隨著“嘭嘭”錘聲的落下，許多職工流下了潸潸的熱淚，要知道，76臺冰箱的價值當(dāng)時相當(dāng)于能給全廠員工發(fā)三個月的工資。為了警醒管理層，張瑞敏隨后宣布，從他到所有的管理人員全部扣罰薪水一個月。

那把“聞名遐邇”的鐵錘如今靜靜地躺在海爾文化館中，向所有來此參觀的人們無聲訴說著海爾艱難時期的過往軼事。砸毀劣質(zhì)冰箱六月后，青島電冰箱總廠開始起死回生，并在次年開始盈利。四年之后，張瑞敏拿到了產(chǎn)值突破2.5億元和創(chuàng)匯2000萬美元的大紅成績單。而面對著已經(jīng)翻身的全新企業(yè)，張瑞敏也強烈地意識到自己已經(jīng)走上了一條不會輕易回頭的漫漫長路。

品牌煉丹術(shù)

從怒砸冰箱后，張瑞敏其實已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營棋盤上開始布局名牌戰(zhàn)略，為此，他特別安排技術(shù)中心研發(fā)人員海量收集全球各國有關(guān)電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的相關(guān)資料，最終，在對32個國家的技術(shù)材料做了仔細(xì)對比的基礎(chǔ)上，張瑞敏選中了自己比較了解的德國利勃海爾公司的技術(shù)，由此就有了青島電冰箱廠推出的第一代四星級冰箱——“琴島-利勃海爾”，而且當(dāng)年的產(chǎn)量達到了1.2萬臺。海爾這一品牌名稱以非獨立化的形式第一次出現(xiàn)在消費者面前。

引進技術(shù)只能形成名牌戰(zhàn)略推進的技術(shù)支撐，而終端的產(chǎn)品質(zhì)量才能決定名牌戰(zhàn)略的成敗生死。為此，在中層干部和普通員工面前，張瑞敏記不清自己將“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”這句話重復(fù)了多少遍。務(wù)虛更需要務(wù)實。在產(chǎn)品最后下線這道工序上，張瑞敏給質(zhì)檢部技術(shù)人員下達了“一劍封喉”的指令，即只要是檢驗不合格的產(chǎn)品就不能下線，而且全線停產(chǎn)普檢。通過這一“關(guān)卡”，無論是零部件的瑕疵還是人員素質(zhì)問題乃至工藝程序的缺陷都會無一例外地被撿漏出來，并得到及時而有序的糾正與修補。

應(yīng)當(dāng)說電冰箱在1980年代中期還屬于稀缺產(chǎn)品，企業(yè)只要追求產(chǎn)量便能獲取一定程度的利潤，因此沒有幾家企業(yè)會更多地關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量。而張瑞敏將產(chǎn)品質(zhì)量置于前所未有的高度，連一根頭發(fā)絲的問題也不放過，這一提前布局影響和決定了海爾在行業(yè)競爭中的未來優(yōu)勢。及至幾年之后電冰箱市場供求趨于均衡并且許多企業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷從而不得不轉(zhuǎn)向重視產(chǎn)品質(zhì)量的時候，張瑞敏又進一步，從抓產(chǎn)品質(zhì)量提升到星級服務(wù)。

“用戶永遠(yuǎn)是對的”是張瑞敏為海爾“星級服務(wù)”所作的一個基本定調(diào)。一位四川農(nóng)民買了一臺海爾洗衣機，使用中排水管老是出現(xiàn)被堵的“毛病”，海爾服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機洗紅薯，由于泥土大，于是頻發(fā)堵塞現(xiàn)象。雖然海爾服務(wù)人員幫助這位農(nóng)民加粗了排水管，但農(nóng)民依然感嘆地說，如果能有洗紅薯的洗衣機就更好了。這句話不久傳到了張瑞敏的耳朵里，張瑞敏隨后調(diào)集技術(shù)人員進行設(shè)計和開發(fā)，雖然當(dāng)時不少技術(shù)人員對開發(fā)能洗紅薯的洗衣機有思想抵觸，甚至公開說客戶的要求太不合理，但在張瑞敏偏執(zhí)的態(tài)度之下，海爾硬是將一款能“洗紅薯的洗衣機”開發(fā)和生產(chǎn)了出來。據(jù)悉，這種類型的洗衣機不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，而且洗起紅薯和水果來得心應(yīng)手。

“服務(wù)不打折扣”是張瑞敏在海爾提倡的另一個基本理念。一位廣東潮州用戶在海爾廣州工貿(mào)公司購買了一款滾筒洗衣機，工作人員與其約定好了上門送貨與安裝的時間。由于當(dāng)時潮州還沒有海爾的專賣店，駐廣州服務(wù)人員毛宗良特地租了一輛車送貨上門。沒想到，車子在距離潮州海豐城的兩公里處出了故障。烈日之下，小毛拼命地想攔住過往車輛，但沒有一個司機愿意搭載。為了能將貨物準(zhǔn)時交到用戶手里，小毛從附近農(nóng)家找來了繩子，頂著攝氏38℃的高溫將將洗衣機背到了用戶的家中。

一切的努力并沒有白費。品牌戰(zhàn)略實施四年之后，海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌；八年之后，海爾獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)學(xué)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”，成為亞洲家電行業(yè)第一家榮獲此殊榮的企業(yè)；又過了六年，海爾以489億的品牌價值首次問鼎中國最有價值品牌排行榜。據(jù)睿富全球排行榜資訊集團與北京名牌資產(chǎn)評估有限公司共同研究并發(fā)布的最新研究結(jié)果，海爾以962.8億(人民幣)的品牌價值位居中國家電業(yè)之榜首，而且是連續(xù)12年蟬聯(lián)中國最有價值品牌排行榜。

走向世界的長旅

張瑞敏至今非常清楚地記得自己第一次出國時的情景。到青島電冰箱總廠赴任的第二年，為了與“利勃海爾"”洽談技術(shù)合作項目，來到德國的張瑞敏探究式地詢問德國朋友“中國什么東西在德國最好賣？”對方竟然脫口而出：“你們中國在德國最暢銷的商品就是煙花和爆竹”。得到這一答案的張瑞敏不僅沒有任何的興奮，按照他后來的回憶說，那一刻內(nèi)心深處有一種流血的感覺。10年之后，張瑞敏再度來到了德國，而且這一次隨身帶著四臺電冰箱，當(dāng)張瑞敏興致勃勃地向?qū)Ψ浇榻B自己的產(chǎn)品時，20多個德國經(jīng)銷商根本就不相信和看不起剛學(xué)會造冰箱的海爾產(chǎn)品。無奈之下，張瑞敏提出建議：把隨身而帶的4臺海爾冰箱的商標(biāo)揭去，和其他德國冰箱放在一起，并請德國最權(quán)威的認(rèn)證機構(gòu)進行檢測。結(jié)果令對方詫異不止。八項檢測指標(biāo)海爾有七項指標(biāo)名列第一。德國經(jīng)銷商一下子服氣了，海爾隨后接到了來自德國紛紛揚揚的訂單。

撬開德國市場大門后，1990年，張瑞敏又將拓展海外市場的目光轉(zhuǎn)移到了美國。然而，沒等海爾跨入美國半步，質(zhì)疑之聲撲面而來。在國內(nèi)，不少人認(rèn)為“張瑞敏瘋了”，甚至許多業(yè)內(nèi)人士蓋棺定論：“海爾進入美國之日就是自掘墳?zāi)怪畷r”；在國外，《華爾街日報》破天荒地在歷史上第一次用頭版頭條報道了中國的海爾。報道的引題赫然發(fā)問：“假若全球變冷——美國人會買‘青島制造’的空調(diào)嗎？”受唾沫星子圍攻的張瑞敏其實最清楚自己的家底。在用心經(jīng)營了品牌戰(zhàn)略的七年之后，張瑞敏緊接著在海爾啟動和推行了多元化戰(zhàn)略，東方不亮西方亮。海爾具備了應(yīng)對國際市場需求的靈活本能與功力。

人們親眼見證了海爾在進入德國市場第四個年頭時在美國刮起的陣陣精彩旋風(fēng)——海爾美國總部“海爾大廈”在紐約曼哈頓的聯(lián)合國總部舉行揭牌儀式，兩天之后，海爾將3000萬美元投資砸向南卡羅萊納州，建立了海爾在海外的第一個工業(yè)園。兩年之后，“HaierRoad”（海爾路）命名剪彩儀式在南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行，這是在美國惟一一條以中國企業(yè)命名的道路。今天，人們除了看到美國大學(xué)生宿舍一款款小巧玲瓏的海爾“小小神童”洗衣機以及海爾迷你冰箱外，還能看到在紐約廣場大型電子墻上每天滾動播放的海爾廣告。

“先難后易”的戰(zhàn)略思路驅(qū)動著海爾在發(fā)達國家市場拿下了一個個堅實城堡后，發(fā)展中國家的市場同樣沒能逃脫張瑞敏獵人般的眼睛。在印度，海爾成為印度當(dāng)?shù)厝蟊涔┴浬讨?；在泰國，海爾空調(diào)在泰國工廠投產(chǎn)，實現(xiàn)了本土化；在巴基斯坦，海爾“寬體冰箱”在當(dāng)?shù)厣鲜?；在澳洲，海爾在澳大利亞舉行大規(guī)模品牌宣傳活動……。資料顯示，目前海爾大家族中9000多個華麗產(chǎn)品成員競走于全球110多個國家。而為了增大產(chǎn)品在國際市場上的識別程度，海爾人將自己的產(chǎn)品品牌進行了兩次提煉：從“琴島-利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”。

強大的技術(shù)研發(fā)實力與能量成為了海爾推動全球化品牌戰(zhàn)略的核心支撐。目前，海爾在中國、亞洲、歐洲、美洲、澳洲成立了全球五大研發(fā)中心，成為全球整合資源最迅速的企業(yè)。與此同時，海爾在東京、蒙特利爾、里昂、漢城、悉尼、阿姆斯特丹等建立了科技信息中心。借助研發(fā)力量，海爾不僅可以向西班牙、沙特、孟加拉等國輸出成套變頻空調(diào)技術(shù)，而且以技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有5l%股份的合資廠。從產(chǎn)品成果看，海爾在全球市場先后推出眼球控制電視、畫架電視、實現(xiàn)人機交互的系列智能電視，同時，海爾推出的水晶系列滾筒洗衣機應(yīng)用了全球最領(lǐng)先的變頻技術(shù)，能夠達到45分貝超低靜音效果；而物聯(lián)冰箱、無尾電器、智能家居解決方案等都將成為海爾下一步的拿手好戲。在德國慕尼黑舉辦的2013德國IF設(shè)計獎項評選典禮上，海爾在與全球51個國家頂級品牌的角逐中脫穎而出，所參選的六款產(chǎn)品同時摘得IF設(shè)計大獎。其中，海爾畫架系列電視更榮獲德國IF產(chǎn)品設(shè)計金獎，贏得國際著名專業(yè)機構(gòu)的最高認(rèn)可。

客觀的市場業(yè)績是最好的佐證。在家電業(yè)環(huán)境慘淡的2012年，海爾集團的全球營業(yè)額達到1631億元，利潤總額達到90億元，同比增長20%。據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際發(fā)布的最新全球家電市場調(diào)查報告顯示，海爾大型家用電器2012年品牌零售量占全球市場的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一，同時獲得“全球大型家電第一品牌,全球冰箱,洗衣機,酒柜,冷柜第一品牌&制造商”共9項第一的殊榮。

在海爾闊步走向全球的同時，一手打造了青島海爾和海爾電器兩家上市公司的張瑞敏也蜚聲國外。美國《財富》雜志將張瑞敏納入“亞洲25位最具影響力商界領(lǐng)袖”的豪華榜單中，英國《金融時報》力推張瑞敏為“全球50位最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”之一，美國《商業(yè)周刊》將“中國最具影響力40人”的桂冠加在了張瑞敏頭上……。

管理思想大師

波光粼粼的查爾斯河南岸，林木蒼蒼的哈佛大學(xué)校園里到處生機盎然。遠(yuǎn)離塵世的喧囂，一切都顯得那么寧靜而祥和。但在軒敞莊嚴(yán)的教學(xué)樓里，工商管理碩士（MBA）二年級學(xué)生的課堂上卻是一番熱烈的景象?！罢埓蠹野l(fā)揮想象力，設(shè)想一下在1984年的時候，張瑞敏先生面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？”林.佩恩教授，一位氣度沉穩(wěn)、舉止干練的女士循循善誘地向大家發(fā)問?！班А钡匾宦?，呈馬蹄型排列的座位中豎起了一片手臂。引人注目的是，課堂上還坐著一位中國男士，眼含笑意，凝神傾聽。原定一小時的發(fā)言討論時間很快變成了一個半小時，佩恩教授不得不打斷學(xué)生的話頭，宣布：“我們榮幸地邀請到了中國海爾集團的總裁張瑞敏先生……”。張瑞敏站起身來，走上了講臺。幾天后，張瑞敏登上哈佛講壇的消息出現(xiàn)在美國和中國的各大媒體上。

作為第一位登上哈佛講臺的中國企業(yè)家，張瑞敏5年之后又以同樣矯健的身姿登上了歐洲兩大頂級商學(xué)院西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑 IMD商學(xué)院的演講臺上。因此，為國內(nèi)外同行與管理學(xué)界所認(rèn)可的一個基本事實是，張瑞敏不僅是一個務(wù)實的企業(yè)經(jīng)營者，更是一位思維極度活躍的管理思想創(chuàng)造者。

“激活休克魚”理論應(yīng)當(dāng)看成是張瑞敏最原始的思想成果。所謂“休克魚”，用張瑞敏的話說就是，魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，輔之以一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。正是如此，海爾曾在最初的10年時間中先后兼并了18個企業(yè)，共盤活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈，同時海爾通過激活“休克魚”成功推進了低成本擴張的多元化戰(zhàn)略。

被海爾人奉若神明的“斜坡球體定律”也為張瑞敏所獨創(chuàng)。在張瑞敏看來，企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不變，就需要強化止動力。張瑞敏認(rèn)為，“斜坡”之上的海爾止動力主要來源于三個方面：基礎(chǔ)管理動力；優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；市場占有率擴大的推動力。顯然，從名牌戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略，從國際化戰(zhàn)略和全球品牌戰(zhàn)略，海爾的每一個重大戰(zhàn)略的實施無不都是“斜坡球體定律”的應(yīng)用結(jié)果。

作為海爾“斜坡球體定律”中強化管理動力的最著名管理模式就是張瑞敏一手打造的“日事日清，日清日高”。在這一模式下，員工每天的工作須每天完成，依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對實施結(jié)果進行比照、總結(jié)和糾偏，這樣每天的工作質(zhì)量就有一點兒（1%）的提高。在張瑞敏看來，“日事日清，日清日高”的管理模式就是要達到“總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”的目的。據(jù)悉，海爾的一個倉庫由2000多塊玻璃鑲嵌而成，每一塊玻璃上都寫著兩句話：“誰來擦玻璃？誰來監(jiān)督擦玻璃？”許多外來參觀者看后無不深深嘆服。

“賽馬不相馬”理論是張瑞敏用來激勵員工的重要人力資源管理工具，這一理論主要由三條原則所支撐：公平競爭，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動，動態(tài)管理。這樣，在對待員工管理上，海爾推行了“10%原則”，即每年選擇最優(yōu)的10%作為典型和標(biāo)準(zhǔn)，而對最差的10%，第一年公司送去培訓(xùn)，第二年如果還是10%，自己花錢去培訓(xùn)，若第三年還是10%，員工就必須下崗。在干部考評上，海爾則實施“80/20管理原則”，即在企業(yè)里，中層以上管理干部雖是關(guān)鍵的少數(shù)，但應(yīng)在企業(yè)的發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。一個海爾員工所熟悉的故事是，海爾洗衣機有限總公司某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強，造成洗衣機選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元，而根據(jù)80/20原則，該員工的上級--洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元，并承擔(dān)建立健全質(zhì)保體系的責(zé)任。

“市場鏈”理論和與此相匹配的“人單合一”模式是張瑞敏集過去10年管理經(jīng)驗的最新創(chuàng)造。所謂“市場鏈”是指員工之間的關(guān)系是一種市場關(guān)系，人人都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。在“市場鏈”的分工中，每一個人不再對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)。基于這一思想的延伸，張瑞敏在海爾創(chuàng)設(shè)并實施了“人單合一”模式。在這里，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價值的同時，能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價值。

按照“人單合一”模式，海爾的全球8萬多名員工裂變成了2000多個自主經(jīng)營體，每一個“自主經(jīng)營體”都是最基本的單位，負(fù)責(zé)與“單”發(fā)生粘連，圍繞用戶需求進行自運轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動。在“自主經(jīng)營體”中，除了在市場一線去創(chuàng)造用戶資源的“人”之外，原職能部門的員工也按照競爭性原則編入其中。所不同的是，這些職能部門的人員原來是指揮和控制員工的，現(xiàn)在則變成為員工提供財務(wù)、技術(shù)、人事等服務(wù)的支持者，而且按照各自所在“自主經(jīng)營體”的業(yè)績狀況領(lǐng)取薪酬，即照“單”取酬。為了激活每一個“自主經(jīng)營體”，張瑞敏毫不吝嗇地下放了“三權(quán)”：現(xiàn)場的決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，而有了這三權(quán)就等于有了一個公司的所有權(quán)利。

“人單合一”模式對經(jīng)典管理理論的創(chuàng)造性顛覆不言而喻。與工業(yè)時代的管理將市場分割為生產(chǎn)者與消費者完全不同，“人單合一”實現(xiàn)了二者之間的有機融合，甚至按照張瑞敏的設(shè)想，作為消費者也可以加入到“自主經(jīng)營體”之中來，由此可以真正實現(xiàn)生產(chǎn)者與消費者的零距離。不僅如此，與傳統(tǒng)組織按照職能對員工進行部門分工完全不同，“人單合一”撕破了組織內(nèi)的邊界，使分割的職能部門重新整合成網(wǎng)絡(luò)化的單元，而且“自主經(jīng)營體”根據(jù)“單”的情況不斷變化，從而確保了企業(yè)基本細(xì)胞的活躍與優(yōu)化。重要的是，具有普遍性質(zhì)的組織層級化結(jié)構(gòu)在“人單合一”機制的作用下趨于解體，轉(zhuǎn)而演化為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。據(jù)悉，以“人單合一”模式為基礎(chǔ)，張瑞敏不久前又啟動了海爾的第五大戰(zhàn)略——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。在張瑞敏的構(gòu)想中，未來的海爾應(yīng)該是這樣的生態(tài)：企業(yè)無邊界，即水平型團隊，按單聚散；管理無領(lǐng)導(dǎo)，即動態(tài)化人單自推動；供應(yīng)鏈無尺度，即規(guī)?；ㄖ?，按需設(shè)計，按需制造，按需配送。

就像“激活休克魚”理論和“人單合一”模式作為經(jīng)典案例被收入到哈佛大學(xué)和歐洲著名商學(xué)院的教材中一樣，鑒于在管理思想領(lǐng)域的創(chuàng)造與成就，著名的美國卡內(nèi)基國際機構(gòu)將全球家電行業(yè)2012年唯一的“卡內(nèi)基卓越領(lǐng)導(dǎo)人獎”授予了張瑞敏；與此同時，西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑IMD商學(xué)院為張瑞敏頒出了“IMD管理思想領(lǐng)袖獎”，全球政商領(lǐng)袖基金會也授予了張瑞敏“睿智領(lǐng)袖精英獎”的殊榮。