后危機(jī)下中—國(guó)—汽基于車吉業(yè)利并跨購(gòu)國(guó)沃爾并沃的購(gòu)案的例分成析功因素研究

■王 慧 王謝勇 大連大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)和蔓延，歐美等西方發(fā)達(dá)市場(chǎng)普遍呈現(xiàn)消費(fèi)市場(chǎng)低迷、信貸緊縮的情況，這使得汽車行業(yè)成為受危機(jī)沖擊最嚴(yán)重的行業(yè)之一。相對(duì)來(lái)說(shuō)，資金雄厚的中國(guó)汽車企業(yè)受危機(jī)的影響有限，財(cái)務(wù)狀況普遍良好，出于對(duì)品牌、技術(shù)等的需求，逐步成為了歐美市場(chǎng)上的并購(gòu)活動(dòng)最為活躍的主體，掀起了海外并購(gòu)的高潮。

一、后危機(jī)下中國(guó)汽車業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的機(jī)遇

1.外部機(jī)遇

（1）并購(gòu)成本降低。經(jīng)濟(jì)危機(jī)一方面導(dǎo)致各種資產(chǎn)出現(xiàn)不同程度縮水，降低了并購(gòu)成本。另一方面，市場(chǎng)需求下降，企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩開(kāi)始虧損。債務(wù)評(píng)級(jí)下降，信貸緊縮，流動(dòng)性減少，企業(yè)融資困難出現(xiàn)破產(chǎn)，所以急需外部資金的注入，勢(shì)必會(huì)放松并購(gòu)過(guò)程中的談判條件，有利于并購(gòu)獲得成功。

（2）放松并購(gòu)管制。危機(jī)造成社會(huì)需求下降，經(jīng)濟(jì)低迷，政府為了防止企業(yè)倒閉破產(chǎn)造成大量失業(yè)，往往會(huì)降低對(duì)本國(guó)企業(yè)接受跨國(guó)并購(gòu)的管制。以往中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗的一個(gè)重要原因之一就是當(dāng)?shù)卣挠幸庾钃?，特別是對(duì)國(guó)資背景的企業(yè)審核更是嚴(yán)格。

2.內(nèi)部機(jī)遇

（1）中國(guó)汽車企業(yè)發(fā)展迅速，受危機(jī)的影響較小。自2002年以來(lái)，中國(guó)自主汽車品牌實(shí)現(xiàn)了連續(xù)十年的高速增長(zhǎng)。各大企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和盈利狀況普遍良好，積累了大量的資金。與歐美國(guó)家的企業(yè)相比，我國(guó)的汽車業(yè)收到的沖擊較小。

（2）人民幣升值，擴(kuò)大了并購(gòu)資產(chǎn)。2008年，歐元兌人民幣匯率還停留在10元以上，之后人民幣不斷升值，最近一年多升幅尤其兇猛，2013年5月份1歐元兌8人民幣元，升幅高達(dá)20%。此外，中國(guó)擁有巨大的外匯儲(chǔ)備，截至2013年3月末外匯儲(chǔ)備余額高達(dá)3.44萬(wàn)億美元，儲(chǔ)備了大量的國(guó)家和民營(yíng)資本。

（3）國(guó)家對(duì)汽車業(yè)海外并購(gòu)的支持。2008年，中國(guó)政府看到危機(jī)中存在的機(jī)遇，商務(wù)部派出專門機(jī)構(gòu)和工作小組赴歐美等開(kāi)展以汽車以及其他行業(yè)為重點(diǎn)的合作洽談工作，幫助中國(guó)企業(yè)尋求并購(gòu)機(jī)會(huì)。2009年，商務(wù)部、外管局相繼發(fā)布《境外投資管理辦法》、《境內(nèi)機(jī)構(gòu)境外直接投資外匯管理規(guī)定》，進(jìn)一步下放境外投資審批權(quán)；擴(kuò)大了境外投資外匯資金來(lái)源的范圍；外匯業(yè)務(wù)審批權(quán)不斷下放。國(guó)家政策的支持，有效的提高了中國(guó)企業(yè)“走出去”的熱情。

二、吉利成功并購(gòu)沃爾沃的案例分析

近年來(lái)中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)多以失敗告終，除少數(shù)幾家零部件企業(yè)的海外并購(gòu)較顯成效外，尚無(wú)完全可以稱之為成功的案例。衡量成功的標(biāo)志不僅僅是并購(gòu)交易的完成，也包括并購(gòu)后通過(guò)有效整合，使雙方企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)贏利。2010年3月28日，吉利控股集團(tuán)與福特汽車公司正式簽署收購(gòu)協(xié)議，成功以18億美元收購(gòu)沃爾沃轎車100%的股權(quán)。根據(jù)《沃爾沃集團(tuán)2008—2009年公司財(cái)務(wù)報(bào)表》，沃爾沃被并購(gòu)到吉利旗下的前后主要財(cái)務(wù)指標(biāo)如下：

表 2009年-2012年沃爾沃主要財(cái)務(wù)指標(biāo)

從表上看，2009年，沃爾沃凈銷售額僅為2180億克朗，同比下降28.5%，營(yíng)業(yè)收入更是同比下降兩倍之多，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為—7.8%。并購(gòu)后，各項(xiàng)指標(biāo)有了明顯的改善。2010年，凈銷售額增至2650億克朗，同比增長(zhǎng)21.5%，營(yíng)業(yè)收入增加兩倍之多，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)由—7.8%上升到6.8%。2011年，三項(xiàng)指標(biāo)再創(chuàng)新高，凈銷售額達(dá)到3100億克朗，營(yíng)業(yè)收入為269億克朗，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率高達(dá)8.7%?？梢哉f(shuō)，吉利并購(gòu)后的沃爾沃打開(kāi)了扭虧為盈的局面。

吉利的成功無(wú)疑給中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)樹(shù)立了一個(gè)標(biāo)桿，因此有必要對(duì)該案例進(jìn)行分析，提取成功因素，以期能給想要進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)汽車企業(yè)以啟示和借鑒。事實(shí)上，這次并購(gòu)的成功不僅取決于以上分析的經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇，更取決于來(lái)自于企業(yè)微觀層面的一些因素。

1.發(fā)展戰(zhàn)略契合與并購(gòu)動(dòng)因明確。

（1）發(fā)展戰(zhàn)略的契合。針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，吉利一直是走的中低端汽車路線，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)而取勝。但是近年來(lái)國(guó)內(nèi)單一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)內(nèi)自主汽車品牌生存和發(fā)展空間越來(lái)越小。所以迫切需要加速品牌形象的提升，增強(qiáng)核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，因此吉利提出從造“老百姓買得起的好車”到造“最安全，最環(huán)保、最節(jié)能”的好車，讓吉利汽車走遍全世界的戰(zhàn)略愿望。

（2）并購(gòu)動(dòng)因明確。沃爾沃是與奔馳、寶馬、奧迪齊名的高端豪華汽車品牌，吉利將100%擁有沃爾沃的品牌，這將有助于提升吉利的整體形象，并通過(guò)品牌移植塑造參與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的高端民族品牌。此外，沃爾沃在汽車主、被動(dòng)安全領(lǐng)域和低碳、節(jié)能減排領(lǐng)域擁有一系列領(lǐng)先技術(shù)，這正是吉利需要的。

2.了解目標(biāo)公司的文化環(huán)境，妥善處理與工會(huì)的關(guān)系

沃爾沃企業(yè)內(nèi)部的員工對(duì)本企業(yè)的文化存在著高度的認(rèn)同感，所以以工會(huì)為代表的員工開(kāi)始對(duì)并購(gòu)是持反對(duì)態(tài)度的。取得工會(huì)的認(rèn)可，成為吉利并購(gòu)沃爾沃一大考驗(yàn)。吉利總裁一方面書(shū)面承諾沃爾沃瑞典總部和研發(fā)地位不變，不裁員并保障沃爾沃員工福利待遇，一方面邀請(qǐng)沃爾沃工會(huì)代表團(tuán)訪問(wèn)吉利，使其對(duì)吉利有個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)信任感，基本消除了工會(huì)組織的后顧之憂。

3.組建專業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)

（1）內(nèi)部高水平人才。吉利在收購(gòu)沃爾沃的過(guò)程中，公司內(nèi)部組建了被外界稱為“四大金剛”和“F4”的并購(gòu)談判團(tuán)隊(duì)。這些公司高層大部分都是高學(xué)歷、高智商、高素質(zhì)的專業(yè)性人才，他們當(dāng)中有人具有豐富的并購(gòu)談判經(jīng)驗(yàn)，有人同歐美汽車企業(yè)建立了良好的關(guān)系，有人對(duì)西方國(guó)家的文化和汽車品牌非常熟悉。從而使得其在并購(gòu)談判中得心應(yīng)手。

（2）外部專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。不僅如此，吉利還聘請(qǐng)了龐大的外部專業(yè)團(tuán)隊(duì)，如全球并購(gòu)顧問(wèn)洛希爾公司，并攜手國(guó)際頂尖的律師事務(wù)所富爾德、會(huì)計(jì)師事務(wù)所德勤、著名汽車咨詢公司羅蘭貝格以及著名企業(yè)并購(gòu)公關(guān)公司博然思維。在專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助下，及時(shí)掌握了大量信息，提前規(guī)避各種可能的風(fēng)險(xiǎn)，有效推動(dòng)了談判的進(jìn)程。

4.有效的資源整合

（1）人才和文化的整合。人才是沃爾沃核心價(jià)值資產(chǎn)，這里的人才包括研發(fā)、管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等方面的精英。并購(gòu)后，吉利明確表示吉利汽車和沃爾沃轎車是兄弟關(guān)系而不是父子關(guān)系，體現(xiàn)了對(duì)沃爾沃文化和品牌的尊重。除了個(gè)別崗位派駐吉利人員外，原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)仍將全權(quán)負(fù)責(zé)沃爾沃轎車的日常運(yùn)營(yíng)。尊重和保留沃爾沃節(jié)能、環(huán)保的價(jià)值理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化。

（2）生產(chǎn)技術(shù)消化吸收和后續(xù)開(kāi)發(fā)。為了維持吉利的成本優(yōu)勢(shì)，沃爾沃的一部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)會(huì)用在吉利上，但不是全部。并將通過(guò)擴(kuò)大沃爾沃的產(chǎn)銷規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低單位成本。吉利將加大后續(xù)研發(fā)的費(fèi)用，找到兩個(gè)品牌技術(shù)上的折衷點(diǎn)。

三、對(duì)中國(guó)汽車業(yè)海外并購(gòu)的啟示

1.確定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)

目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)缺乏明確的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因僅僅因?yàn)楹Ｍ獬霈F(xiàn)的機(jī)遇或者是國(guó)內(nèi)優(yōu)惠政策的推動(dòng)，不管是否同自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相符合，盲目出手，這也是導(dǎo)致目前我國(guó)汽車業(yè)海外并購(gòu)屢遭失敗的原因之一。因此，有海外并購(gòu)意向的汽車企業(yè)應(yīng)首先確定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)。一般而言，汽車行業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因?yàn)椋?/p>

（1）品牌獲取型。歐、美、日等國(guó)家擁有大量的全球汽車知名品牌，這種品牌效應(yīng)已經(jīng)深入人心并根深蒂固。中國(guó)自主汽車品牌想要走出國(guó)門，躋身世界品牌汽車市場(chǎng)，需要巨額的廣告和營(yíng)銷費(fèi)用。然而，跨國(guó)并購(gòu)卻為中國(guó)企業(yè)快速提升品牌形象提供了很好的契機(jī)。

（2）技術(shù)獲取型。盡管國(guó)內(nèi)品牌汽車在近年來(lái)不斷加大投入技術(shù)研發(fā)費(fèi)用，但在安全、節(jié)能、輕便、防震等技術(shù)上與歐美和日本仍存在著很大的差距。相對(duì)于自主研發(fā)，通過(guò)并購(gòu)包括核心技術(shù)在內(nèi)的國(guó)外汽車企業(yè)，似乎能夠更快的獲得專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)、先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和成熟車型。

（3）市場(chǎng)獲取型。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)使歐美國(guó)家資產(chǎn)縮水，消費(fèi)者對(duì)高端產(chǎn)品的需求減少，而中國(guó)擁有低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這為中國(guó)汽車進(jìn)入歐美市場(chǎng)提供了機(jī)遇。但是危機(jī)也使得西方發(fā)達(dá)國(guó)家貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，汽車產(chǎn)品的直接出口受到限制。而通過(guò)并購(gòu)，可以降低進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的難度，避開(kāi)各種貿(mào)易壁壘，獲得海外市場(chǎng)份額。

2.做好前期準(zhǔn)備，謹(jǐn)防海外并購(gòu)陷阱

在確定好并購(gòu)目標(biāo)后，前期需要收集大量資料，做好充分的準(zhǔn)備。首先，成立專業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)中包括擁有在處理并購(gòu)事務(wù)中經(jīng)驗(yàn)豐富、了解各國(guó)文化差異、掌握談判技巧的專業(yè)型人才和機(jī)構(gòu)。其次，研究目標(biāo)企業(yè)的出售動(dòng)機(jī)，謹(jǐn)防并購(gòu)陷阱。在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，要形成科學(xué)的評(píng)估體系，對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)查，要充分研究目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)，并及時(shí)關(guān)注該企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中的態(tài)度。最后，收集各種資料，充分認(rèn)識(shí)潛在風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的稅收、法律法規(guī)限制、工會(huì)制度、行業(yè)制度、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、客戶和供應(yīng)商等進(jìn)行完善的調(diào)查。對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析研究，并制定有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案，減少并購(gòu)過(guò)程中的阻礙。

3.有效整合資源，規(guī)避社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)

（1）整合人力資源。處理好與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的工會(huì)和職工的關(guān)系。歐美作為高福利的國(guó)家，對(duì)薪資待遇和裁員問(wèn)題要求普遍較高，而且工會(huì)在其中發(fā)揮著極大的作用。我們要及時(shí)了解東道國(guó)的勞動(dòng)用工法律，加強(qiáng)與工會(huì)的交流和了解，盡全力獲得工會(huì)的支持和信任。并購(gòu)?fù)瓿珊?，仔?xì)研究并建立一套合理的職工安置方案和有效的激勵(lì)機(jī)制，穩(wěn)定人心、留住人才。加強(qiáng)與員工的溝通、加深彼此的了解，建立信任機(jī)制、避免人才流失和反并購(gòu)情緒的滋生。

（2）實(shí)現(xiàn)文化的融合。由于不同企業(yè)之間，尤其是東西方企業(yè)之間，在經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)價(jià)值觀、勞動(dòng)人事方面存在著很大的差別。如果整合不當(dāng)，可能會(huì)帶來(lái)管理決策低效率，企業(yè)目標(biāo)不統(tǒng)一，管理費(fèi)用加大，企業(yè)缺乏凝聚力等負(fù)面影響。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該具體問(wèn)題具體分析，在保持自身核心文化和尊重目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)有文化的前提下，找到并購(gòu)雙方企業(yè)文化的兼容點(diǎn)。在該點(diǎn)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化雙方的融合性和兼容性，以達(dá)到“求同存異”和“取長(zhǎng)補(bǔ)短”的目的。

（3）技術(shù)方面的整合。目前中國(guó)汽車行業(yè)技術(shù)獲取型的并購(gòu)日益增多，技術(shù)整合工作顯得尤為重要，如果整合不力，會(huì)影響整個(gè)品牌，達(dá)不到海外并購(gòu)的目的。在技術(shù)整合方面國(guó)內(nèi)汽車面臨這樣一個(gè)難題：如果直接使用并購(gòu)獲得的先進(jìn)技術(shù)，勢(shì)必增加成本，抬高價(jià)格，很可能會(huì)失去中低端產(chǎn)品市場(chǎng)；如果摒棄技術(shù)的引進(jìn)又無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過(guò)并購(gòu)獲得先進(jìn)技術(shù)的目的。針對(duì)這一困境，中國(guó)汽車企業(yè)可以一方面放緩品牌融合的速度，仍然保持各自原有的市場(chǎng)和品牌形象，維持老客戶，另一方面加快技術(shù)的融合和后續(xù)研發(fā)，找到提高母公司技術(shù)和降低并購(gòu)企業(yè)成本的最優(yōu)平衡點(diǎn)。

張娟.金融危機(jī)后中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的機(jī)遇[J].時(shí)代金融，2011 年第4 期