潤華4S店：沒有硝煙的客戶爭奪戰(zhàn)

楊志杰

杰克的小店在墨爾本市一個社區(qū)的邊上，雖然這個社區(qū)內的數百戶居民住的很分散，但杰克對他們都十分熟悉。他知道大家的生日，知道每個居民正經歷著怎樣的生活變遷。比如說40歲的中年男人理查剛剛換了更為體面的工作；17歲的肯申請到了一所知名的大學，新婚不久的露西上月有了小孩。

照例，對于這些美好的改變，杰克都會送去祝福。這一天，杰克拜訪了露西，他給露西帶來了一些嬰兒用品作為禮物，在離開露西家時，杰克委婉地表示，露西可以考慮換一輛家庭用的、大一點的轎車了，畢竟二人世界的生活一去不返。

小區(qū)的很多居民都稱他為“我的朋友杰克”。從杰克的爺爺，到他的爸爸，再到杰克，一家三代都在做同一件事情：管理一家規(guī)模不大的汽修店，為小區(qū)的居民們提供快修、換胎、洗車等服務。

在杰克小店的門口，總會停著幾輛過氣的二手車。除了小區(qū)日常的汽車照料外，杰克還提供二手車的置換、購買，新車的銷售等服務。當然，新車一般都需要預定。

杰克是澳大利亞一家知名汽車廠商的員工，這家廠商雖然自己也制造汽車及配件，但更多的業(yè)務集中在車輛的貼牌銷售上。比如，將通用、福特等廠商的汽車貼上自己的品牌銷售出去。因此，將這家廠商看作是一個專門的汽車零售公司也不為過。這家廠商通過眾多像杰克這樣的員工，使自己的銷售觸手遍及澳大利亞大量社區(qū)。

潤華集團CIO張小兵在講述杰克的故事時，眼中充滿期待。在張小兵看來，杰克掌握的是真實、有效的客戶資源；杰克做的是更加到位的客戶關懷；杰克帶來的是更好的業(yè)績和更多的利潤；而在社區(qū)居民的眼里，關于汽車，首先想到的是杰克，然后才是生產商；杰克們做的事情，正是潤華集團期待的一種銷售模式。

舊模式與新挑戰(zhàn)

潤華集團是山東最大的乘用車4S店連鎖企業(yè)，旗下擁有十幾個汽車品牌的數十家4S店，遍布山東全省。在濟南地區(qū)，潤華集團還有著20余家汽車快修店。

對于故事里的杰克而言，擁有客戶資源是再平常不過的一件事情了；對于張小兵來說，雖然擁有客戶，但想要真正擁有客戶資源，并將客戶資源運用起來，在過去很多年是一個艱難的挑戰(zhàn)。

這個挑戰(zhàn)表面來看，來自于各4S店中的IT系統(tǒng)，事實上挑戰(zhàn)來自于4S店的經營模式。

在汽車市場，只有獲得了汽車廠商的經營許可，才可以開設4S店。在10多年的時間里，潤華陸續(xù)開設了一家又一家店。每開一家店，強勢的生產商都會安裝自有業(yè)務系統(tǒng)，并要求潤華必須使用這些系統(tǒng)工作，否則將面臨處罰。這些系統(tǒng)與廠商自己的系統(tǒng)實時連接，實時傳送數據。不同品牌的4S店，系統(tǒng)自然不同，即使是同一品牌的兩家店之間，系統(tǒng)也互不相通。潤華的數十家4S店，彼此孤立運行，系統(tǒng)的種類達到了20多種。

雖然依靠廠商系統(tǒng)，各店能夠很好地開展業(yè)務。但從潤華集團的角度來看，其并沒有統(tǒng)一的業(yè)務平臺，無法從全局運營和管理公司。更為關鍵的是，潤華也不真正擁有客戶資源，因為數十萬的海量客戶數據分散在各個系統(tǒng)當中，不允許提取，更難以做挖掘和分析。

運營公司與掌控客戶，其實是一枚硬幣的正反兩面。作為一家經銷商型的公司，成功的運營模式，應當是由客戶驅動的。

外部環(huán)境也決定了掌握和運營客戶資源迫在眉睫。

近年來，汽車市場競爭日益慘烈，單車銷售成本不斷增加，價格戰(zhàn)大行其道。中國的汽車銷售告別了過去只要一拿到廠商許可，開設了4S店，就可以日進斗金的時代了。按照張小兵的調查，很多業(yè)內此前經營業(yè)績較好的單體4S店，開始出現轉讓或倒閉現象。而各汽車廠商為4S店制定的銷售任務，依舊高高在上。一方面，汽車銷售是資金密集型業(yè)態(tài)，廠家把貨壓給4S店，4S店銷售不暢，資金成本難以承受；另一方面，4S店完不成任務也就很難從廠商那里獲得更多的支持。很多過去的拳頭產品，市場表現也乏善可陳。例如，為了完成任務，豐田的一些車型，4S店目前都是在虧損銷售。具體到潤華，其汽車版塊的年銷售額雖然在百億元之上，但毛利率僅在3%左右。

“汽車是一種很特殊的產品，沒有一種產品像汽車這樣，在完成了銷售之后，客戶還會與銷售商之間保持如此緊密的聯系。與家電、手機等廠商不同，汽車廠家不面對客戶，不論是銷售、維修，還是其他的服務，都需要通過經銷商來完成。”張小兵說，4S店想要生存，就必須把利潤點從前端的汽車銷售向后端遷移。例如，從裝具的銷售、二手車的置換、保險、汽車金融、維修等方面發(fā)掘更多的利潤。

要做到這些，首先要做的事情是把客戶資源“搶”過來。

誰的客戶

一些強勢廠商，如上海通用、上海大眾等對客戶資源的管控度之高，超乎想象。以大眾為例，在潤華大眾4S店的系統(tǒng)中，大眾掌控的客戶數據涵蓋了已成交用戶和所有潛在用戶。

廠商之間的對決是殘酷的。以升級購車為例，通用希望將自己的高端客戶資源遷移到凱迪拉克，豐田希望將自己的高端客戶資源遷移到雷克薩斯，大眾在新帕薩特之上沒有相應的車型，但也不希望自己的客戶資源流失。

沒有廠商希望4S店將自己的客戶資源引導到其他品牌，但對于潤華而言，購買什么品牌并不重要，重要的是在潤華購買。

廠商將客戶資源視為自己的禁臠，給了張小兵當頭棒喝。從1993年進入潤華到2006年之間，張小兵一直負責潤華的信息化建設。2006年，張小兵調任潤華濟寧區(qū)域銷售總監(jiān)。

當時，張小兵下轄的一家廣汽豐田4S店開業(yè)。張小兵希望在旗下各店系統(tǒng)中篩選一些目標客戶，做有針對性的告知和營銷，廠家對此則不予理睬。雖然在每家店，張小兵都能看到客戶界面，可是面對數萬客戶資料，卻無從篩選。

潤華的區(qū)域銷售總監(jiān)、各店店長們，此前對這一問題已深有體會，且漸漸習慣，因為沒有好的辦法，也就將其看作是最為正常不過的事情。

張小兵認為信息化可以解決這個難題，雖然店面很分散，客戶資源有幾十萬，人工二次錄入客戶資料的工作量極大，但通過流程安排，通過體系搭建，依靠成百上千的銷售顧問，是可以實現潤華自有客戶系統(tǒng)搭建的。

在濟寧，張小兵做了初步嘗試，建立了區(qū)域小型的客戶系統(tǒng)。他也多次與公司各個層級的人士溝通，系統(tǒng)需求逐漸整理了出來。

在張小兵看來，潤華系統(tǒng)與廠商系統(tǒng)應當有本質的區(qū)別。廠商系統(tǒng)的本質不是為4S店提供經營管理服務的。廠商最關注的是銷售了多少新車，銷售了多少配件；而4S店最關注的是客戶的貢獻度。廠商系統(tǒng)中的客戶貢獻度，絕不是客戶對4S店的真正貢獻度。廠商不關注的，往往是4S店關注的：比如客戶維修的工時、客戶購買的養(yǎng)護用品、客戶的貸款購車、客戶的保險、客戶的二手車銷售等。即便廠家允許從其系統(tǒng)中篩選忠實客戶，結果也會荒腔走板。比如，一個客戶購買了幾輛捷達車，對廠商來說是忠實客戶，但對4S店來說，往往不是，因為客戶購車之后，可能再也不會回來了。

2009年張小兵調任潤華集團CIO，同時負責潤華集團汽車版塊的行政、工商法務、資產管理、大客戶、運營等業(yè)務，相當于兼任潤華汽車運營總監(jiān)，以便更好地推動IT變革。

在張小兵的主導下，潤華開始了大規(guī)模IT建設。在他心目中，完美的信息化系統(tǒng)應當圍繞經營客戶展開，同時服務企業(yè)經營管理，讓每個底層業(yè)務的財務、業(yè)務等信息流能實時直達上層，公司將管控到經營過程中的每個節(jié)點，同時公司各層級的運營也會實現規(guī)范管理。

這個大的IT平臺激發(fā)了潤華決策層的野心。他們提出了“全生命周期、全價值鏈”的口號，希望潤華憑借系統(tǒng)在客戶用車的全生命周期為客戶提供服務：一是讓客戶在某輛單車的生命周期內，一直在潤華上保險、保養(yǎng)、維修；二是在客戶自己的生命周期內，每一輛車都在潤華完成交易，二手車在這里置換，新車在這里購買，并完成所有后續(xù)服務。潤華希望掌控客戶與車的全價值鏈。

“信息化的最高目標，就是通過IT帶來經營模式的改變?！睆埿”f。

客戶漏斗

張強是潤華集團的會員，買車的時候，他曾去了通用4S店、豐田4S店，后來他購買了大眾的一款車。事實上，他前后去的三家店都是潤華旗下的門店，張強對此并不敏感。

但在潤華的三家4S店，三個銷售顧問對張強的各種信息越來越清晰，他們彼此知道他在哪些車型間猶豫，猶豫的原因是什么，知道他的職業(yè)、年齡、偏好等各類信息。

張強的潛客層級也在潤華的系統(tǒng)中由C級調到了B級，再調到了A級，最后交易達成，成為正式會員。

潤華提出了雙品牌戰(zhàn)略，在汽車廠商品牌之外，突出潤華品牌，希望客戶認知潤華。雖然張強實現了成功交易，但對潤華而言，張強似乎并沒有認知這個品牌，對此潤華并不氣餒。

張小兵和他的同事們按照“客戶漏斗”的想法制定了一套體系，主要目的是“不放過”每一個來店和來電的客戶。

這些客戶一旦與潤華4S店有所接觸，銷售顧問就會將其信息錄入系統(tǒng)，成為最初級的潛在客戶。銷售顧問會根據與這個客戶接觸的持續(xù)深入，不斷錄入新的信息，并調整客戶的層級。這是一個必須的工作，因為隨后的交易實現，必須要從潛客庫中調取完備資料。

對于不同層級客戶的維系，潤華都有規(guī)定，例如C類客戶要保證每個月至少跟進一次，B類客戶要保證每周至少跟進一次，有可能馬上成交的A類客戶則要求每天跟進一次。

潤華鼓勵不同店之間的銷售互相競爭，顧客的信息在這個過程中會越來越完善。對于每個銷售顧問，潤華要求其每周篩選手中的潛在客戶，使其規(guī)模不超過100人，以保證每個客戶都能得到很好的服務，如果自己不做篩選，系統(tǒng)會進行智能強制篩選。

銷售顧問可以將自己認為高附加值的客戶留下，并將低附加值的客戶轉出?？蛻魯祿坏┺D出，就進入了數據庫重新分配，這些客戶如果在另一個銷售手里產生了交易，原來的銷售顧問也會獲得一定的獎勵。

系統(tǒng)也會對來店的客戶做出智能判斷，是誰的潛客會自然分配給這個銷售去接待。系統(tǒng)還會保證銷售顧問的客戶量，會不斷給客戶不足的銷售分配潛客。

當然，總有一些客戶似乎永遠無法達成交易。在潤華，這些客戶被稱作“戰(zhàn)敗客戶”，將進入DCC電話營銷環(huán)節(jié)。由于戰(zhàn)敗客戶的規(guī)模龐大，而汽車銷售的專業(yè)性又強。潤華并沒有采用call center的形式，而是在每個店里組建了DCC小組。這樣的小組一般由4個人組成，一個人負責呼進業(yè)務，兩個人負責不斷呼出，第四個人是銷售顧問。DCC小組招來的客戶，由第四個人負責接待。

這個完全由信息化部門提出來的方案，取得了不錯的成績。在凱迪拉克4S店，試點第一個月，該店的銷量就提升了25%。

此前，潤華集團對這些客戶只是簡單地進行戰(zhàn)敗原因分析，而沒有繼續(xù)跟進，DCC電話營銷不僅能了解客戶更真實的想法，也能有針對性地為每個猶豫的客戶做出銷售方案。

這就像一個漏斗，一層層去篩選客戶，不放過每一個機會。張小兵說，對于潤華來說，IT技術是否先進并不重要，關鍵是要看這個技術能為業(yè)務帶來什么?！岸遥庥屑夹g是不行的，還要靠體制來保障，靠模式來支撐?！彼f。

全生命周期

在將潛在客戶變?yōu)檎綍T之后，對于潤華而言，一切才剛剛開始。

所有買車的客戶都將成為潤華的會員，從這一刻起，潤華的系統(tǒng)才開始真正計算這個客戶所能帶來的價值。

客戶將獲得一張會員卡，客戶在潤華的每一次消費，每一個業(yè)務的辦理，都會按照一定的規(guī)則積分。積分越高，意味著客戶帶給潤華的價值越多，客戶的層級也就越高，其享受到的服務也會越多。比如，潤華會為積分高的客戶在保險到期時，預先墊資購買保險；也會組織他們參加一些高價值的免費活動等。

對于張小兵和潤華的客戶服務團隊而言，基于客戶數據的挖掘和分析工作正在進行。

張小兵有一個困惑，對于客戶數據的分析，最難的是那些隱含信息的挖掘。比如客戶選擇購買別克汽車，他看重的是這系列車型的安全性，那么是什么因素導致客戶更看重安全的呢？

“這些隱含的信息很難從表面的數據分析出來的?！睆埿”f，一旦破解了這個秘密，就會迅速提高成交率。在他看來，往往只有那些積分高的老客戶，在長期服務之后，潤華才有希望破解這些秘密。針對這些秘密，潤華才能為客戶制定出全生命周期的服務策略，這才是良性發(fā)展的客戶關系。

因此，在張小兵的主導下，潤華的銷售顧問們，目前更多關注的是延期的銷售，比如客戶在購車后，向客戶推銷含有一定金額的保險卡，客戶在購買之后，將獲得一年的免費保險，但是卡里的金額需要在第二年、第三年使用。

類似的銷售策略有很多，遍及潤華的各個業(yè)務板塊。主要目的是通過放棄一部分當期成本來長期捆綁客戶，讓客戶把所有的服務都放到潤華。

對一個客戶而言，他每年按時保養(yǎng)、按時上保險，幾年后能帶給潤華多少利潤，潤華應當付出多少維系成本，都是可以被核算的。

在上線了CRM、供應鏈等各種信息化系統(tǒng)之后，潤華根據客戶數據的分析和篩選，也做了大量有針對性的營銷活動。

另一個由IT直接驅動的業(yè)務是車聯網，這也被張小兵看作是潤華未來競爭的殺手锏。

現在的張強已經能夠充分認知潤華的品牌了。

每次張強開車來到位于濟南西站附近的潤華大眾4S店保養(yǎng)時，店門側的顯示屏都會打出歡迎的字樣，并提示張強由幾號前臺來為其服務。大多時候，在他停好車的時候，服務人員就會出現在他的車邊上。

服務人員會告訴張強，這段時間他跑的高速比較多，輪胎磨損較大；或者會告訴張強，這段時間他在市內堵車路段行駛較多，油耗明顯增加。不論是何種情況，服務人員都會向張強提出具體的保養(yǎng)計劃。

車輛的這些情況，張強其實是清楚的，在他的手機上裝有一個APP。通過這個APP，張強能夠了解自己車輛的各種狀況，實時檢測到車輛的健康情況，了解車輛的油耗，分析自己的駕駛習慣，了解車輛的違章情況，車輛的過往行駛路徑等。張強還可以通過這個APP導航，遠程防盜，發(fā)微薄，將自己的油耗信息、車輛信息等，發(fā)到一個車友群里互動。

對于張強來說這更多是一個玩的東西，但他是在買車的時候，鎖定了潤華三年的保險服務，才獲贈了后裝車聯網設備。張強的另一個代價是每個月要向中國移動購買1個5元的流量包。

以前的車聯網業(yè)務大多由廠商主導，或由運營商推動，潤華開啟了車聯網服務的一種新模式。

所謂的車聯網業(yè)務，其背后的本質是，潤華集團向客戶“銷售”了一個產品，并在提供一些服務的基礎上，增加客戶的黏性，讓客戶更多的來店，更多的消費。

對于潤華來說，正是因為其有著能夠為汽車提供落地服務的能力，才成為了這個車聯網業(yè)務的主導者。山東移動作為潤華的合作伙伴，正在推廣這項業(yè)務，所有辦理業(yè)務的用戶的服務落地，都將由潤華來提供。更多的客戶將綁在潤華的服務序列當中。

王恒超是車聯網項目的參與者，在他的眼中，這個業(yè)務后續(xù)還可以提供大量的本地生活信息服務，也可以在車輛經過某地時，提供一些附近街邊及時的廣告信息服務等。一個充滿想象力的圖景正在展開。

張小兵說，對于客戶的經營，他發(fā)現自己開始摸到門路了。他說：“任何一個技術和業(yè)務的推廣，肯定是雙贏才可以。”