全面預(yù)算管理在企業(yè)集團的應(yīng)用研究

■衛(wèi)秀文 河南煤業(yè)化工集團洛陽永龍能化有限公司財務(wù)部

2008年5月，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合下發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并隨后于2011年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成?！兑?guī)范及指引》提出全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種重要方法和手段。近兩年國資委也先后下發(fā)文件推行全面預(yù)算管理。但由于《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》不同于《企業(yè)會計準則》，全面預(yù)算管理也不同于會計核算，有既定的規(guī)則和科目可引用，其針對不同的企業(yè)特性有不同的尺度標(biāo)準和管理方法，筆者作為一集團型企業(yè)全面預(yù)算管理主要推行者，對全面預(yù)算管理在企業(yè)集團的應(yīng)用作一研究和探討。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)集團的應(yīng)用現(xiàn)狀

由于全面預(yù)算管理在我國起步較晚，結(jié)合市場的應(yīng)用體系尚未成熟，理論界與實業(yè)界對全面預(yù)算管理存在認識和操作上的偏差，使全面預(yù)算管理在企業(yè)管理領(lǐng)域并沒有發(fā)揮其應(yīng)有

作用，具體表現(xiàn)在以下方面：

1.上下認識不足，全面預(yù)算管理僅停留在口頭階段。由于全面預(yù)算管理尚沒有成熟的通用或行業(yè)指標(biāo)體系，國內(nèi)大中型企業(yè)對于全面預(yù)算管理的認知僅停留在全面預(yù)算管理的組織體系架構(gòu)、編制原則、編制方法等理論階段，對于全面預(yù)算管理尚且沒有探索出一條較為成熟的體系，故全面預(yù)算管理還處于實踐探索的初級階段。加之，全面預(yù)算管理不比會計核算是企業(yè)必須進行的經(jīng)濟核算手段，遇到數(shù)字或計算的字眼，從領(lǐng)導(dǎo)到職工大多認為是財務(wù)部門的工作，對全面預(yù)算管理不加關(guān)注和重視，使各單位全面預(yù)算管理辦法在制訂時，組織體系設(shè)置上雖有各個管理部門共同參與，但除財務(wù)部門外，大多并不按辦法履行職責(zé)，加以推進。所以全面預(yù)算管理往往演變?yōu)樨攧?wù)預(yù)算，全面預(yù)算工作不能得到深入。

2.時機不到，全面預(yù)算管理體系尚未成熟。大部分企業(yè)在編制年度或月度全面預(yù)算管理草案時，由于預(yù)算流程的制訂、預(yù)算表格的編制、預(yù)算編制要求等都為財務(wù)人員發(fā)起，其他部門編制人員對預(yù)算流程、編制程序、數(shù)據(jù)編制口徑、內(nèi)部勾稽關(guān)系等不了解、不支持，且多有怨言，最后演變?yōu)樨攧?wù)人員對數(shù)據(jù)的估計羅列和對上年同期數(shù)據(jù)的“比葫蘆畫瓢”，全面預(yù)算管理編制不科學(xué)、不全面，不能建立有效的全面預(yù)算管理流程體系。另外，由于全面預(yù)算管理體系過于龐大，內(nèi)容過于細化，且在編制時多數(shù)部門考慮自身利益，大多減少收入、擴大支出，難免不斷磨合和沖突，故在推行的初期階段，過多企業(yè)受各方面的影響往往中途而止，使全面預(yù)算管理止于起步。

3.預(yù)算管理控制措施不到位，預(yù)算管理執(zhí)行差異過大。由于全面預(yù)算編制人員，一則對生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，二則制訂管控措施時對企業(yè)支出缺乏合理、正確的判斷，三則全面預(yù)算內(nèi)容較細，管控措施制訂太過細化。以上造成管控措施不能得到員工的理解和支持，預(yù)算外支出事項過多，不能得到有效控制，使全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。

4.全面預(yù)算管理脫離生產(chǎn)經(jīng)營，單獨、重復(fù)作業(yè)過多。企業(yè)有計劃管理、內(nèi)部市場管理、經(jīng)濟責(zé)任管理、制度管理等各種管理體系，各體系分屬不同的部門，但殊途同歸，都為精細化和內(nèi)部控制管理，各管理部門缺乏有效的溝通和結(jié)合，各自為政，造成全面預(yù)算管理僅是計劃管理、制度管理等的復(fù)制，使各級人員怨聲載道，缺乏全面預(yù)算管理的熱情。

二、全面預(yù)算管理在企業(yè)集團推行的解決措施

1.建立“一把手”工程，樹立全員全面預(yù)算管理理念和行動。企業(yè)集團董事長、總經(jīng)理即“一把手”只有樹立全面預(yù)算管理的理念，并且大力支持并推動全面預(yù)算管理，從而帶動全體員工對于全面預(yù)算管理的認知和行動，“一把手”不僅要重生產(chǎn)經(jīng)營，更要注重管理精細化水平的提升，全面預(yù)算管理可以延伸到生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，生產(chǎn)經(jīng)營、基本建設(shè)、投資融資都要提前預(yù)算和規(guī)劃，企業(yè)集團的所有規(guī)劃和發(fā)展最終都要落腳到預(yù)算上，但全面預(yù)算管理在推行初期都有陣痛期，“一把手”認識，員工意識跟得上，全面預(yù)算管理就能在摸索中逐漸走向正常。

2.全面預(yù)算管理與計劃、經(jīng)濟責(zé)任考核合為一體，逐步建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是計劃的細化和微觀化，而經(jīng)濟責(zé)任考核又是全面預(yù)算管理執(zhí)行中激勵手段的反映，企業(yè)推行全面預(yù)算管理，只有將計劃管理、考核管理、績效管理等全部進行融合、整合為一體，將全面預(yù)算管理作為企業(yè)集團實施內(nèi)部控制及精細化管理的主要方法和途徑，將其的輻射面縱向和橫向不斷擴大，從最基層員工的工作計劃到單位的績效考核，從管理制度的制訂到內(nèi)部控制的執(zhí)行，從生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的確定到戰(zhàn)略方向的定位，在管理中去繁就簡、去重留單，建立起全面預(yù)算管理的完整體系。

3.建立全面預(yù)算管理信息化平臺，將全面預(yù)算管理與財務(wù)信息平臺有機結(jié)合。全面預(yù)算管理最基礎(chǔ)的工作是編制，編制年度或月度全面預(yù)算方案涉及大量的數(shù)據(jù)計算和匯總，在全面預(yù)算管理推行的初期階段，可以使用EXCEL根據(jù)企業(yè)的管理體制和內(nèi)部管理的需要自行設(shè)計各種表格，其中要涉及到函數(shù)、數(shù)據(jù)庫等知識的應(yīng)用，并在編制中不斷修改，以適應(yīng)實際情況，待時機成熟，表格逐漸完善、格式確定，可以自行開發(fā)或者借助企業(yè)的財務(wù)管理軟件和全面預(yù)算管理軟件，進行信息化平臺的統(tǒng)一建制和對接，使全面預(yù)算管理體系與財務(wù)管理體系等合為一體，全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部管理融為一體。

4.堅持全面預(yù)算管理，建立獨具特色的全面預(yù)算管理架構(gòu)體系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同、管理體系不同，全面預(yù)算管理體系亦不同，沒有最好的全面預(yù)算管理體系，但有最適合的全面預(yù)算管理體系，完善的全面預(yù)算管理體系應(yīng)該綜合計劃、財務(wù)、人力、銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等各方面的管理目標(biāo)，在實踐中不斷總結(jié)和提取精華，而不是生搬硬套、閉門造車，其與企業(yè)的環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，是一套科學(xué)、有效、符合企業(yè)自身實際的全面預(yù)算管理體系。